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諾基亞，曾占據全球手機市場40%份額的巨頭，曾靠“摔不壞的質量”“簡潔的功能機系統”稱霸14年，辦公室里掛滿了歷年的銷量冠軍獎杯，高管們開會時總說：“這就是我們的成功密碼，永遠不能變?！?/span> 2013年，被微軟收購后之時，說“我們沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了。” 到底是什么打敗了“成功的巨頭”？ 每當看到這樣的企業衰落，我們總會習慣性追問：是對手太強了嗎？是市場變化太快了嗎？還是運氣不好錯過了風口？就像諾基亞，很多人說“是iPhone的觸屏革命太突然”“是安卓系統的開放生態太兇猛”。 當然，這是外部環境因素，那看看內部呢，不是因為沒有戰略高度，而是很多一把手和管理者認為把成功復制下去，就能一直贏。 在大多數企業的認知里，“成功”是可以復制的法寶。 靠“性價比”占領市場的企業，會把“低價策略”寫進公司章程；靠“渠道為王”崛起的品牌，會把“經銷商數量”當成核心KPI；靠“爆款產品”走紅的公司，會反復套用“過去的爆款公式”。 他們堅信：只要守住“成功的經驗”，就能抵御一切風險。就像諾基亞的管理層，始終認為“用戶需要的就是能打電話、發短信的手機”，把過去的成功模式當成了“永恒真理”。 但現實往往給這類企業一記響亮的耳光： 柯達早在1975年就發明了數碼相機，卻因為“怕影響膠卷業務（過去的核心成功）”雪藏技術，最終在數碼時代破產； 雅虎曾是互聯網門戶的代名詞，靠“流量廣告”賺得盆滿缽滿，卻拒絕擁抱搜索引擎和社交浪潮，只因“過去的盈利模式太成功”； 這些企業不是沒能力創新，不是沒看到趨勢，而是被“過去的成功”捆住了手腳——就像一個人總穿著過去合腳的舊鞋，哪怕腳長大了、路變了，也不肯換雙新鞋，最終只能在原地摔跤。 所以企業最大的對手，是過去成功的自己。 真正打敗企業的，從來不是外部的對手或變化，而是那個被過去的成功困住的自己。這種“成功的反噬”藏在三個隱蔽的陷阱里： 1. 思維固化：把“特定經驗”當成“萬能公式” 過去的成功往往依賴“特定時代 特定場景”：諾基亞的功能機成功，是因為2000年代用戶對手機的需求就是“通話穩定”；柯達的膠卷霸權，是因為當時沒有更便捷的影像存儲方式。 但當時代變了（用戶需求升級、技術迭代），過去的“成功經驗”就會變成“思維牢籠”。就像有人靠“報紙廣告”做火了生意，就認定“新媒體都是花架子”，卻沒看到用戶早已從報紙轉向手機。 2. 路徑依賴：走熟了老路，就不敢走新路 經濟學上的“路徑依賴”告訴我們：一旦企業在某條路上嘗到成功的甜頭，就會下意識重復這條路。 某餐飲連鎖靠“加盟模式”快速擴張，就拒絕嘗試直營管理，最終因加盟商品控失控砸了招牌。他們不是沒看到新路，而是“走老路太舒服”，舒服到忘了“路是會消失的”。 3. 傲慢盲區：用“成功光環”遮住了對變化的感知 當企業沉浸在過去的成功里，很容易產生“我們永遠正確”的傲慢。管理層聽不進新意見，員工不敢提新想法，整個組織失去了對市場的敏感度。 就像諾基亞的工程師曾多次提出“發展觸屏手機”的建議，卻被管理層駁回：“我們的按鍵機賣得這么好，為什么要改？”這種傲慢讓企業對用戶的新需求、技術的新突破視而不見，等危機爆發時，早已錯失轉型的最佳時機。 為什么“過去的成功”注定會成為“今天的枷鎖”？ 因為成功本質上是過去環境下的解決方案，而商業世界的核心規律是永遠在變化： 用戶需求會升級（從“能用”到“好用”再到“愛用”），技術會迭代（從功能機到智能機，從PC互聯網到移動互聯網），競爭規則會改寫（從“渠道競爭”到“用戶競爭”，從“產品競爭”到“生態競爭”）。 真正的企業長青之道，從來不是“守住成功”，而是“打敗成功的自己”。就像華為任正非說的：“華為沒有成功，只有成長。”成長的本質，就是敢于對過去的成功說“不”：過去的模式要迭代，過去的經驗要更新，過去的優勢要重構。 比如十倍數增長來源于結構性變化，從認知到行為的結構性變化。比如從過去的1000家門店到未來的3000家門店，從之前的直接到店長，說到與做到距離很短，到現在隔著區總和大區總，說到與做到的距離越來越遠，就開始需要干部共識、工具支持、績效牽引、能力提升、榜樣展示、數據跟進等系統化建設。 能讓企業倒下的，從來不是時代的浪潮，而是不肯隨浪潮前進的“固執”；能定義企業高度的，從來不是過去的巔峰，而是能否在巔峰時，依然敢從“成功的舒適區”里跳出來，重新出發。 可以以客戶為中心，多問問，十年前成就你的那批客戶，十年后還會成就你嗎？ |
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