穿越經濟周期的底層邏輯

1.定價策略：從“成本導向”到“用戶價值認同”

企業定價的核心矛盾，在于如何跳出“成本定價”或“競爭定價”的傳統思維，讓用戶主動認可價格背后的價值。

中國企業在改革開放40年的粗放式增長中，多以“制造企業”自居，定價邏輯往往局限于“成本+利潤”或“比競爭對手低5%”，卻忽視了最關鍵的問題：“我給客戶帶來了什么獨特價值？”

以百果園“高定價引發爭議”為例，其董事長提出“教育消費者”的言論之所以引發熱議，根源在于未建立用戶對“高價水果”的價值認同。

沒有人愿意被教育，消費者的認知是自我提升的結果。

真正有效的定價需先錨定用戶心智。鉆石通過“愛情永恒”的價值敘事，讓消費者接受其高價——用戶先認同“愛情珍貴”，再接受“鉆石可證明愛情”，價格自然穩固。

不同市場的定價差異明顯。大眾市場需以性價比爭奪體量，比如美的主品牌通過規模化生產降低單位成本，而高端市場則需重構價值錨點。

美的推出高端品牌時，并非單純提價，而是通過場景創新和功能迭代，讓用戶感知“溢價部分對應真實價值”。

此外，美的還通過多品牌矩陣，如“東芝”“CLOMO”，規避主品牌“性價比”的心智束縛，為高端定位鋪路。

值得注意的是，毛利的本質是“客戶的離開成本”。毛利越高，客戶替代成本越高；毛利越低，企業越易陷入價格戰。

胡賽雄提醒：“中小企業切勿空談'低成本戰略’，低成本的前提是規模效應，而規模的根基是價值被認可。”

2.降本增效：資源的高效配置而非“粗暴收縮”

降本增效的核心是“資源最優利用”，而非盲目裁員或縮減投入。

美的因家電行業低毛利特性，形成了“極簡主義”的運營哲學——通過精簡流程降低組織內耗。

例如將內部匯報PPT限制在10頁內，甚至要求高管用口頭匯報替代PPT，減少“為美化工作而工作”的虛耗。

劉欣坦言：“美的的精簡是被逼出來的，若有50%以上的毛利率，或許不必如此嚴苛，但低毛利行業容不得浪費。”

但節約不等于匱乏。就像“騎自行車去酒吧，該省省該花花”，雖然美的在價值鏈優化上精打細算，比如縮短庫存周轉天數，卻在研發上每年投入超百億元。

華為則從另一角度詮釋降本，以“開源”帶動“增效”。

胡賽雄引用任正非的觀點：“企業要像劉翔的身體，通過'攝入能量—耗散能量’變得更強健。”

華為認為，真正的效率提升來自規模擴張——當企業做大后，固定成本被更多業務分攤，效率自然提升。

賺不到錢的企業沒資格談價格戰，低毛利企業更應通過價值提升轉向高毛利，而非在'地板價’上內卷。

華為通過全球化布局擴大市場規模，使研發成本、供應鏈成本被更大體量攤薄，而非單純壓縮開支。

同時，“該花的錢必須花到位”，華為在5G技術研發上持續投入，最終形成技術壁壘。

3.銀發經濟：分層滿足需求，平衡商業與社會責任

銀發經濟的核心是打破“一刀切”思維，按老年群體的年齡、消費能力和需求分層布局。

60-70歲健康老人更傾向“積極老齡化”，需求集中在旅游，比如夕陽紅旅行團；社交，比如老年大學、合唱團；最后還有休閑，如候鳥式度假。80歲以上老人則更依賴康養服務，如醫療陪護、居家照料。

企業需避免“想當然”的產品設計。

例如，部分養老機構在高爾夫球場旁設點，卻忽視“能打高爾夫的老人更愿居家”的現實；一些品牌推出“老人鞋”時過度強調“防滑、助行”，反而被視為對活力老人的“年齡標簽化”，而另一些品牌以“正當午”命名，主打“活力老年”概念，反而更受歡迎。

劉欣提出“衣食住行康樂”六字框架：“衣、食、住、行”是基礎剛需，需保障品質與便捷；“康”（康養）與“樂”（精神愉悅）是增值點，需專業化服務支撐。

例如，某企業為白領家庭老人提供“封閉式服務社區”，配套24小時醫療團隊、興趣社團和智能監護設備，雖收費是普通養老院的2-3倍，但因解決子女“無法兼顧工作與照護”的痛點而持續盈利。

銀發經濟需兼顧商業價值與社會責任：既要通過標準化服務降低成本，如連鎖化康養機構，也要避免盯著“老年人儲蓄多”的表象，而應通過信任建立長期關系。

若只想著從老人身上賺錢而忽視服務，最終會失去市場。

1.創新管理：從“顛覆幻想”到“組合式改善”

創新并非必須是“從零到一”的顛覆，更多是“從一到優”的組合與迭代。

胡賽雄坦言：“華為的多數創新是技術集成，而非原創突破。”

華為5G技術的領先，源于對通信領域現有技術的優化組合，而非發明全新原理。

關鍵在于讓研發人員貼近市場，“把厲害的人推到客戶前線”，確保技術創新貼合真實需求。

美的則通過“分階段試錯”機制控制創新風險：探索期允許高容錯，如孵化智能家居新品時不強制短期盈利；擴張期嚴格考核，如成熟產品需達到預設銷量；收縮期則要果斷止損。

疫情期間，美的跟風推出空氣炸鍋、酸奶機等900多個SKU，后因缺乏長期價值，全部砍掉。

其止損標準基于“四個價值”：

創新有兩大心理學陷阱：一是“不敢輸就贏不了”，華為堅持“有糧倉才開辟第二戰場”，用主業利潤支撐新業務試錯；二是“沉沒成本干擾決策”，許多企業因“已投入太多”而繼續錯配資源，最終損失更大。

