 外賣引流初顯效，供應(yīng)鏈錨定增長基本盤。 鯨商(ID：bizwhale)原創(chuàng) 作者 | 達(dá)爾聞 外賣大戰(zhàn)后，京東交出首份成績單。 美東時間8月14日盤前，京東發(fā)布了業(yè)績公告。2025年Q2京東營收3567億元，同比增長22.4%。京東的營收是最近3年多以來增長最快的一次。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)普遍增長放緩的背景下，京東的這份成績格外亮眼。但是高增長背后的代價是歸屬于普通股股東的凈利潤為62億元，同比下滑50.8%。 京東最開始做外賣時引發(fā)了行業(yè)激烈的討論。現(xiàn)在Q2的業(yè)績大幅增長核心動力是什么？外賣這場仗打的究竟值不值，電商的基本盤有得到流量反哺嗎？ 在業(yè)績電話會上，京東管理層明確表示，“外賣業(yè)務(wù)不是追求一兩個月的短期成績，我們希望長期做下去，五年、十年、甚至二十年，目標(biāo)始終是可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式。” 在一個新周期下，京東正在用今天的錢買明天的勢，下一盤全新的棋局。 借勢：外賣已成流量引擎京東做外賣的初衷是為了借勢。 因?yàn)殡娚痰臐B透率見頂。外賣的核心是為了引流，用高頻的外賣帶動低頻的電商。劉強(qiáng)東曾明確表示，“我們（外賣）虧的錢，相比去抖音、騰訊買流量的錢還是要劃算的。” 從Q2的結(jié)果上來看，外賣完成了階段性的目標(biāo)。京東的用戶暴漲。數(shù)據(jù)上，Q2季度活躍用戶數(shù)同比增長超過40%，用戶購物頻次同比提升超過40%，明顯高于前幾個季度的增長速度，這在成熟的互聯(lián)網(wǎng)市場也是非常罕見的。 京東外賣業(yè)務(wù)日單量突破2,500萬單，近200個餐飲品牌銷量破百萬，京東與超15萬名全職騎手直簽勞動合同、為其繳納五險一金。 包含京東外賣在內(nèi)的即時零售業(yè)務(wù)已經(jīng)成為核心流量入口。據(jù)Questmobile數(shù)據(jù)，5月京東秒送MAU（月活躍用戶人數(shù)）已達(dá) 1.65億，占京東APP整體流量的26.6%。 京東要的是外賣和電商之間的協(xié)同，所以無心戀戰(zhàn)陷入到惡性競爭當(dāng)中。 數(shù)據(jù)顯示，今年Q1外賣和即時零售訂單份額上京東只占1%，但在7月21日到27日時，京東份額已經(jīng)上漲到9%。在京東占據(jù)外賣市場第三極的位置后，京東沒有去參與0元購沖擊短期的市場份額，而是節(jié)省資金和實(shí)力來做自己差異化的優(yōu)勢，把七鮮小廚推到臺前。 畢竟無數(shù)次外賣大戰(zhàn)已經(jīng)驗(yàn)證了，燒錢補(bǔ)貼帶來的效益是短期的。京東的特長是做供應(yīng)鏈。
七鮮小廚是為了取代幽靈外賣的生態(tài)位。采用的是菜品合伙人模式，租金、人力、運(yùn)營成本都是京東出資，餐飲商家只需要負(fù)責(zé)菜品研發(fā)和食材供應(yīng)鏈的協(xié)同。 幽靈外賣是在選址和食材上節(jié)約成本，用低價搶走了訂單。七鮮小廚是在好和省上發(fā)力，標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化集中采購降低成本，無堂食的門店選址維持現(xiàn)在“省”的優(yōu)勢；人工投放食材，機(jī)器人新鮮現(xiàn)炒，減少食品安全的問題，在“好”繼續(xù)發(fā)力，走品質(zhì)化的路線。 