|
深改風云公眾號第2251篇原創(chuàng)文章 知風云：在《意見》明確“把黨的領導嵌入治理”和“完善市場化機制”的當下，國企文化建設迎來由“宣傳文本”向“治理能力”升級的窗口期。 責編|億億 編輯|阿苓 2025年5月，《完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度的意見》（下稱《意見》）發(fā)布，明確提出，要堅持和加強黨的全面領導，把企業(yè)文化建設納入現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分。 這意味著，國有企業(yè)文化建設已經從“配角”走向“主角”，成為企業(yè)治理與發(fā)展的硬支撐。 特別是在“十五五”開局之年，國企要承擔服務國家戰(zhàn)略、推動產業(yè)升級、引領科技創(chuàng)新的重任。面對復雜的國內外環(huán)境，僅靠制度和資本遠遠不夠，必須依靠文化激活人的創(chuàng)造力和組織的凝聚力。 與此同頻，企業(yè)管理實踐也在倒逼文化升級：戰(zhàn)略落地、制度執(zhí)行、組織協(xié)同、人才發(fā)展、變革管理與規(guī)模控制等關鍵環(huán)節(jié)，都需要一種能在制度觸達不到的地方發(fā)揮作用的“軟硬一體化”力量。 在《意見》明確“把黨的領導嵌入治理”和“完善市場化機制”的當下，國企文化建設迎來由“宣傳文本”向“治理能力”升級的窗口期。  企業(yè)文化推動國企治理提升的時代邏輯：制度與文化的“雙輪驅動” 進入新時代，面對復雜多變的內外部環(huán)境，單靠制度的“硬約束”或戰(zhàn)略的“硬規(guī)劃”已不足以支撐企業(yè)長遠發(fā)展。只有把“看得見的制度”與“看不見的文化”有機結合，才能形成真正的“雙輪驅動”，為國企高質量發(fā)展提供不竭動能。 首先，黨建引領是國企文化的鮮明底色。 國有企業(yè)文化的獨特之處，在于它深深嵌入黨的領導和國家戰(zhàn)略之中。一個典型案例就是東北工業(yè)集團的“七彩黨建”實踐。 它把政治建設、思想建設、組織建設等七大方面以不同“顏色”進行具象化，不僅讓黨建工作變得直觀易懂，更將其轉化為推動科研、生產和治理的實際動力，成為企業(yè)文化與發(fā)展深度融合的生動樣本。 其次，文化是戰(zhàn)略落地的基因編碼。 再宏偉的戰(zhàn)略，如果沒有與之匹配的文化土壤，也難以生根發(fā)芽。華為長期強調“以客戶為中心、以奮斗者為本”，并堅持“長期艱苦奮斗”。 這種文化不僅支撐了標準化戰(zhàn)略的實施，還讓員工形成了強烈的使命感，從追隨者成長為行業(yè)引領者。文化與戰(zhàn)略的雙向強化，使華為在國際市場上持續(xù)保持競爭優(yōu)勢。 第三，文化與制度互為表里。 制度提供的是剛性約束，文化帶來的是柔性引導，二者結合才是現(xiàn)代治理的最佳解。 以央企中國石化為例，在推動安全生產時，不僅依靠制度條款進行強制要求，更通過“我要安全、我會安全、我能安全”的文化宣貫，把安全責任轉化為員工的內在自覺，從而實現(xiàn)了“他律”與“自律”的同頻共振。 總的來看，新時代的國企文化建設必須超越“口號式”的宣講，走向“制度化、場景化、常態(tài)化”的深度融合。唯有讓黨建之根扎穩(wěn)、戰(zhàn)略與文化同頻、制度與文化互補，國有企業(yè)才能在激烈競爭中穩(wěn)得住、走得遠，真正實現(xiàn)由“硬實力”與“軟實力”的耦合，邁向世界一流企業(yè)。  企業(yè)文化推動國企治理提升的實踐路徑：3*9落地方法 新時代國企文化建設既要把牢方向，又要落地生根。但如果停留在理念層面，文化很容易流于空泛，成為“墻上的標語”。 要讓文化真正成為生產力，就必須找到制度邏輯與文化邏輯的結合點，把頂層設計轉化為日常行為。 