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深改風云公眾號第2255篇原創文章 知風云：有人說“三百六十行，行行出狀元”；也有人說，“隔行如隔山，隔行不隔理。” 責編|億億 編輯|阿苓 人類社會不斷發展，伴隨著專業化分工持續深化，在企業這個角度看，那就是行業特點、專業經驗持續加深鞏固，行業經驗就像護城河、就是高壁壘。 這就形成一種司空見慣的格局，一家企業在主責主業內發展相對容易，但如果希望走進一個新行業、新領域，就困難重重、風險劇增、壓力山大。 固守主業自然是好，但如果面臨產業環境的重大變革，面臨經濟結構的關鍵轉換，無論是內在和外在要求，都必須從現有主業的舒適區走出去，這個時候就必然要正視如何發展新興領域，同時嚴格控制風險的課題。 2025年的國有企業，正處于這個環境背景之下。 在培育和發展戰略性新興產業的時代要求下，國有企業肩負著先行者和主力軍的重任。 然而，許多國企的核心主業集中于傳統領域，面對生物制造、新材料等前沿新興行業，往往缺乏技術、人才和市場經驗。如何成功進入一個完全陌生但極具戰略價值的行業，成為國企面臨的共性難題。 我們今日就結合最新的戰略新興產業案例，給各位朋友進行解題方法的介紹。 總體來說，國企如果想在陌生行業發展戰略新興產業并取得成功，可以采用“跨賽道四步法”模型。 以下做個展開。  戰新產業“跨賽道四步法” 知本咨詢曾經統計央企開展戰略新興業務的基本方式，我們將其劃分為四種類型，分別是挖賽道（在內部環節賦能）、擴賽道（利用現有能力擴展新業務）、跨賽道（進入完全陌生產業）、換賽道（實現主業遷移）。 今天討論的內容，是其中關于跨賽道的方法路徑問題。我們認為，跨賽道工作雖然很難，能力要求也很高，但是依然有一套核心的解決方案。 這個解決方案是一個需要頂層設計、系統推進的戰略過程，可拆解為四個環環相扣的基本步驟。 所以我們稱其為“跨賽道四步法”。 了解這個方法，請先看張示意圖： 跨賽道四步法，一共有四個步驟。
這是一個比喻。在跨賽道之初，必須搞清楚企業需要占領哪一個新的行業，這就像跑馬圈地的地一樣，需要提前戰略部署好。 實現科學選地，是對企業產業研究判斷水平的考驗。這是所有行動的起點，決定了戰略方向的正誤。 產業研究需基于國家宏觀戰略、市場未來趨勢和技術發展路線進行深度前瞻與獨立判斷。 首先是研究緊扣國家中長期發展規劃明確的戰略性新興產業方向，如“十四五”、“十五五”規劃強調的新興產業細分賽道，確保業務發展兼具商業價值和社會價值。 其次是開展深度行業掃描。對目標行業進行全產業鏈掃描，從上游技術研發、中游生產制造到下游市場應用，識別關鍵瓶頸、核心價值環節及潛在技術顛覆點。 然后開展精準賽道選擇。在宏大行業中找到能發揮自身優勢且具備爆發性增長潛力的細分賽道。最終回答清楚行業是否值得進？何時進？從哪里切入？等問題。
這還是比喻。 種樹的意思是，在新的土地上耕作，必須有個良好起步期。這是時候要通過投資和并購等手段，尋找到合適的大樹或者小樹苗，進而開展扎根和培育的工作。 種樹，可以采用大量的、眾多的、分散規模的孵化投資方式，開展“育苗”的方法，也可以采用少量的、大金額的、集中的并購性投資，一次性“移栽大樹”的方法。這要看機會，也要看產業特點。 當然，從近幾年的實踐情況看，在明確目標賽道后，通過股權投資或并購控制或深度綁定一家領域內成熟龍頭企業，“移栽大樹”是最高效的路徑。 在種樹的階段，要注意做好三項工作： 做好標的篩選。投資對象需技術過硬、團隊優秀、具備核心知識產權和市場競爭力，其技術路線與產品規劃須與產業判斷高度吻合。 做好交易結構設計。不僅是財務投資，更謀求戰略協同。交易結構為后續深度整合預留空間，如董事會席位、關鍵決策權等，確保國企能作為積極股東注入資源。 做好風險管控。通過分階段投資、業績對賭、共管賬戶等金融工具，合理控制估值風險和整合風險。
