頂級CEO向死而生的戰略地圖（內附全套收藏）

導讀

戰略地圖(Strategy Map) 由羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴維·諾頓(David P. Norton)提出。

羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）

他們是平衡記分卡的創始人，在對實行平衡計分卡的企業進行長期的指導和研究的過程中，兩位大師發現，企業由于無法全面地描述戰略，管理者之間及管理者與員工之間無法溝通，對戰略無法達成共識。

“平衡計分卡”只建立了一個戰略框架，而缺乏對戰略進行具體而系統、全面的描述。

平衡計分卡+戰略地圖

1. 2004年1 月，兩位創始人的第三部著作《戰略地圖——化無形資產為有形成果》出版。

2. 戰略地圖是在平衡計分卡的基礎上發展來的，與平衡計分卡相比，它增加了兩個層次的東西；一是顆粒層，每一個層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動態的層面，就是說戰略地圖是動態的，可結合戰略規劃過程來繪制。

3. 戰略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標（財務層面、客戶層面、內部層面、學習與增長層面）為核心。

書籍推薦

1. 《戰略地圖》
2. 《平衡記分卡》
3. 《單項戰略行動計劃表》

戰略地圖—企業的“尋寶圖”

戰略地圖說明企業如何創造價值

平衡記分卡的框架

戰略是什么？

華為戰略模式的不同階段：

1.2002年引入美世公司的VDBD模型

2.2004年引入戰略地圖解碼工作坊

3. 2006年引入IBM公司的BLM模式

整理實踐后：華為戰略管理的流程框架DSTE

從戰略到執行的DSTE

戰略的四個環節

戰略解碼是指通過可視化的方式，將組織的戰略轉化為全體員工可理解、可執行的行為的過程。

戰略解碼

戰略解碼能有效地提升戰略執行力。

戰略解碼的四大原則：

1. 垂直一致性原則
2. 水平一致性原則
3. 均衡性和導向性原則
4. 責任落實原則

戰略戰術解碼圖

業務戰略執行力模型

“有無戰略已經不是衡量一家公司能夠成功的依據 —— 無論是優秀的公司還是平庸的公司都有戰略，但戰略的執行力如何卻是區分它們的標志”

——(《從優秀道卓越》，吉姆·柯倫斯等著)

客戶為中心的價值創造體系

大道至簡：以客戶為中心

重新去思考“以客戶為中心”

對客戶而言，一個組織產生的力量主要是兩種：

一種是從客戶端出來的對組織的拉力，就是客戶有需求，組織如何對客戶需求形成快速的響應，這是一種拉力；

還有一種是對客戶的推力，就是組織有想法，如何把這種想法和力量推動到客戶端，讓客戶有反應。

管理者要從拉力和推力這兩個角度來看，去思考一線部門和我們所謂的總部各職能單元，如何更好地匹配業務的要求和客戶的需要。

思考問題：

為什么拉力拉不動？

為什么推力推不動？

戰略“金字塔”

第一方面：通過業務流程的再造，重新建立以客戶為中心的流程型組織。

流程分成兩類：

第一種叫“拉事流程”，它是完全從客戶端需求出來的，以滿足客戶需要為導向。

第二種叫“推事流程”，它從戰略業務分析出發，直到客戶認可、客戶滿意。

拉事流程，強調流程的再造與設計，如何以“快速、正確、便宜、容易”為原則來滿足客戶需要。這個流程要從客戶端穿越一個一個部門，就會從一線穿越到區域，穿越到所謂的總部。

第二方面：人員的配置角度，要把所有的人員按照流程和適應的崗位重新配置。

我們用“推事流程”，要注意它最后的閉環是在客戶環節，由此就可以實現對公司相關崗位的穿越，而這些崗位需要介入流程的，他們就需要重新在流程中找到位置。

拉事和推事的流程會有非常多，他們共同構成了一個整合型的網絡，所有的崗位，不管是一線的還是總部的，都可以在流程中找到新的位置，在為客戶服務的過程中找到各自的位置。

從這個角度來看，總部的概念已經沒有了，只有職位的概念，只有誰更適合服務客戶，這就實現了一體化。

這不是部門的概念，而是團隊的概念。

第三方面：從績效管理目標和形成這些配套體系來實現各部門的融合。

融合背后，最難做也是最關鍵的，就是總部的領導，包括CEO，都要高舉以客戶為中心的大旗，重新反思總部過去的定位，放棄管理與控制的思維。一切以客戶為中心，以提升領導力為導向，共同去實施組織變革，尤其是驅動組織變革。在流程與組織的融合中來打破總部思維，來實現共同為客戶服務的邏輯。

文章參考：

《華為做到“以客戶為中心”的3個步驟》

《戰略的思考 | 50張手繪頂級公司戰略地圖》

《一組漫畫讀懂華為戰略管理DSTE》