下面是知本咨詢結合新時期國企實際研究得出的一套“3×9”落地方法，分享給大家。三大原則、九條路徑。它把《意見》的治理邏輯與企業(yè)一線的經營邏輯打通，便于上手實施。 1、三大原則：方向對、機制硬、數(shù)據(jù)明 具體而言，國企文化建設需要遵循三大原則：方向對、機制硬、數(shù)據(jù)明。這三條原則既是文化落地的底層邏輯，也是避免文化“虛化”“空轉”的關鍵保證。 第一，方向對。 國企文化建設必須把牢政治方向，黨委要發(fā)揮“把方向、管大局、保落實”的核心作用，確保價值觀與國家戰(zhàn)略、行業(yè)周期、企業(yè)所處的發(fā)展階段同頻共振。 比如，當企業(yè)處在轉型期時，文化導向應突出創(chuàng)新和擔當；當企業(yè)承擔國家重大戰(zhàn)略任務時，文化則要凸顯使命感和責任感。只有方向正確，文化才不會流于表面，而能成為支撐戰(zhàn)略落地的核心力量。 第二，機制硬。 文化不能只停留在口號和墻上的標語，而要真正寫進企業(yè)的“硬機制”。這意味著要把核心價值觀融入“選育用留”的全過程，以及“業(yè)財法數(shù)審紀”的治理鏈條。 比如，在干部選拔中設立“價值觀一票否決”機制，在績效考核中將協(xié)同度、責任感納入考核指標，在激勵機制中對踐行核心文化的團隊給予加分或獎勵。 這樣一來，文化就不再是“說一說”，而是與人事、財務、審計、合規(guī)等關鍵環(huán)節(jié)緊密耦合，真正成為看得見、抓得住的約束。 第三，數(shù)據(jù)明。 文化要想發(fā)揮持久作用，就必須做到“可度量、可追蹤”。這就要求建立文化關鍵指標（KCI），并與經營KPI同步管理、同頻復盤。 比如，可以通過員工敬業(yè)度、跨部門協(xié)同效率、問題整改閉環(huán)率等指標，直觀呈現(xiàn)文化的實際效果。同時，還要建立定期復盤機制，讓“文化表現(xiàn)”像經營數(shù)據(jù)一樣透明化、公開化。 只有當文化能被“量化”，它才能避免成為空洞口號，而是與企業(yè)經營一體化管理的“硬指標”。 歸根結底，國企文化建設要做到：方向必須與戰(zhàn)略一致，機制必須剛性落地，數(shù)據(jù)必須透明量化。 唯有如此，文化才能從“看不見的力量”變成“看得見的生產力”，成為推動國企高質量發(fā)展的底層支撐。 國企文化建設不能只停留在口號和愿景上，而要通過一系列可操作的路徑，將文化理念轉化為治理規(guī)則、制度流程和員工日常行為。 2、九條實踐路徑：讓文化真正“長在組織里” 在三大原則的統(tǒng)領下，國企文化建設還需要一套具體的落地路徑，確保價值觀能夠真正進入制度、流程與行為。以下九條路徑，就是把文化嵌入組織運行的關鍵抓手。 路徑一：頂層設計——構建價值觀與“三張清單” 文化建設要從頂層設計開始，黨委牽頭提出價值觀與行為準則的“第一性原理”，董事會完善治理規(guī)則和監(jiān)督邊界，經理層制定文化實施細則。 通過這樣的頂層—中層—執(zhí)行層聯(lián)動，形成“三張清單”：價值觀識別清單、文化—戰(zhàn)略矩陣、文化風險清單。這樣一來，文化不再是抽象口號，而是從一開始就與治理、戰(zhàn)略和風險管理緊密結合。以下是三張清單的舉例：
