|
深改風云公眾號第2253篇原創文章 知風云：“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳，葉徒相似，其實味不同。所以然者何?水土異也。” 責編|億億 編輯|阿苓 “十五五”規劃正在蓬勃向前。在新時代的洪流中，國有企業如巨輪航行，既要穩守傳統港灣，又需勇闖新興藍海。 “十五五”規劃當中要處理的新興產業規劃，將和企業熟悉的主業規劃一同出廠出爐出品，會不會也有南橘北枳的問題呢？ 今日我們就從新興業務與傳統業務規劃的不同點入手，深入剖析難題，并幫助國企朋友探索解決之道。
“變化是生命的法則，那些只看向過去或現在的人注定會錯過未來。” 戰略新興業務規劃絕非傳統規劃的簡單延伸，它代表著一種范式轉移，要求企業以全新視角審視未來。 傳統業務規劃基于成熟市場和穩定環境，而新興業務規劃則擁抱不確定性和創新，本質差異顯著。 如果從規劃特點來分析，知本咨詢認為新興產業規劃在五個關鍵方面與企業主業規劃完全不同，突顯其自身的獨特性。 請先看圖： 1、規劃目標不同 傳統規劃注重優化現有流程、降低成本和提高效率，以維持競爭力；新興業務規劃則以創新為核心，鼓勵突破性思維，追求新產品、服務或商業模式，往往犧牲短期效率換取長期增長。 一個講求規模和效率，一個探尋速度和創新，有時候這兩種規劃放在一起，內在邏輯會有所沖突。 因而，知本咨詢多次建議戰略新興產業規劃，最好獨立于五年發展規劃，成為獨立的篇章，而不是只作為主業規劃的一個組成部分。 2、時間周期不同 傳統規劃多聚焦短期至中期目標，通常按照五年規劃、三年滾動規劃和年度預算計劃的邏輯來展開，強調可衡量結果，每個時間段都要精細化和量化。 但是一個戰略新興業務的發展，通常要考慮十年以上的時間，編制規劃則偏向長期視野，最少起步在五年到十年，整體關注生態構建和趨勢把握，成果可能延遲顯現。 這個時間周期的基本差異，會使得規劃模型和規劃內容重點發生重大變化。 3、資源配置不同 傳統業務規劃是清晰和明確的，目標設置清楚后，每年投資多少、項目有哪些類型、各家公司如何分配資本和資金、人員組織建設都在此基礎上層層拆解，通過細化分解實現資源分配，這種基于預算和既定項目的資源配置邏輯，每家國企都很適應。 然而，對于戰略新興業務而言，由于行業發展變化很快，市場發展也不是線性的，所以基本無法按照固定模式來分配未來資源。 新興產業規劃需要動態資源調配，如通過風投式資金池或跨部門協作，以快速響應變化。對于規劃期內出現的機會和不確定性，通過及時的資源調整來適應。 4、技術發育不同 既然是戰略新興產業，必然是技術高、新、特為發展方向和基礎的。這樣的新興技術領域，隨時可能出現技術的變化、路線調整和技術的迭代，甚至是快速生命周期終結。 戰略新興產業規劃，是一個面對技術多變和快速演進狀態下的規劃，這和主責主業一般處于的行業成熟、技術成熟穩定的規劃狀態差異很大。 5、客戶基礎不同 傳統業務規劃依賴于歷史數據和成熟市場模型，風險可預測，決策基于經驗。 新興業務規劃有重要的任務是開發客戶需求、引導客戶需求、培養客戶需求，在很長一段時間內市場是不成熟不穩定的。在市場發育不完整的情況下，新興業務規劃要特別關注客戶需求的變化趨勢。 正是由于戰略新興產業規劃在規劃目標、時間周期、資源配置、技術發育、客戶基礎等五個方面存在明顯差異，我們在開展“十五五”戰略規劃設計過程中，就不能全部延用主業規劃的成熟套路，必須探索一個適合中國國企，科學有效實施的戰略新興產業規劃方法體系。避免陷入“舊瓶裝新酒”的困境。  戰略新興業務規劃的解決思路 邁克爾·波特教授說，“戰略不在于選擇做什么，而在于選擇不做什么。” 面對戰略新興產業規劃的特點和難題，知本咨詢建議國有企業需以創新思維重構戰略規劃，融合邏輯性與創造性，從系統層面推動變革。 總體上我們提出三條解決之道：