首店上線一周日均訂單超1000單，復(fù)購率高于行業(yè)220%，帶動周邊3公里商圈數(shù)千餐廳總體訂單環(huán)比增長12%。 未來3年，七鮮小廚將開出1萬家門店。規(guī)模效應(yīng)下，七鮮小廚也有希望給京東主站帶來穩(wěn)定可持續(xù)的流量。 京東在外賣大戰(zhàn)中，犧牲短期的利潤，尋找長期的流量。機(jī)構(gòu)曾測算京東Q2調(diào)整后凈利潤將下滑70%，實(shí)際上京東下滑了49%，相比之下已經(jīng)節(jié)約了很多成本。 Q2包含外賣在內(nèi)的新業(yè)務(wù)虧損148億元，用這部分錢換用戶40%的高增長是一筆非常劃算的買賣。 京東外賣的客單價很低，外賣負(fù)責(zé)引流，還要靠電商業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)化。京東的電商基本盤有吃到外賣的利好嗎？ 轉(zhuǎn)化：優(yōu)勢品類的供應(yīng)鏈底色轉(zhuǎn)化高頻流量核心還是靠供應(yīng)鏈。在外賣造勢下，京東的電商基本盤終于好起來了。 京東零售板塊的收入3101億元，同比增長20.6%。利潤也改善了，經(jīng)營利潤率4.5%，去年同期為3.9%。僅這0.6個百分點(diǎn)的利潤率提升，就有180億的利潤增加，足以覆蓋外賣業(yè)務(wù)的投入。 按照產(chǎn)品類別的口徑來看，商品收入同比增長20.7%。其中電子產(chǎn)品及家用電器商品收入同比增長23.4%；日用百貨商品收入同比增長16%。今年618大促期間，購買用戶總數(shù)同比翻倍，訂單量超過22億單。 因?yàn)榫〇|的基本盤是3C數(shù)碼家電，所以近兩年的業(yè)績增長總是被歸功于國補(bǔ)的紅利。事實(shí)上，當(dāng)國補(bǔ)已經(jīng)實(shí)行一年多后，消費(fèi)力已經(jīng)被透支了一部分。京東還能保持現(xiàn)有的增長模式，核心還是靠自己的供應(yīng)鏈優(yōu)勢。
首先是強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系，確保商品供應(yīng)穩(wěn)定，并提供可靠的履約和配送服務(wù)。 一個很有代表性的品類是電視，在國補(bǔ)利好下，消費(fèi)者購買力增加，更愿意購買大尺寸的電視改善生活。 傳統(tǒng)的物流存在配送慢、破損率高、安裝收費(fèi)混亂的問題。例如有消費(fèi)者在社媒上吐槽，買臺電視，國補(bǔ)省了3000多元，但安裝費(fèi)要花2000元，合計下來根本沒有省多少。京東物流推出了送裝一體，基本上下單第二天就可以安裝好，節(jié)省了數(shù)周的預(yù)約時間和安裝費(fèi)用。 對于這部分消費(fèi)升級的用戶來說，對服務(wù)也有更大的追求，京東過去的服務(wù)和品類心智已經(jīng)完成了基礎(chǔ)的市場教育。京東原來就有的心智只會隨著國補(bǔ)進(jìn)一步深化，這是友商短期無法超越的。 聯(lián)合京東上線送裝一體后，百吋電視差評率下降了三倍，好評率同步提升了7倍。 其次是線上線下的運(yùn)營協(xié)同能力，能夠快速與地方政府對接，推動各地項(xiàng)目快速落地。國補(bǔ)需要平臺方先墊資后結(jié)算，需要有強(qiáng)大的現(xiàn)金流實(shí)力。 京東的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)有很強(qiáng)的抗周期性。傳統(tǒng)電商沒有被即時零售沖垮，兩者都會占據(jù)自己的生態(tài)位。