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8月8日，廣汽番禺總部，華望項目召集幾百人開了個動員會，基本涵蓋了廣汽所有核心部門。到了下午會議結束時，所有人豎著大拇指在鏡頭前點贊。 廣汽董事長馮興亞后來在微博上轉發了這張大合影，寫了一段文字說，華望項目是廣汽“番禺行動”改革的重要一環，要破釜沉舟、背水一戰。 一個月前，馮興亞還發了一條和華望相關的微博，配圖是一張和任正非的合影：二人在深圳華為的一間會客室里握手，意指華為和廣汽非同一般的聯手。馮興亞說，雙方就汽車產業趨勢、營銷創新、客戶洞察、公司改革治理及合作項目推進等進行了深入學習交流。
華為進入汽車領域多年，此前任正非和車企大佬站在一起的合影并不多見。不過，今年多了起來，8月9日長安汽車董事長朱華榮也在社交平臺曬了一張與任正非、徐直軍的合影，言外之意，長安和華為也將進行新一輪的合作。 任正非走進汽車圈背后，是華為和車企的合作邏輯發生巨變： 內部對合作模式不再爭議，統一了從“全面主導轉變成生態協同”的認知，隨后華為開始放手擴大汽車領域的朋友圈。 這意味著，經過十二年的磨合，華為在汽車領域找到了技術理想和商業現實的最佳結合方案。華望就是在這一背景下的第一個全新項目，被稱為華為和車企的“第四種合作模式”。 01、與車企的邊界重構 2013年，華為成立車聯網實驗室，開始以ICT技術為基礎，進軍汽車領域。 在后來的十幾年中，華為汽車經歷了三個階段：第一個汽車技術輸出階段，給車企供應通信模塊和車載系統；第二個是深度合作階段，以2019年成立智能汽車解決方案BU為標志，推出了HI（Huawei Inside）全棧解決方案，2021年開始推智選車方案，在銷量上獲得驗證；第三個是2024年開始的生態擴張階段。 在確立生態共建前，華為高層一直繞不開一個問題，那就是和車企合作的邊界到底在哪里。特別是新能源智能汽車波瀾壯闊的創新狂飆中，這層關系被反反復復地修正了多次，外界也一直在質疑華為究竟算不算在造車。 最初任正非給華為汽車領域的定位是“增量部件提供商”，但經歷了零部件供應模式中的奧迪斷供，Hi模式中北汽極狐的抵觸后，華為終端的智選車模式意外跑了出來，并在問界身上獲得了市場驗證。 但也就是在這個階段，華為被質疑得最多。同時期，北汽極狐陷入困境，銷量不佳；上汽提出車企“靈魂論”，矛盾很尖銳；廣汽相對溫和，但也只繼續推進以技術供應為主的合作。 后來有人說，廣汽董事會當時投票以11：0否決了和華為的深度合作，是判斷失誤。實際上，從后來快速上馬華望項目看，廣汽可能是在尋找最佳臨界點。 因為就在同一年，華為內部開始重新審視和車企的關系。2023年，任正非簽發文件重申“不造車”，要求拆除問界門店的華為標識。 2024年，華為的汽車業務又發生了重大的轉變：一是成立引望公司，隨后承接了車BU，形成了獨立的技術開放平臺；二是華為終端的余承東承認，鴻蒙智行“五界”布局已達能力極限，支持將銷售權歸還車企（如智界、尚界），轉向“輕資產”運營。 華為和車企的合作，由“全面主導”調整為“核心標準把控+生態協同”。也就是說，華為想清楚了，基于復雜的生態，科技公司和車企的關系，肯定不是蘋果和富士康。很快，智選車模式不再擴張。 到了2025年，主導車BU的華為輪值董事長徐直軍提出“智能化開放平臺”理念，通過合資公司引望去平衡控制權與開放性。 而廣汽在這兩年里，并沒有像外界說的和華為決裂，反而和華為保持了密切的溝通。一是技術合作，包括傳祺、埃安的很多車型都采用了乾崑智駕、智能座艙等技術；二是高層互動，廣汽在2024年中就曾派出過一個中高管團隊，進入華為總部深度學習。
談了兩年“戀愛”后，雙方了解進一步加深，再加上華為的巨變，此時的廣汽認為，談婚論嫁的時機來了。 2025 年 1 月 10 日，廣汽董事會正式批準創建“GH”項目公司，聯合華為打造全新高端智能新能源汽車品牌——華望汽車，采取廣汽控股、華為賦能的運行模式。 廣汽和華為的這一波操作，用得上“全球第一CEO”、通用電氣前CEO杰克·韋爾奇說過一句名言： 戰略合作的最佳時機，是雙方都處于變革臨界點時。 02、生態協同的“華為時刻” 華望的模式可以說是華為和車企合作模式的升級版，本質上還是華為做“技術底座”，但實操層面，它進行多方面的創新，所以也有人稱之為“HI+智選”的混合模式。 廣汽為了承載超越原有板塊的商業模式和商業邏輯，創立了一家獨立的汽車公司華望。 在股權上，廣汽推行“輕控股”模式，持股比例或將降低至40%以下。國企降低控制權，通過股東結構的多元化聚集資源，顯然，廣汽希望從頂層設計和機制上，打開華望的創新空間和想象空間。 華望模式區別于以往的主機廠與供應商的合作模式（技術供應、品牌聯名、部分代研），其核心是“體系級融合”：引入華為 IPD（集成產品開發）和 IPMS（集成產品營銷）全流程體系，從用戶需求洞察、產品定義、研發迭代到營銷落地，廣汽與華為的協同貫穿每個環節，而非單純的 “華為出技術，廣汽造車身”。 