第十六章 做好小事才能成就大事
□培養從小事做起的習慣
作為領導者，你能否從小事做起，直接關系到你的職位將來能否由小而大，由低到高。
領導者不可能每天都做驚天動地的大事，常常是平淡中見驚奇。做好小事是辦好大事的基礎，領導者應當學會處理小事，從小事中尋求突破，這是一種非常重要的領導能力！不論是對人還是對事，都不要忽視了細節，細節決定管理的成敗，能否從小事做起，關注細節，直接關系到領導者職務和事業能否從低到高，從小到大。
有的領導者樂于負責一些比較重要而且引人注目的工作，而不愿負責一些不為人知的瑣事。千萬別自大地認為自己是個做大事的人，而不屑去做小事，要知道，連小事都做不好，別人是不會相信你能做大事的，萬丈高樓平地起，基礎是最重要的。
有位很有名的服裝設計師說：“真正的裝扮重點是內在美。”越是不引人注意的地方越是要注意，這才是懂得裝扮的人。因為只有內在的美才能將外表的華麗裝扮更充分地表現出來。
同樣，對領導者而言，越是不顯眼的地方越要好好地表現，這才是制勝的關鍵。
有些領導者會認為“自己現在做的工作和自己的興趣不合”。但是，這也是一件值得高興的事，因為和自己興趣吻合的工作往往不是上級需要你完成的工作。從另外一個觀點來看，即使是自己非常喜歡做的事一旦變成了“職業”，或許你反而無法享受到其中的樂趣了。
拋開你的領導者身份，假如你是一個普通人，或許你會羨慕那些興趣和工作吻合的人：“那個人真是太幸福了，可以一面工作一面享受樂趣。”然而，實際上有很多人一開始對自己的工作深感苦惱，只有那些能夠克服困難的人，才能達到令人羨慕的境地。那些極少數令人羨慕的人，往往并不是一開始就從事自己喜歡的工作的。
符合自己興趣的工作，并不是那么容易找到的，那么你為什么不嘗試把工作變成你的興趣呢？這不是不可能的事。不論是多么討厭的工作，只要你肯付出所有的精力，一定能夠從中找到克服困難的樂趣。當你克服了一個難題之后，再設定下一個目標，向下一個目標挑戰。在這樣不斷地努力之后，就會對原來討厭的工作逐漸地產生興趣，最后深深地愛上這一工作。
工作就像是情人，你的態度冷淡，與她疏遠，對方也會因此而采取相應的態度。你用真情對待工作，工作也會變成和你互相了解、相知相許的另一半。
□辯證地區分大事和小事
給事情進行大事和小事的分類是為了做好工作，但有時很難分清楚什么是大事，什么是小事。在特定的情況下，甚至不能說向一個員工問好就是小事，而召開一次戰略規劃會議、銷售介紹會或者財務分析會就是大事。
向一個員工問好也完全有可能成為重大事件。很多最細小的行動，都無法預見其最終結果，因此，在行動之初，對每一個事件都值得給予關注。它們都是你工作或生活中的一個有機組成部分，若對它們給予足夠的關注，則其結果將會非常不同。就像一個好父母能從孩子的細小行為或不重要的言談中，看到與其密切相關的東西。如果這些行為被忽視了，那么將會失去一個開發孩子潛能的重要機會。
若你認為宏圖大略才是真正的大事，而那些“無關戰略”的事情根本不值得關注，那么，很可能將有一大堆“小事”給你帶來一連串麻煩，導致你的重大機會被破壞，直至化成泡影。
例如，在20世紀80年代有一家著名出版社的負責人，希望該出版社在出版界的某一特定領域占據支配地位，于是決定以相當可觀的價格購買了一家比較小的出版社。該負責人急于推行這一購買活動以確保出版社在市場中的重要地位，因此給手下施加壓力，讓他們在沒有做好細致的準備工作之前就倉促上陣，他說道：“我們以后能彌補那些細節。”
然而，他手下的快速行動忽略了一個不應該被忽略的細節。數以千計的顧客訂購了這家出版社的產品，出版社訂單在握，這很好；賬單及時開出，這也很好。但是只有20%的客戶支付了貨款，大家都忘記了檢查貨款回收率。這件事情不是被有意隱瞞的，而是被淹沒在其他大量瑣碎的財務細節中，這樣，非但不能使整個戰略產生預期效果，而且其造成的損失妨礙了出版社幾年內的其他投資。