京東的供應(yīng)鏈帶來的價格、品質(zhì)、服務(wù)的基礎(chǔ)，短期內(nèi)難被即時零售取代。 穿越周期，京東不舍品質(zhì)在互聯(lián)網(wǎng)和零售這個成熟的市場上，22.4%的營收增長已經(jīng)不常見了。京東能逆勢上漲的原因是對宏觀背景和行業(yè)趨勢快速洞察，提前布局，順勢而為。外賣引流，電商創(chuàng)收。京東正在走出調(diào)整期，駛?cè)腠橈L(fēng)區(qū)。 值得注意的是，無論是七鮮小廚品質(zhì)外賣的定位，還是通過供應(yīng)鏈和服務(wù)激活電商，京東都在為了穿越周期，做更長遠(yuǎn)的謀劃。 京東選擇走品質(zhì)路線。 消費(fèi)正在緩慢地復(fù)蘇，同時也在出現(xiàn)很多新的變化，消費(fèi)者對于產(chǎn)品、價格、服務(wù)的需求越來越高，對于任何一家零售商來說，單獨(dú)追求某一項(xiàng)的極致很容易引發(fā)反噬，比如一味地追逐低價。 過去電商行業(yè)走了一段彎路，集體學(xué)習(xí)拼多多，價格戰(zhàn)并沒有帶來明顯的增長。當(dāng)下京東選擇回歸自己的優(yōu)勢。 活得久才能更好的穿越周期。零售的核心競爭力藏在供應(yīng)鏈的“毛細(xì)血管” 里。海外零售巨頭早已驗(yàn)證這一路徑。Costco 通過全球直采、大規(guī)模定制壓縮流通成本，山姆依托精準(zhǔn)選品和供應(yīng)鏈協(xié)同打造溢價能力，二者均以 “后端供應(yīng)鏈效率 + 前端品質(zhì)口碑” 完成穿越經(jīng)濟(jì)周期的卡位。
在國內(nèi)，京東也在做同樣的布局。 線上鞏固優(yōu)勢。依托自建物流的倉配網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)商品從產(chǎn)地到消費(fèi)者的最短鏈路；通過大數(shù)據(jù)分析消費(fèi)趨勢，反向賦能廠商優(yōu)化生產(chǎn)，減少無效庫存；針對3C、家電等核心品類，建立全鏈路品控體系，從源頭杜絕假冒偽劣。同時提出買機(jī)器人上京東的口號，布局新興的消費(fèi)市場。 線下也在加速布局實(shí)體。截至Q2末，包括京東之家、京東手機(jī)數(shù)碼專賣店、京東電腦數(shù)碼專賣店等京東3C數(shù)碼門店突破3,000家；京東MALL累計開業(yè)門店24 家。在香港市場，正式完成對香港佳寶食品超級市場的收購。 這種“重資產(chǎn)” 模式或許短期成本更高，卻在長期構(gòu)筑了難以復(fù)制的壁壘。供應(yīng)鏈的深度決定了平臺能否接住用戶升級的需求。 互聯(lián)網(wǎng)反內(nèi)卷的本質(zhì)，是從“零和博弈”轉(zhuǎn)向“共生共贏”。過去，在電商和外賣的兩大戰(zhàn)場上，部分平臺通過補(bǔ)貼戰(zhàn)、價格戰(zhàn)爭奪流量，看似實(shí)現(xiàn)了規(guī)模擴(kuò)張，實(shí)則透支了商家利潤與服務(wù)質(zhì)量。無效內(nèi)卷，并沒有讓業(yè)績快速增長。反而降價走量的模式，生意越做越累，低價對消費(fèi)的刺激效果越來越小。 反內(nèi)卷的背景下，平臺型模式需要重新平衡商家、用戶和騎手之間的利益，外賣平臺的增長應(yīng)該是建立在整個餐飲行業(yè)健康發(fā)展、騎手權(quán)益得到充分保障的前提下，這樣的增長比過去無效內(nèi)卷的階段更有含金量。 下半場，不再是跑馬圈地的游戲，而是精耕細(xì)作的比拼。市場正在獎勵長期主義者。 |
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