蓄能的意思是，在單項投資或者并購的同時，企業需要同時布局發展自己的新興產業研發能力，建設自己的新興產業人才隊伍。 這里需要友情提醒，很多朋友認為收購來了企業，就算作進入了新興產業，今后利用這個企業來發展不就可以了嗎？ 這是一個大大的誤區！ 一個新興產業不是一個兩個項目就能搞定的，國企如果想在一個產業賽道上長期立足，就需要像主業一樣為這個新產業建立持續發展的創新能力和人才能力。僅僅依靠并購，是完全不夠的。 通過研發和人才能力儲備增厚實現“內功”修煉。投資并購是手段，內部化學習、消化和吸收新行業的核心知識與能力才是目標。 技術理解與吸收。通過董事會、技術委員會、聯合研發項目等渠道，深入理解被投企業的核心技術，判斷技術壁壘的可持續性和迭代方向，并將國企研發資源與被投企業市場化研發能力結合。 關鍵人才綁定與培養。保留和激勵原創業團隊，同時系統性派出國企骨干人才進入被投企業學習共事，傳輸國企規范化管理經驗，培養懂新業務、新技術的內部人才。 構建創新生態。以被投企業為支點，鏈接高校、科研院所、行業專家等外部智力資源，逐步構建新興領域的知識庫和人才網絡。
單絲不成線，獨木不成林。 要想發展出真正的新興產業，而不只是幾個點上的好項目，企業需要開展將樹木擴大為樹林，繼續擴充為產業森林的工作。 連片的工作，核心任務是產業鏈整合。將單一節點的成功放入國企宏大產業版圖中，進行雙向賦能與協同，實現“1+1>2”的化學反應。 比如擴大業務協同場景。為被投企業的產品尋找內部應用場景，如國企的港口、物流、園區等業務可成為新產品的“首用者”和“試驗場”。 再如全面資源賦能。利用國企的資本優勢、品牌信譽、政府資源等，幫助被投企業擴大產能、拓展市場、降低融資成本，加速其成長。 繼續加快構建產業生態。以核心被投企業為鏈主，向上下游延伸，通過進一步投資和合作，補強、延長、優化整個產業鏈，使國企成為該新興領域的主導者和生態構建者。 “跨賽道四步法”從選地、種樹、蓄能、連片四個環節開展，一步一步扎實推進，能夠幫助國企有效提升陌生行業的發展成功概率。  招商局集團“跨賽道”案例經驗 招商局集團是近年來涌現出的戰略新興產業戰略突破者和領先者。特別是通過2024-2025年間對凱賽生物的戰略投資和深度合作，完美演繹了戰新產業“跨賽道四步法”。 我們一起學習他們的經驗。 1、選地：產業研究判斷 前瞻布局生物制造，精準鎖定合成生物學。招商局早在“十三五”初期便開始系統研究產業升級趨勢，判斷基于化石原料的傳統化工模式面臨環保和資源壓力，而以合成生物學為核心的綠色制造是未來方向。 合成生物學利用可再生生物質（如玉米）生產性能優異且可降解的新材料，契合國家“雙碳”戰略。 招商局深度掃描后，鎖定生物基聚酰胺（尼龍）這一細分賽道，而凱賽生物是全球該領域的技術領先者和規模化量產企業，其產品生物基聚酰胺在性能、成本和環保方面均優于傳統石化產品。 2、種樹：投資和并購 重倉領軍企業，設計戰略協同型交易。2024年，招商局通過旗下主體參與凱賽生物的66億元定增，以42.97元/股的價格認購1.38億股，最終間接持有凱賽生物17.97%的股權，成為其第二大股東。 知本咨詢認為，這次并購不是簡單的財務投資，而是一次“移栽大樹”的戰略投資。 