麥肯錫企業十五五規劃方案
麥肯錫十五五規劃方法論淡馬錫模型的內核分析及本地化移植淡馬錫的經驗強調三個目標，即政府與企業的分離，資本運作的效率，和工業的競爭力。在中國，國有資產證券化要立足于本國實際，以服務于國家戰略，優化國有資產配置，提高國有資產的行業競爭力，并兼顧國有資產的保值增值為目標。麥肯錫的 “戰略矩陣” 和 “價值鏈分析” 為本土企業提供了理論支撐，幫助他們厘清 “做什么” 和 “怎么做” 之間的界限，將重點放在 “戰略性新興產業”、“傳統工業轉型升級” 和 “技術創新” 這三個方面，構建出一條以資本運營為主、以實體工業為輔、以技術創新為主、以技術創新為主、以資本運營為輔、以技術創新為主的融合發展之路。  戰略協同體系戰略定位“自上而下” 和 “自下而上” 的雙向互動貫穿于戰略協同制定的全過程。集團整體戰略定位是以國有經濟的布局、資產證券化的程度和企業資產的動態變化為基礎的：在國有經濟占主導地位的情況下，以深化國企改革、實現國有資產的保值增值為重點；如果民營經濟占主導地位，那么就應該引導公私資本的融合，促進其發展；而新創集群，則側重于扶持初創企業，健全創新生態環境。這種動態的調整，直接擊中了目標不一致、戰略僵化的痛點。  業務單元戰略以集團整體戰略為軸心，由業務單位制定具體實施計劃。通過全員參與、實時修改，加強協作，達到 “整體統一 + 單元柔性” 的效果。分層戰略設計有效地打破了條塊分割的局面，保證了資源的精確分配。  變革管理變革管理不再是次要的，它是戰略實施的重要手段。麥肯錫的變革曲線理論以目標一致為激勵機制，以分階段、分層次、分層次的方式進行管理，使員工對變革的抵制逐漸消失，從而提高了企業的組織適應能力。 外部分析和標桿研究外部性分析外部輸入包括政策導向，國有企業改革趨勢，重點產業發展趨勢，區域比較分析等，為戰略規劃提供了信息基礎。  內部分析回顧 “十四五” 發展戰略實施的得與失，歸納組織的能力和資源優勢，為下一步的戰略規劃提供三維坐標。 標桿研究以國際一流的運營商和國內的先進模式為參照，以功能定位，業務模式和利潤模式的三維分解為基礎，以案例分析的深度為基礎，為企業的戰略創新奠定基礎。 戰略定位、戰略目標與業務組合創新多維度的戰略定位集團的戰略定位與地區經濟結構緊密結合，根據國有企業、民營企業、新興企業的分布比例，對集團的發展重點進行合理的調整。  戰略目標體系短期（2021 年 — 2022 年）重點建設轉型機制，完善運行機制；中期（2023 — 2025 年）：通過市場導向培育具有較強競爭能力的產業集群；長期則以硬體指標如資產、收入、利潤和上市公司數為錨，畫出明確的發展路線。該垂直遞增體系解決了目標設置和實施路徑之間的分離痛點。  業務組合戰略集團的業務布局將 “雙主體、一通道” 業務、證券化業務、不良資產處置業務、基金管理業務和自營業務有機結合，體現了多元化而非分散化、協同而非重疊的經營理念。投資業務以 “直投 + 基金” 鎖定新興行業制高點；資本運營以股權運營為主線；資產管理以多元化方式整合資源；金融服務以 AMC 等機構為支撐；產業運營以并購和孵化雙線推進科技前沿。采用業務層次開發戰略，有效地將孵化、成長、成熟階段的業務類型區分開來，以達到資源的集中和共享。 戰略實施的保障體系組織控制與管理：一種精細的授權與收益分享制度集團要根據子公司的業務類別和發展階段對控制權限進行區分。通過優化二級單元的結構和職位設置，構建利益分享機制，消除部門之間的隔閡，增強組織的活力。這種精細的管理方式，可以防止在大型的傳統企業中經常發生的 “跑冒滴漏” 的問題。  人才戰略完善市場導向的選人用人制度，實行分級、分類管理，強化年輕干部和中層干部的培養，并建立橫向流動通道，形成層次分明、生機勃勃的干部隊伍。不斷創新的人才激勵機制，為企業戰略的實施提供了堅實的保障。 薪酬激勵實行市場化的員工薪酬，并根據公司的發展階段對員工的激勵機制進行動態調整。在建立長效機制的同時，把黨的建設與激勵機制有機地結合起來，加強黨組織的政治領導，保證戰略轉變的方向和價值導向。  戰略執行規劃短期、中期和長期的執行清單和路線圖以實現階段目標為中心，制訂了時間表，明確了時間、職責、重點措施和評價標準。路徑圖以可視化的方式將企業目前的狀況、重要的行動、困難的挑戰，以視覺的方式傳達出來，既是企業實施戰略的導航，也是戰略監測和動態調整的依據。  戰略概要圖設計集團 “十五五” 發展戰略目標、戰略布局、戰略實施步驟、戰略實施保障體系等，均以戰略總覽圖的形式作了高度概括。從開始到遠景結束，每個關鍵節點，每個戰略行動都清楚地顯示在視覺藍圖上。這樣的全景表示可以有效地提高戰略一致、執行和監測的效率。 案例實際的經驗教訓戰略合作的實質是各利益相關者之間的多層次動態博弈。制度和市場、政策和企業的緊張關系只能通過分層、合作、內外結合的動態模式來解決。  變革管理不僅在于 “減阻力”，而且在于 “增動力”，“增活力” 是變革管理的重要內容。通過共識機制、階段性成果傳遞，不斷激勵團隊，滾動推進戰略。 標桿研究與外部分析應該是 “防火墻”，在創新突破和規避風險中發揮作用，而不僅僅是一種形象工程。 人才與激勵機制的建設并不是結束，而是企業戰略生命周期中的動力源泉，需要與企業的發展同步升級，與市場的變化同步靈活調整。 戰略概要圖與視覺藍圖的運用，可以有效地縮短 “認知距離”，使戰略思想更好地為企業所接受，從而提高企業的執行力。 麥肯錫方法論創新麥肯錫的戰略管理工具和變革管理全過程模型在多家國有資本運營平臺的戰略咨詢中發揮了重要作用，對戰略協同、業務整合、組織變革起到了積極的推動作用，使國有資本運營平臺實現了從被動經營到主動經營的轉變。在這個過程中，目標的動態調整，利益相關者的管理，激勵的階段性和可視化的表達，都是成功的要素。 總結麥肯錫的戰略規劃方法的創新之處在于，它是一個全方位、多角度、多層次的邏輯回路，包括外部環境的掃描，內部資源的評估，標桿案例的學習，戰略目標的確定，戰略組合的構建，戰略實施的階段性，組織和人才的管理，激勵機制的優化，以及戰略概要圖等可視化的表達工具，環環相扣，一步一步地進行。它不僅有 SWOT 分析、價值鏈分析、矩陣分析等先進的管理理論，而且融合了動態調整權重、合作反饋、激勵創新等先進的管理思想。 93頁 |
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