【原】YouTube二十周年：從“寄生蟲”到媒體巨頭的歷程（上）

今年，YouTube 慶祝了其成立二十周年。在其母公司谷歌/Alphabet 的領導下，它已牢牢占據全球最大視頻觀看平臺的地位——這個平臺最初曾被電視界唾棄，但如今卻被視為與觀眾互動的首選之地。國際行業媒體C21近日推出了回顧Youtube崛起歷程的特別報道，影視產業觀察特別編譯了這篇報道，供業界參考。在今日刊發的上篇中，將追溯YouTube在早期發展中曾如何著手與媒體公司建立橋梁，以及Youtube如何推動了多頻道網絡（MCN）的興起。

Youtube的早期發展

2008年9月，時任 英國ITV 執行主席的邁克爾·格雷德（Michael Grade）將 YouTube 稱為“寄生蟲”，并指責其母公司谷歌靠搬運電視臺的內容過活。

次年4月，蘇珊·博伊爾（Susan Boyle）因一段在 ITV《英國達人秀》（Britain’s Got Talent）海選視頻風靡全球而家喻戶曉；她演唱的《我曾有夢》（I Dreamed a Dream）在 YouTube 上僅用四天就獲得了4000萬次觀看。如果說這位蘇格蘭歌手對自己一夜成名毫無準備，那么 ITV 也同樣措手不及。

由于當時缺乏允許在視頻旁投放廣告的商業安排，無論是電視臺ITV，還是制作方弗里曼特爾傳媒（Fremantle）和賽科（Syco），都未能從中獲利。兩周后，該視頻創下紀錄，觀看量突破1億次。大約就在此時，格雷德決定卸任。雖然這兩件事并無關聯，但 ITV 未能從這一早期的病毒式傳播現象中獲利，可以有兩種解讀：要么是對格雷德“寄生蟲”論的印證，要么是 ITV 管理層未能積極擁抱全球增長最快的視頻平臺的失職表現。

如今，情況已大不相同。ITV 與越來越多的電視臺和電視制作公司一道，愿意在 YouTube 上發布其節目的全集。那么，這一轉變是如何實現的？

YouTube由前 PayPal 員工查德·赫利（Chad Hurley）、陳士駿（Steve Chen）和賈韋德·卡里姆（Jawed Karim）于2005年創立。第一段視頻《我在動物園》（Me at the zoo）于當年4月23日上傳，彼時 Facebook（前一年推出）和 MySpace（2003年8月推出）正在爭奪最大社交網絡的頭把交椅。Dailymotion、Bebo 和 Metacafe 等充滿希望的競爭者紛紛涌現。

那還是“社交媒體”這個詞尚未出現的年代。誠然，寬帶速度已經足以支撐音樂傳輸，Napster 也早已掀起風暴，加速了蘋果推出 iTunes 的進程，但當時的大多數用戶行為仍集中在下載上。RealNetworks 的 RealPlayer 和微軟的 Windows Media Player 是當時的兩大主流軟件，提供了最接近流媒體的體驗，并在早期市場中領先于最初以動畫為基礎的 Macromedia Flash Player（后者作為瀏覽器插件的模式，最終讓它戰勝了前兩者的獨立播放器模式）。

網絡電臺剛剛開始興起，出現了 Last.fm 和 Pandora 等服務。但對于電影和電視行業而言，首要關注點仍然是打擊點對點（P2P）文件共享技術，比如 BitTorrent、The Pirate Bay 和 Megaupload。合法的互聯網視頻傳輸在當時仍然基本只是一個（遙不可及的）夢想。除了 BBC、NBC 和 CNN 等機構利用 Real 或 Microsoft 平臺提供新聞與偶爾的體育賽事直播（比如溫網和奧運會）外，電視行業對流媒體的嘗試僅限于少數實驗性娛樂形式。其中值得注意的就是恩德摩爾（Endemol）公司推出的開創性真人秀《老大哥》（Big Brother），美國的 CBS 和英國的 Channel 4 都通過各自的網站提供 24/7 全天候的直播鏡頭。然而，這些直播常常飽受緩沖和模糊畫質的困擾。

短視頻在當時已經存在。由芬蘭企業家米卡·薩米（Mika Salmi）創辦的公司原子（Atom）影業，已經與大衛·林奇（David Lynch）、蒂姆·伯頓（Tim Burton）、賈森·雷特曼（Jason Reitman）、喬治·盧卡斯（George Lucas）等電影人，以及《超級無敵掌門狗》（Wallace & Gromit）的制作方阿德曼動畫公司（Aardman Animation）等電視內容公司建立了創意合作。2006 年 8 月，就在谷歌以 16.5 億美元收購 YouTube 的幾個月前，MTV 電視網斥資 2 億美元收購了原子影業，其背后的母公司維亞康姆當時正參與對 YouTube 的競購。最終錯失這一機會無疑刺激了維亞康姆在 2007 年 3 月對 YouTube 和谷歌提起 10 億美元的版權侵權訴訟。

