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企業規模變大，人數增多后，一把手不可能知道所有事情，也很難認識所有員工。這時候，一把手必須進行授權，必須借助他人實現對公司的管理。 如果公司缺乏科學嚴密的管理體系，一把手依賴“能人”、“親信”進行公司管理，久而久之，就很容易產生藩王。藩王一旦形成，就成了公司的一個毒瘤，即使削藩成功，公司也會付出沉重的代價。 那么如何預防藩王的產生呢？本文就聊聊一把手和高管之間如何劃分權力，如何相互制約又合作。 1.不要追求民主自由，大張旗鼓地實施制約監督 有些老板修養很好，為人友善，提倡或者默許公司的民主自由氛圍。這種想法很危險。公司和國家不同，國家是全體國民所有，必須尊重民主，而公司是股東所有，是私有產權。（本文只討論民營企業，不涉及國企）中小企業在激烈的市場競爭環境中，只有力出一孔，才有可能贏得生存發展。 沒有考核，必然產生懈怠；沒有監督，必然導致腐敗。這個道理人人都懂，但是很多公司在初期沒有把規矩立起來，到了后來再推出任何制度都像是針對某些人，顯得領導和下屬之間出現了隔閡。這也沒辦法了，還是得上，實施監督考核最好的時候是公司成立之初，其次就是現在。 2、老板和高管的分工 叫副總經理、營銷總監、技術總監、財務總監也好，叫COO、CMO、CTO、CFO也好，高管們確實要負責某一塊工作，但不等于說，這塊工作就是他說了算，就是他獨立完成。 公司明年的銷售目標是銷售總監定還是總經理決定？ 公司明年的團隊規模是人力資源總監定還是總經理定？ 公司明年的預算由總經理定還是財務總監定？ 各位高管要提報方案，但最終還是總經理拍板。一把手確定公司的發展方向和目標，各個高管要翻譯出自己對應工作的目標，并想方設法實現它。 例如，總經理（這里假設總經理代表股東會意見）認為公司主營業務在未來三年將迎來市場紅利，需求旺盛，給公司定下了每年增長至少50%的目標。這不僅僅給銷售總監明確了目標，也給其它高管明確了目標，拿財務總監來說，他就要思考，基于公司如此增長速度，公司是否需要融資或貸款，公司需要保持多少現金流才安全，如何籌劃稅務。 一把手最要的工作是決策，整合資源，協調各方。各位高管執行公司決策，實現相關目標，做相關研究、探索；擬訂方案；提供專業性建議（程序、方法等）。 一把手既要領導支持高管們的工作，也要協調督促。相應地，高管們既要把份內工作擔起來，又要自覺接受領導，主動匯報。 3、除了重大事務決策權，一把手還要抓人事權和財務權 一般來說，一把手都會把人事權和財務權抓在手里。 具體來說，人事權包括招聘、解聘、調崗、調薪、獎懲、考核這些事務；財務權包括收款、預算、支付、審計這些。 這么做既可以減輕部門壓力，提高整體效率，也是制約高管們的有效手段。 4、建立信息披露和協作機制，將考核融入薪酬方案 公司要有暢通的信息渠道，互相知道要做什么，正在做什么，做得怎么樣，如何配合。信息披露和協作，可以通過管理系統，經營會議，工作簡報等等這些機制來落實。 薪酬關乎每個人的重要利益，薪酬方案本身就是重要的管理方式。我們可以將高管的薪酬和公司總體業績、協作有效性掛鉤。例如，某公司對高管考核方案為部門業績權重50%，協作有效性權重占30%，公司總體業績權重20%，起到了很好的導向作用。 5、劃定界限，明確規則，互相尊重 我們前面強調了一把手如何避免被高管架空，實際中，一把手架空高管的情況更多。所以，雙方需要互相尊重和互相制約，明確各自的權力和負面行為清單。 比如招人，哪些崗位部門負責人可以決定是否錄用；用人部門和HR的分工如何。對于開支，什么類型的開支、多少金額的開支，部門負責人可以決定。這個沒有標準答案，也不可能一步到位，但是不斷優化，就會找到雙方的平衡點，兼顧公司管理和部門的能動性。 經典問題：到底能不能越級指揮或越級匯報？ 糖老虎的意見：不能越級指揮，但要越級了解。 某公司分為三個管理層級，總經理、總監和部門經理。總經理不能越過總監給部門經理安排工作，但是總經理可以直接參與總監部門會議、年終績效考評。這時候總經理是以看看為主，偶爾詢問，但不做表態。對于發現的問題，總經理是和總監一對一溝通，而不是直接面對經理們發號施令。 直接管一層，向下看兩層，這種做法是在不干涉直接下屬工作，不影響其權威的前提下，掌握更全面真實的信息，避免脫離基層，避免被蒙蔽。 寫這篇文章，我腦海中交織浮現《鹿鼎記》中誅殺鰲拜和蔣委員長越級指揮屢戰屢敗的影視畫面。一把手也好，高管也好，要想公司長治久安，必須顧全大局，尊重規則，尊重各方利益。 |
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