 路徑二：治理嵌入——讓文化進入制度與機制 文化建設必須進入治理和制度層面。比如，把價值觀融入干部任期制和契約化合同，把“協(xié)同、責任、創(chuàng)新”等文化要素嵌入干部考核、末等調整和激勵機制當中。 特別是落實價值觀約束機制，可以有效防止“能力強但不認同文化”的干部進入關鍵崗位，確保用人導向與文化導向相一致。 路徑三：黨建引領——“黨建+業(yè)務”結合 要把黨建工作和文化建設結合起來，讓黨建成為推動文化落地的抓手。 比如，設計“黨建+科技攻關”“黨建+市場攻堅”“黨建+安全環(huán)保”等業(yè)務結合，把黨組織作用發(fā)揮與業(yè)務目標捆綁在一起。這樣既能突出黨建的政治引領作用，又能避免黨建和業(yè)務“兩張皮”。 路徑四：精益運營——塑造“效益優(yōu)先”的文化導向 在生產經營環(huán)節(jié)，要把“效益優(yōu)先”的文化理念嵌入預算管理、成本控制和流程優(yōu)化。 例如，推行精益生產的“降本、提效、穩(wěn)質、縮周”四類指標，把文化導向轉化為可以量化考核的指標，推動企業(yè)形成人人關心成本、人人追求效率的運營文化。 路徑五：并購整合——跨文化與國際化應對 在并購或國際化擴張中，文化沖突往往是最隱蔽，也最致命的風險。因此，企業(yè)必須像做財務盡職調查一樣，開展文化盡職調查，了解目標企業(yè)的價值觀、溝通方式、權力距離等。 在并購完成后，例如制定“100日文化融合計劃”，通過關鍵崗位對齊、雙向導師制和聯(lián)合儀式活動，緩解文化摩擦，形成共同的價值認同。 路徑六：數(shù)字化支撐——培育轉型期文化氛圍 數(shù)字化不僅僅是技術升級，更是組織文化的重塑。扁平化管理和敏捷團隊需要信任、透明和授權作為土壤。 如果沒有文化支撐，所謂的“扁平化”就可能演變?yōu)椤笆颉薄Ｒ虼耍瑖笠ㄟ^數(shù)字化工具搭建透明的數(shù)據(jù)看板，鼓勵員工“暴露問題”，讓團隊在信任和透明的氛圍中快速迭代。 路徑七：人才鍛造——讓奮斗者文化落在干部制度上 文化要真正發(fā)揮作用，必須在人才和干部培養(yǎng)中落地。可以建立“攻堅型、改善型、創(chuàng)新型”三類人才庫，通過項目化任務鍛煉干部的責任感和執(zhí)行力。 同時，要建立導師制、輪崗制和容錯清單，讓干部敢于擔責、敢于勝利。這樣一來，“奮斗者文化”就不僅僅是一句口號，而是通過組織制度得到保障和傳承。 路徑八：場景設計——通過行為化與儀式感強化文化 文化建設需要通過場景化設計來強化。例如，“一線十問”“五分鐘復盤”“首問負責制”“跨部門聯(lián)席機制”等管理場景，都能讓文化理念轉化為可感知的行為。 同時，還可以設計“紅黃牌機制”，對推諉、拖延等與文化相悖的行為進行即時提醒和糾偏。文化一旦進入日常工作場景，就能真正“長在組織里”。 路徑九：文化傳播——實現(xiàn)價值觀的“員工化表達” 文化要想真正被員工接受，就必須“員工化、接地氣”。企業(yè)可以通過故事征集、攝影比賽、青年沙龍等形式，把抽象的價值觀轉化為員工可感知、可講述的故事。 例如，阿里巴巴上市時邀請八位客戶敲鐘，而非公司高管，這種具象化的儀式就把“客戶第一”的價值觀傳遞得深入人心。 這九條路徑從頂層設計到治理嵌入，從業(yè)務場景到人才培養(yǎng)，從數(shù)字化支撐到文化傳播，構成了一個完整的“文化落地鏈條”。 它既確保了國企文化的政治方向，也增強了文化在戰(zhàn)略執(zhí)行、經營管理和員工行為層面的牽引力。通過這九條路徑，國企文化才能真正實現(xiàn)“可見、可感、可傳承”，成為推動高質量發(fā)展的“隱形硬實力”。  結語 通過原則和路徑的結合，國企文化建設就能形成'方向明確—機制支撐—路徑清晰’的完整閉環(huán)。 把文化當成生產力，不是再掛幾句口號，而是把文化變成制度、流程與行為的“看不見的手”，讓國企在復雜競爭中既“守正”又“出新”。面向新時期，國企文化建設的關鍵不在“寫什么”，而在“怎么用”。 當我們把方向正確的價值觀，裝進治理結構、轉成業(yè)務流程、體現(xiàn)為干部與員工的日常行為，并用數(shù)據(jù)與審計持續(xù)校正時，文化就會從“話語體系”進化為“生產力體系”。 這正是《意見》所指向的現(xiàn)代企業(yè)制度與中國式治理能力的同頻共振。  |
|
|