換句話說，就是像智選車模式一樣華為全程參與，但又像HI模式一樣保留車企的靈魂，關鍵詞是深度融合和分工重構。 可以說，華望是華為確立汽車領域的“生態協同”戰略后，第一個全新的項目。就市場預期而言，華望在華系中的地位，可能類似于智選車時代的問界。 但和問界“全鏈條接管”不一樣的是，華為做的是“智能化開放平臺”，這也是徐直軍稱要擴大汽車朋友圈的原因。所以，華望可能是華為在技術賦能與資源約束之間找到平衡后的第一槍。 華望和阿維塔也不一樣，甚至可以說是阿維塔模式的升級版。阿維塔是華為和車企合作新階段的代表，在引望平臺下，2025年將原來的HI合作模式升級為“HI Plus”。 不過，阿維塔目前的短板也很明顯：一是因為產品開發周期長，通常需24個月以上，成本高昂導致車型定價偏高；二是品牌知名度較低。 產品開發周期長，可能意味著合作上融合和分工存在問題，導致“智能駕駛功能適配整車”耗時長、磨合效果不確定。 華望模式設計之初，就考慮到了“車企與科技公司各管一段”的合作慣性問題。華望依靠與華為體系共生的“跨團隊聯合開發機制”，華為工程師與廣汽技術團隊同步辦公，讓智能與制造從“物理結合”變成“化學融合”。 現在看來，效果很明顯。從華望項目公司創建到2026年上半年推出第一款車型，華望用時不到18個月，此后，很快會推出第二款車。上新速度非常驚人，效率遠高于傳統模式下的車企。 混合模式可能會真正將華為塑造車新能源智能車時代的“博世”，從這個角度看，這是車界的“華為時刻”。 03、兩個“一半”的競爭 新能源智能汽車市場是否還需要一個新品牌？這是曾經困擾了雷軍很久的問題，也是華望等后來者可能要被外界一直追問的問題。 但其實這個問題并不難回答。很簡單，傳統燃油車向新能源智能汽車的轉型，如果從消費需求看，最大的變革不是能源變革，而是汽車從代步工具變成電子消費品。 截至目前，能源的變革幾乎已經完成，技術和消費都趨于成熟，但汽車作為科技產品屬性的競爭，只能算是初級階段。所以，我們看到，為什么小米入局后，并沒有出現趕晚集的場面。 所以，決定因素在于核心競爭力在哪里。小米的優勢之一是，對電子產品消費心理的把握，比大部分傳統車企要強；而華望的核心競爭力在于，華為形成的芯片（MDC計算平臺）和算法（ADS智能駕駛）等技術壁壘，以及對科技產品的消費洞察，再加上廣汽的智造和資源整合能力，優勢更明顯。
如果再看遠一點，木桶邊最長的那塊板，可能是軟件。硬件的領先可能只有6個月，但軟件的領先可以達到三到五年。而智能汽車的終極競爭只有一個，那就是軟件生態。 廣汽高層想得很清楚，這塊長板，車企可能已經不可能和華為這樣的科技公司競爭。廣汽副總經理閤先慶也公開說，中國最好的駕駛輔助方案不是來自于整車企業，而是在華為、momenta等第三方供應商。 另一個層面，從目前汽車行業的競爭格局看，盡管市場上也形成了年銷近400萬輛的頭部車企，但去年中國所有車企的利潤之和，還沒有豐田一家多。 說明了兩個現實問題：一是中國市場車企的競爭格局并沒有固化；二是中國汽車的品牌溢價太低，甚至可以說處于草莽期，品牌影響力仍然極不穩定。 華望的判斷是，牌桌上還有空位，而且自己有一副好牌。如果技術研發等從0開始，要成功已經很渺茫，但是站在巨人肩膀上豎一個新品牌，可能是時代的必然。 從零部件供應到HI模式、智選車合作模式，華為已經觸及了國內新能源智能車的半壁江山。華望在與非華系的競爭中，其含華量的優勢會非常明顯，不過，那只是一半市場，在另一半市場，它還面臨華系內部的競爭。 這是華望模式的設計者，以及華望管理團隊要深度思考的核心問題。從目前華望的動作看，他們肯定深度研究過“五界”和阿維塔等車企，因為在機制設置、模式等方面，最大程度地規避了短板。 比如，阿維塔在市場端面臨的核心問題有：一是直營模式初期投入大（門店建設、人力成本），疊加華為技術授權費用，導致持續虧損；二是增程版產品虧電油耗高、動力差，能量轉化率偏低，噪音問題突出。 華望則有針對性地設計了全新的渠道合作模式，并沒有采用直營。8月7日，在華望的渠道招商大會上，華望稱，參考行業成熟的渠道模式經驗進行優化，從根本上確保合作伙伴風險可控、確保渠道市場穩定，采用劃區授權和以銷定產模式。首批規劃面向核心40城開展網點招募評審。 華望團隊真正的挑戰，不在于增程等是否有技術優勢，甚至雙方的融合、消費需求洞察、產品定義、智能制造、資源配合等，這些廣汽和華為本來就有，而在于打造具有獨特性格的、高知名度的、巨大資產價值的品牌，這也是華系品牌內部競爭中最大的差異化。 華望項目，不只決定了廣汽和華為在智能化的下半場競爭中，能達到什么高度，更可能是“車企+科技公司”的模式，在全球新能源智能汽車轉型中商業邏輯的驗證。對廣汽和華為而言，它都是星辰大海。 |
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