但彼時，YouTube 已因整合 Flash 技術而實現爆發式增長，這種技術使其能夠在全網傳播即時播放的嵌入視頻。該網站的日觀看量從 2005 年底的約 200 萬次，飆升至谷歌收購時的超過 1 億次——這筆交易被一位互聯網億萬富翁稱為“愚蠢透頂”，但隨后觀看量在維亞康姆發起訴訟時已超過 1.3 億。六個月后，谷歌推出了內容身份（Content ID） 系統，用于識別用戶上傳的受版權保護視頻，并讓版權方選擇刪除或追蹤其使用情況。

至于真正通過廣告分成實現變現，則花了更長時間，直到 2009 年 4 月才正式推出——正值前文提到的蘇珊·博伊爾《Britain’s Got Talent》片段走紅之際。事實上，谷歌內部一開始曾反對在 YouTube 上引入任何形式的廣告，擔心這會在“金鵝”還沒開始下蛋之前就把它弄死。

當維亞康姆的官司還在持續，英國英超聯賽（Premier League）、意大利 Mediaset電視臺、法國 TF1 電視臺和法國網球聯合會等紛紛向Youtube發起各自的訴訟時，另一邊越來越多的電視臺和制作公司開始探索 YouTube 的潛力。美國CBS電視網（當時尚與維亞康姆獨立經營）成為首個擁抱這一平臺的重要玩家。在谷歌宣布收購后僅 9 天，CBS 就與 YouTube 建立合作，通過 CBS 和 Showtime 品牌頻道提供《犯罪現場調查》（CSI）、《幸存者》（Survivor）、《嗜血法醫》（Dexter）、《單身毒媽》（Weeds）以及《大衛·萊特曼深夜秀》（The Late Show with David Letterman）等節目的片段。

在大西洋彼岸，BBC 成為首個與 YouTube 建立合作的公共廣播機構，推出了專門的新聞與公共服務頻道，以及商業部門 BBC 環球（BBCWW）的頻道。后者包括《最高檔》（Top Gear，當時全球盜版最嚴重的節目之一）、《神秘博士》（Doctor Who）和《地球脈動》（Planet Earth）等熱門節目的片段——這些節目后來都發展出了各自的 YouTube 頻道。

《最高檔》劇照

與CBS 和 BBC 的合作都是量身定制的個案，由 YouTube 代為銷售廣告，但它們為后來者樹立了模板。盡管有人抱怨谷歌廣告導入太慢，但“傳統媒體”盟友的名單在不斷增長。意大利公營電視臺 Rai 于 2008 年效仿 BBC，而弗里曼陀傳媒（Fremantle Media）也在差不多時間與 YouTube 簽訂全球協議。然而，由于涉及藝人、音樂授權及播出方權益的問題，該協議并未讓弗里曼陀從次年《英國達人秀》引發的“蘇珊·博伊爾熱潮”中獲利。

2008 年，YouTube 進一步提升了與電視機構的合作層級，首次簽署完整電視劇集的授權協議，以證明其資質。CBS 再次率先試水，提供了《星際迷航》（Star Trek）和《飛越比佛利》（Beverly Hills 90210）等劇集的完整集數。此后，國家地理頻道和探索頻道也紛紛加入，而隨著YouTube 開始測試視頻租賃的商業模式，美國所有主要電影公司——米高梅、獅門影業、索尼影業、華納兄弟、派拉蒙、迪士尼、福克斯和環球——很快通過在Youtube上的自有廣告支持頻道或點播交易的方式提供影片。

BBC環球公司 在 2009 年擴大了與 YouTube 的合作，加入了部分完整劇集，但這些內容僅向英國境外市場提供，以避免與由BBC 牌照費支持的 iPlayer 競爭。與此同時，英國的商業資助型公共廣播公司第四頻道（Channel 4）走了相反的路線，成為首個在本土通過 YouTube 提供完整劇集的電視臺。《皮囊》（Skins）、《窺視秀》（Peep Show）、《中間人》（The Inbetweeners）和《圣橡鎮少年》（Hollyoaks）等劇集全部上線第四頻道的 YouTube 頻道，同時與其自有的 4oD視頻平臺并行運行。第四頻道還開創性地獲得了在平臺上自主管理廣告銷售的權利——這是在 YouTube 面臨越來越多競爭時愿意做出的讓步。

這是跨大西洋電視行業前所未有的動蕩時期。YouTube 啟用 Flash 視頻的關鍵性轉變，加之撥號上網迅速被寬帶取代，使得影視盜版的威脅愈演愈烈。若內容提供方不主動與科技公司合作推出合法解決方案，或自行研發產品，就難逃 Napster 式的商業模式崩塌。