創新要像華為的“壓強原則”，在關鍵機會點集中資源，而非遍地開花。

2.數字化轉型：場景為基，人機共生

AI與數字化轉型的核心是“場景落地”，而非技術堆砌。AI若沒有具體場景，就像革命沒有根據地，難以生存。

某連鎖餐飲企業用AI監控后廚操作，通過圖像識別及時預警違規行為，如未戴口罩、食材過期，以替代人工巡檢的低效與疏漏。

華為則在海外基站維護中引入AI預測性維護，通過設備數據建模提前發現故障，降低停機風險。

美的的數字化轉型聚焦“人”的改變。“技術再好，人不配合也落地不了。”

美的在推進數字化時，通過“五個臺階”的逐步推動來培養和提升團隊能力：從基礎數據采集，到流程數字化，再到業務數字化，最終實現決策智能化。

美的T+3模式通過數字化進一步深化“以銷定產”，庫存周轉天數從45天降至12天以內，但這一成果的前提是業務部門與IT部門的深度協同。

對于個人而言，AI時代的核心競爭力在于“與機器共生”。

AI替代的是工具層（如重復性操作），但替代不了意義層（如需求洞察、戰略設計）。

美的數字化加大AI投入，可實時掌握十幾萬家終端門店數據，但做市場洞察和制定營銷策略仍需人結合市場趨勢做最終判斷。

1.企業出海：先判“要不要”與“能不能”

企業出海需先明確兩個問題：“要不要出海”和“能不能出海”。

“要不要出海”主要看國內市場是否飽和，是否需通過全球化獲取規模收益。“能不能出海”主要看產品是否突破能當地政策、技術、文化壁壘。

華為出海歷經四個階段：從“產品出口”到“本地化生產”，再到“全球研發”，最終實現“全球運營”，其核心是“中方核心團隊掌控+本地化協作”，確保戰略落地與文化適應平衡。

出海不能迷信'以夷制夷’，海外核心團隊需與總部緊密聯動，否則易被本地化團隊'反制’。

美的在初期是通過為跨過公司代工走出去，之后不斷加大與國際家電巨頭的合作，等到自身實力強大后，則通過收購加速全球化。

比如2016年通過收購日本東芝家電獲得技術與渠道，收購德國庫卡切入工業機器人領域，快速突破歐美市場準入壁壘。

劉欣強調：“出海不是把產品搬過去，而是融入當地運營。”例如，美的在東南亞市場推出適配當地市場的家電，在歐美則強調品質和環保認證，均是本地化的具體實踐。

中小企業出海的最優路徑是“跟隨客戶”。

若客戶在海外設廠，可同步配套服務，降低開拓風險。若暫無現成客戶，需明確目標市場避免“全球撒網”。

2.個人出海：三層能力支撐長期發展

個人隨企業出海需具備三層能力： 

以華為員工為例，在國內跑通業務模式后，再到哈薩克斯坦、東南亞復制，成功概率更高。沒有國內積淀，海外更難立足。

文化適應力不止于語言，更在于構建本地社會網絡。海外員工需理解當地商業習俗，比如中東的齋月節奏，參與社區活動，避免局限于“華人圈”。

對于職場人而言，高端人才在全球市場均稀缺，中國企業中高層崗位常年缺人，若能通過系統思維和實戰能力晉升，出海會更具競爭力。

1.企業文化與激勵：物質與精神的協同

激勵需與企業文化深度綁定。美的以“結果導向”為核心，獎金分配直接與業績掛鉤。

超額完成目標者多則可獲3-5倍獎金，未達標者零激勵，晉升則完全看貢獻而非資歷。

在獎金與業績掛鉤的基礎上，劉欣指出：“'重用誰’比'發多少錢’更能激勵人——員工因被晉升而獲得的成就感，勝過單一的物質獎勵，也更能體現企業文化。”

企業文化需“言行一致”，若“說一套做一套”，激勵機制會徹底失效。

2.個人能力提升：系統思維與實戰導向

高階人才的核心能力是“系統思維”。胡賽雄在《管理的力量》中強調：“任何事情都處于系統中，脫離結構談問題，只會頭痛醫頭。”

華為高管在制定戰略時，需同步考慮組織、人才、資源的匹配，避免“戰略懸空”。他建議職場人：“學習的本質是找關系，先理解事物所處的系統，再分析關聯。”

劉欣則強調“實戰成長”。美的通過“領任務、做項目”培養人才，例如讓后備干部真正上手，在主導區域市場開拓、解決庫存積壓、渠道沖突等實際問題中提升能力。

“企業不是學校，實戰是最好的培訓。”

能力強的人永遠“挑企業”，而能力弱的人總覺得“就業難”，核心差異在于是否能在實戰中沉淀硬技能與軟技能。

對于個人而言，穿越周期的關鍵是“不可替代性”。

職場人與其焦慮環境，不如打磨'打通關’的能力——真正的高手，在哪都有機會。

穿越經濟周期的核心，在于以價值創造為錨點，通過效率優化夯實基礎，以創新與數字化突破增長瓶頸，借全球化拓展空間，最終依靠組織與個人的協同成長實現可持續發展。

無論是定價、降本，還是創新、出海，都需回歸“用戶價值”與“實事求是”——前者決定市場能否接受，后者決定執行能否落地。

對于個人而言，系統思維、實戰能力與適應力，將是應對不確定性的“壓艙石”。