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隨著旅游業的強勁復蘇，現在的游客，早已不是當年跟著旅行團小紅旗走的“小白”。打開三五個App比價、刷遍小紅書找攻略、蹲直播間搶券、甚至為了一頓地方特色早餐決定去哪玩，在線旅游已經從“訂票工具”的競爭，進入“服務+內容+生態”的全維度絞殺戰。  作為中國OTA（在線旅行代理）絕對龍頭，攜程用了二十年時間，筑起了以高端酒店、機票代理、商旅服務為核心的三道護城河，僅在2025年第一季度，攜程就營收138億元，同比增長16%，根據中國旅游研究院預測，2025全年，國內出游人次將突破60億，旅游總花費將達到6.5萬億元。對比去年，出游人次將增長約7%，消費規模將增長13%。 復蘇勢頭明顯但競爭結構已徹底改變。旅游業這片紅海，正被來自不同維度的玩家分食。傳統OTA陣營中，同程旅行憑借微信入口和下沉市場策略穩居第二梯隊；飛豬依托阿里生態和平臺模式，在年輕人和中高端自由行市場中不斷滲透。 更兇猛的沖擊來自“跨界打劫”。美團憑借本地生活和酒店團購的強勢地位，從“本地住宿”反向切走旅行預訂份額；抖音、小紅書等內容平臺，直接用短視頻和直播“種草”，完成從內容到交易的閉環，打得傳統OTA措手不及。攜程這位曾經的“老牌霸主”，正站在一個前所未有的十字路口。 攜程的“帝國奠基”之路 攜程的發展歷程，堪稱一段“資本＋運營”雙輪驅動的經典商業故事。在互聯網的早期階段，大多數公司還在比拼網頁設計和信息展示，攜程卻選擇了一條更重、但也更有壁壘的路：靠線上服務和線下地推，硬是抓住了商務旅客這個高端市場。 而更關鍵的一步，是攜程在資本層面的強勢布局。從收購藝龍、合并去哪兒，再到投資同程、拓展海外市場，攜程幾乎是用“買買買”的策略，一步步整合了整個在線旅游市場。這一系列操作之后，攜程基本拿下了機票、酒店這類標準化產品的線上流量入口。從機票、酒店、景區門票、租車、甚至簽證，都能在攜程上“一站式”解決。這套覆蓋全品類、貫穿出行生態的打法，在過去的二十多年里幾乎難以被撼動。 說到護城河，攜程最深的優勢還在于供應鏈。尤其是酒店資源，攜程在全球合作酒店超過140萬家，國內高星酒店的合作覆蓋率接近100%。也就是說，不管你想訂哪家，攜程基本都有；就算你沒明確目標，也能給你推薦。在其他平臺還在愁房源的時候，攜程早就和各大酒店集團簽訂了包房協議、鎖定了專屬庫存。這種對供應鏈底層的掌控，不是短期內能模仿或超越的。 最后，不得不提的是攜程的服務。航班突然取消？酒店去不了？人在國外遇到麻煩？這時候，攜程24小時在線的客服才能真正體現價值：幫你重新訂票、協調酒店、甚至聯系大使館。這種“出了問題有人管”的安心感，是很多用戶，尤其是商務人士和家庭旅客，始終信賴攜程的根本原因。在在線旅游這個行業，信任，才是最昂貴的資產。 攜程的軟肋在哪兒？ 然而，當一二三四線城市年輕人成為消費主力，當旅行決策從“功能需求”轉向“內容激發”，當“本地生活”和“遠方旅行”的界限越來越模糊，攜程這位老大哥的弱點，早就被同行看得清清楚楚，現在正被全方位針對。 最直接的打擊，還是在“價格”和“流量”上。同程旅行靠著微信支付的入口瘋狂下沉，專攻低線城市。“機票盲盒”、“98元住酒店”這類活動搞得風生水起，說白了就是燒錢換市場。飛豬則背靠阿里這棵大樹，從支付寶、淘寶導流，再靠“雙11”、“618”這種大促節點，用“囤旅游”的方式搶走大量訂單。比來比去，用戶越來越覺得“攜程貴”，尤其是在年輕人和價格敏感群體里，流失得特別明顯。  更狠的其實是跨界打擊，美團和抖音壓根不按常理出牌。美團的邏輯特別直接：“吃飯的人，也要住店”。靠著在本地生活領域7個多億的年交易用戶，它推的“酒店+餐飲+門票”套餐，打得攜程“只訂房”的模式有點難受。抖音和小紅書就更“可怕”了，直接把用戶找旅行的方式，從“搜索”變成了“發現”。大家刷著短視頻、看著圖文，不知不覺就被“種草”，順手在小程序里就把單給下了。這種“內容直接帶交易”的超短鏈路，讓攜程那套“搜索-比價-下單”的傳統玩法，顯得又慢又重。 除此之外，攜程的“重模式”也正在變成包袱。為了保證服務體驗，自建地面團隊、養大量客服和質檢，成本高、負擔大。一旦大家消費變得更謹慎，哪怕只是為了省100塊，用戶也可能扭頭就走。對手們卻一個比一個“輕”：同程倚仗騰訊，飛豬靠阿里，玩的都是流量生意；美團和抖音更是把旅游當成現有業務的“變現渠道”，邊際成本低得多。 攜程現在真得好好想想：怎么既守住服務這條線，又能把成本壓下來，扛得住這么血腥的價格戰。 攜程的突圍之路 攜程不是沒察覺到危機。一邊提出了“深耕國內、全球布局”的戰略，另一邊又努力向“內容+營銷”轉型，方向是沒錯，但真正落地執行，挑戰太大了。 首先，內容短板不是一天兩天能補上的。雖然攜程做了“攜程社區”、“旅拍”這些功能，想搭建自己的內容池，但跟抖音、小紅書那種海量、鮮活、用戶自發創作的爆款內容比起來，攜程的內容還是顯得太“官方”、有點單調，傳播力也不夠。 說白了，攜程骨子里還是個“交易型”平臺，用戶來這就是為了訂票訂房，訂完就走，很少有人愿意在這閑逛、互動、消費內容。要想改變這種用戶習慣？難，簡直像重新做一個平臺。 其次，生態協同考驗的是內部到底能不能真正打通。攜程旗下品牌不少，像攜程、去哪兒、Trip.com、Skyscanner，各自覆蓋不同人群和市場。但它們的會員、數據、供應鏈能不能全部連通，形成合力而不是自己跟自己“內卷”，這是個現實難題。再加上攜程還投了文旅、餐飲、金融這些項目，它們跟主業務之間怎么協同，才能實現“1+1＞2”，而不是分散精力、左右互搏？這一切，都還得打一個問號。 OTA沒有終局 旅游，終究是關于人的體驗的經濟。攜程二十年來積累了最寶貴的資產不是酒店庫存，而是中產用戶的信任感和復雜供應鏈的組織能力。若能以用戶為中心，重新梳理產品邏輯、擁抱內容生態、打破流量自閉，攜程未必不能在下半場打出漂亮反擊。 美團強在地推、抖音勝在內容、同程猛攻下沉、飛虎背靠阿里，攜程唯有回歸“服務”本質，同時長出“科技”翅膀和“內容”靈魂，方能在混戰中守住王座。否則，巨頭圍獵之下，城墻再厚，也怕蟻穴千里。 護城河再深，也怕生態降維；服務再好，也需流量滋養。攜程不可能通吃所有市場，但必須在高端市場做到無可替代，在技術效率上做到極致，在內容與生態合作上更開放靈活。 |
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