旨在提供互聯網電視觀看服務的Joost（最初代號“威尼斯計劃”[The Venice Project]）由 Skype 和 Kazaa 創始人賈納斯·弗里斯（Janus Friis）與尼克拉斯·詹斯特羅姆（Niklas Zennstr?m）于2007年推出，迅速與 CBS、維亞康姆和華納音樂等達成合作協議，但由于依賴 P2P 技術，以及部分美國電視網NBC環球和福克斯電視網的母公司新聞集團決心發展合資服務 Hulu，最終令這一計劃夭折。

在英國，BBC環球、ITV 和第四頻道曾就一項名為“袋鼠計劃”（Project Kangaroo）的視頻點播合作進行談判，但最終被行業監管機構否決。Hulu 把這一混亂視作進軍英國的機會，尋求與 ITV 合作，而 第四頻道則選擇與 YouTube 聯盟，原因正是這筆交易允許其掌控自有廣告銷售。而 ITV 在與 Hulu 談判時不愿放棄這項權利，導致合資合作未能實現。第四頻道與 YouTube 的最初合作如今已漸漸被人遺忘，但它極具開創性，并持續了約四年，直到新管理層決定將節目在線觀眾重新引導回其自有的 4oD平臺（后改名 All4）。

到 2009 年 10 月，YouTube 的日觀看量已達 10 億，2010 年 5 月升至 20 億，一年后達 30 億，再過九個月突破 40 億。

多頻道網絡（MCN）時代

與此同時，一系列初創公司相繼涌現，其中不少背后都有資深媒體高管支持，目標是打造各自的 YouTube 短視頻節目。這些公司包括由前 MTV 和 Nickelodeon 高管弗雷德·塞伯特（Fred Seibert）與赫伯·斯坎內爾（Herb Scannell）共同創辦的 Next New Networks；由威爾·法瑞爾（Will Ferrell）和亞當·麥凱（Adam McKay）創辦的 Funny or Die；以及Revision3、My Damn Channel 和 Machinima 等美國公司。英國則有專注喜劇的 YouTube 原生內容公司 ChannelFlip（后被Shine集團收購）以及精品藝人經紀公司 Gleam Futures。

與此同時，多頻道網絡（MCN）概念逐漸成形——這些公司專注于簽約 YouTube 上最成功的個人創作者。那時“網紅”（influencers）的概念逐漸流行，但“創作者經濟”一詞尚未出現。

Maker Studios、Fullscreen、BroadbandTV 以及德國SAT1電視臺的 Studio71 等公司的目標，都是盡可能多地與線上明星簽訂多年合同，幫助他們提升內容質量，并圍繞其發展商業模式，作為交換，公司從廣告收入中抽成。費利克斯·謝爾貝里（Felix Kjellberg，其更廣為人知的名字是PewDiePie）迅速崛起，成為全球訂閱數最高的 YouTuber，也是 Maker簽約網紅陣容的皇冠明珠，其代表作包括大熱系列《歷史說唱對決》（Epic Rap Battles of History）。時任 Maker 掌舵人是前恩德摩爾公司董事長兼 CEO 伊農·克雷茲（Ynon Kreiz）。Fullscreen 則主推喜劇人格蕾絲·赫爾比格（Grace Helbig），并獲得前 News Corp 總裁彼得·切寧（Peter Chernin）的支持。

其他公司如 MyVideoRights（同樣由彼得·切寧投資，后更名 Base79），則更多聚焦于利用 YouTube 與版權方合作將現有影視片段變現。英國的 Little Dot Studios（孵化自 All3Media）是后來出現的典型，在 2010 年代前半段 YouTube 頻道管理行業爆發式增長時登場，StyleHaul、Tastemade 和 AwesomenessTV 等細分領域公司也相繼加入。

這些公司最終大多被大型傳統媒體收購。RTL集團（弗里曼陀的母公司）投資了 BroadbandTV 和 StyleHaul；Studio71 收購了 Collective Digital Studios；夢工廠收購了 AwesomenessTV；探索集團接管 Revision3；華納兄弟投資 Machinima；迪士尼則斥資超過 5 億美元收購 Maker Studios。

這筆交易代表了 MCN 市場的頂峰。在此之后，大多數 MCN 要么被并入新東家更大的業務體系，要么逐漸消失。數千頻道的管理與變現，加之 YouTube 合作政策收緊與算法調整，給該行業帶來沖擊，而廣受關注的糾紛更是雪上加霜。最著名的案例是 Maker 與 PewDiePie 分道揚鑣，YouTube 因其部分被視為“反猶”的視頻撤下廣告。Kjellberg 與其他創作者也公開批評 MCN 模式。在雙方鬧翻僅幾個月后，迪士尼便將 Maker 并入迪斯尼數字網絡，而該部門后來也被關閉。

在本報道的第二部分中，將探討 YouTube 原創節目的發展歷程，以及為何它如今雖已不再直接委托節目，但在非體育類內容上的投資規模已超過 Netflix。

報道來源：

https://www./department/c21investigates/twenty-years-later-how-youtube-went-from-tv-parasite-to-partner-pt1/