以下分別進行簡單介紹。 1、啟動敏捷規劃（Agile Strategy Planning）體系 新興業務往往面向未知市場，需求模糊、競爭格局未定，傳統市場調研方法失效，企業易陷入“盲目投資”或“過度保守”的陷阱，導致資源浪費或機會流失。 同時，數字技術、人工智能等領域日新月異，國有企業可能缺乏核心技術積累或研發速度慢，難以保持領先，加之技術轉化周期長，具有敏捷性特點的企業才能在變化中獲得優勢。 敏捷規劃體系，就是在新興技術領域興起的應對變化的戰略思考方法。 這種方法借鑒互聯網企業的迭代模式，將大規劃分解為小步快跑的實驗周期，通過最小可行產品（MVP）測試市場反饋，動態調整戰略，減少不確定性帶來的風險。 敏捷規劃有四個基本支柱，分別是： 第一，迭代與增量開發，是指將大型長期計劃分解為一系列短小的、固定時長的“迭代”周期。每個迭代結束時都交付一個可用的、潛在可交付的產品增量。 第二，擁抱變化。敏捷規劃不但不擔心改變，它非常歡迎需求的變化，即使是在原有計劃已經執行一定程度的時候。任何時候環境變化或者客戶需求改變，敏捷規劃都會在流程中利用變化為客戶創造競爭優勢。 第三，以客戶為中心。通過持續交付客戶和市場可用可實驗的產品并來獲取反饋，確保開發方向始終與客戶需求和商業價值保持一致。 第四，自組織團隊。為了充分適應變化，敏捷規劃要求授予執行團隊足夠的自主權，讓他們自己決定如何最好地完成工作，從而激發創造力和責任感。 2、三維（TRL-MRL-CRL）成熟體系評估 敏捷規劃用來應對迅速的變化，三維成熟體系評估用來規劃應對技術發展的不確定性。 所謂三維成熟體系評估，是指對于戰略新興產業采用核心技術的技術成熟度（TRL）、制造成熟度（MRL）和商業成熟度（CRL）進行的綜合評估，以幫助企業動態進行技術決策和技術選擇。  技術成熟度用于衡量一項技術本身相對于其最終應用而言的成熟程度。它關注的是技術原理的驗證、功能實現以及在不同環境下的可靠性，核心是回答“技術是否可行？”的問題。 制造成熟度用于衡量將一項技術轉化為穩定、可靠、經濟、可持續的批量生產產品的能力水平。它關注的是制造工藝、供應鏈、質量控制和成本控制，核心是回答“能否造得出來？能否高效地造？”的問題。 商業成熟度用于衡量一項技術或產品在市場上取得成功的準備程度。它關注的是市場需求、商業模式、盈利潛力、法規政策和社會接受度，核心是回答“造出來有人買嗎？能賺錢嗎？”的問題。 將以上三個評估方法結合在一起，就能夠對一項技術從研究到商業應用的基本狀態和發展趨勢進行系統評價，從而為企業技術決策提供科學的判斷建議。 3、風險分散體系的建立 不得不說，戰略新興產業的規劃，是一個高風險領域的管理工作，因而利用風險管理策略，從規劃措施中建立系統風險分散措施，是十分必要的。 風險分散策略在兩個環節上作用突出： 第一個環節是研究開發。 新興技術領域是交叉前沿技術聚集區，所以需要構建開放創新生態系統。通過企業與外部研究機構、高校或行業伙伴、上下游企業合作，通過孵化器、合資或收購方式接入外部創新資源，彌補自身技術短板，同時分散風險，加速業務落地。 第二個環節是投資實施。 企業主業項目和業務都是自己投資、控制經營、垂直管理，但是對于戰略新興產業，國際和國內都越來越認同采用投資組合管理的方法，利用系統化科創投資基金，將新興業務視為多個資產組合的一部分，而非單一項目、單一概率，進而通過一個整體的成功概率來增強抗風險能力。 總體來看，應用敏捷規劃體系可以應對多變的環境，應用三維成熟評估可以做好技術決策判斷，用好風險分散策略可以穩定資本投資回報。 通過這樣的三條通道，戰略新興產業規劃就能夠在一個更長時間、更多變化、更大風險的綜合背景下，取得與傳統規劃一樣的練好效果。 約翰·F·肯尼迪說：“我們選擇登月，不是因為它容易，而是因為它難。” 有此信念，戰略新興產業規劃這一關，中國企業必然輕松跨越。 業務咨詢 小知老師：13717782620（微信同號） 座機：010-82685584 轉載、商務合作 ：wyf35729    回復【公司治理】，領取主題課程 |
|
|