凱賽生物是全球合成生物學領軍企業，其生物法長鏈二元酸全球市占率近80%，生物基聚酰胺技術全球領先。 交易結構方面，通過專設平臺完成，招商局以現金出資，凱賽原大股東以股權出資，確保了控制權的穩定和戰略協同的可能，招商局獲得了董事會席位和深度參與公司戰略的權利。 3、蓄能：研發和人才能力儲備增厚 招商局對凱賽生物的投資，絕非簡單的財務入股或戰略協同，其更深層次的戰略意圖是以凱賽為支點，撬動并構建一個全新的生物制造產業生態，同時將外部技術能力內部化，培育自身的核心研發與產業運營能力。這一過程主要通過三大舉措實現： 首先是香港布局高端研發平臺，打造前沿技術策源地。 為真正理解和掌握合成生物學的核心技術，招商局在香港設立了招商局先進技術研究院。 該研究院定位于集團統籌的前瞻性、開放式研發機構，聚焦綠色科技、生命科技、數智科技三大領域，旨在開展產業重大前沿技術、顛覆性技術、關鍵核心技術攻關和成果轉移轉化。 此舉的意義在于，招商局并未滿足于從凱賽生物獲取現成技術，而是在全球創新高地（香港）建立了自己的“技術雷達”和前沿研發中心，直接鏈接全球頂尖智力資源，旨在實現從技術應用者向技術驅動者和共同創新者的角色轉變。 成立專業平臺公司，系統化推進產業孵化與并購。 為專業化、系統化地培育和運營戰略性新興產業，招商局單獨成立了全資子公司招商局創新科技（集團）有限公司（招商創科）。招商創科被明確作為集團推動科技創新及發展戰略性新興產業和未來產業的重要載體和平臺，其角色遠超一般的投資部門。 在綠色科技領域，招商創科錨定生物制造、合成生物等細分賽道，并構造了“研發培育+產業并購+專業運營”的發展模式。 招商創科的成立，標志著招商局將新興產業的發展系統化、平臺化、生態化。它不再僅僅是單一項目的投資者，而是成為整個產業板塊的培育者、組織者和生態構建者，確保了對凱賽投資效益的最大化和能力的深度內化。 第三是深化區域戰略合作，融入全球科創網絡。 招商局將自身的新興產業布局與國家的區域創新戰略緊密結合起來，特別是深度參與了河套深港科技創新合作區深圳園區的建設。 這體現了招商局在能力內化與生態構建上的更高維度思考——將其新興產業布局嵌入到“粵港澳大灣區”國際科技創新中心的宏觀框架下，利用地緣優勢和政策優勢，吸引全球頂尖人才和技術，參與全球創新競爭與合作，從而為其跨賽道發展提供持續不斷的創新源泉和制度保障。 4、連片：產業鏈整合 截止到2025年中，招商局布局生物制造新興產業的戰略工程正在進行當中，仍未發展到通過產業鏈整合進行“連片”造林的階段。值得繼續跟蹤，持續期待！ 知本咨詢認為，招商局的目標是形成一個“前沿研究-技術開發-產業孵化-生態擴張”的完整閉環，從而真正將從凱賽生物獲得的技術能力和產業認知，內化為招商局自身在新興產業領域的核心競爭力和可持續的創新發展能力。 這不僅確保了單一投資項目的成功，更是為企業未來的長期增長培育了強大的創新引擎。 國企向戰略性新興產業的“跨賽道”進軍，是一場從資源依賴型發展轉向智慧驅動型增長的深刻變革。 在這個過程中，如何在陌生行業的發展中取得成功，需要一套系統性的方法論。 我們今天介紹了國企“跨賽道四步法”模型，并通過招商局投資凱賽生物的案例，清晰地幫助大家勾勒出了一條從“判斷”到“投資”再到“整合”的系統路徑。 這套以深度產業研究為羅盤、戰略性投資于并購為舟楫、可復制的卓越管理系統為引擎的模式，具有跨行業、跨周期的生命力。 |
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