在公司中，是否行政總裁高人一等，而保安就低人一等？這是個很嚴重的問題，因為它不可避免地導致那些人給別人強加某種“高”或“低”的特性。例如：高層的人一定聰明，對嗎？他們一定具有引人注目的營銷觀念或者嶄新的產品創意，對嗎？不對。在你的公司里，沒有任何一個人會比其他人具有更多的人性價值。如果不考慮每一項工作的重要性、收入或地位，沒有人比別人更高或更低。我們經常將一個工作的市場價值和人性價值相混淆，而且出于利已的需要，我們常常將層級制曲解為公司內部的社會等級制度。
在一個組織當中，領導者不一定是最聰明的人，但是他們可能擅長協調和激發其他人的才能。他們明白，自己的職責是把這些才能和其他資源匯集在一起運用，為公司獲取利益。事實上，管理生涯最成功的企業領導者，將是這樣的領導者：他們能從公司的基層員工身上尋求創新，并且能夠不論員工的等級，對他們給予認可和獎勵。
即使每個人都能被獎勵，也不是每人都會得到同樣的報酬。那些對公司而言被認為具有更多價值的工作會得到更多的報酬，對這一事實你要看開一點。人們會理解對于公司的成功，收發室的工作人員和資深銷售人員的職位不是同樣重要的，但當你把郵件分撿人員視為“低微”的人，他們就不能理解或接受了。當這一切發生時，“低微”的人就會變得不滿。雖然他們的工資和福利或許很有競爭力，但他們感到沒有受到正確的評價，所以失去了對公司的責任感。
聰明的領導者知道，當不再評價事物的大小高低時，所有的崗位都被放在一個平等的地位來考慮時，真正決定其重要性的是你的戰略目標。
□戰勝拖延，提高效率
領導者的效率對于管理的成功與否是非常必要的。下面列舉了頂尖高手們在戰勝拖延方面的五個重要的方法。
1．建立短期目標
通過建立短期目標，開始啟動你前進的發動機。為自己建立一個十分鐘的目標，再用十分鐘為使自己更接近目標而行動。就這樣簡單地去做，立刻能產生結果的行動會帶來極大的動力。如果你認為十分鐘的目標還是太難以見到成效，你可以為自己建立五分鐘的目標并且努力去實現。你可以建立一分鐘見成效的目標，甚至于建立一個唾手可得的目標！比如說，伸手撿起一支鋼筆。然后是下一步，拿一些紙張。然后開始動筆寫。任何水平的行動都可以，只要具有創造動力，當你開始做出行動的決定并付諸實施時，這些動力就猶如加足了燃料的列車一樣推動你呼嘯前進。
如果你感覺到自己拖延的毛病有點故態復萌，就迫使自己做點什么事--任何事都可以。當你完成這件事后，行動的結果又會給予你繼續前進的動力。只要開始行動，你就能夠在行動中大有所獲。眾所周知，牛頓的第一運動原理是物理世界的最有建樹的科學發現，這個原理解釋了運動的物體保持運動狀態的道理。這條物理法則同樣適用于社會科學，當人開始行動以后，他們會發現自己能夠比較容易地繼續保持行動狀態。
市場銷售人員為了刺激消費者盡快購買，都會為推銷的產品設立一個截止時間。你在采取行動時也可以這樣做，為自己設立一個假設的最后期限。思考一下你的人生要完成什么樣的目標，然后假設自己只有一年的壽命。把這種假設盡量想像得真切一些，讓它成為驅使你行動的強大動力。如果一年還讓你感到來日方長的話，那就設想自己僅僅剩下六個月的生命了，甚至僅僅只能存活一個月了。事實上，我們誰也不清楚自己的生命究竟會在什么時候結束。這種對生命期限的茫然無知，竟然讓我們產生死期無限遙遠的錯覺。而生命本身卻一如既往地飛逝而去。把自己置于一個想像的有限時間的狀況中去，權衡、把握、珍惜每一天，每一個月。時不我待，現在就開始。
在生活中你一定無數次聽到這樣熟悉的商業用語：“今天有效”，“限時供應”。甚至于更為流行的：“嘿，今天全場打折。”時限性能夠自然而然地激起人們的行動欲望。行為學專家們早就認識到時限的影響與人們行動之間的密切關系。你當然毫不例外地能夠被自己設定的時限所激勵，并在時限內完成任務。
3．設定固定的行動時間
你應該促使自己在每一天或者每一個星期，確定一段固定的時間完全奉獻給你生活目標中的事情。時間的長度應該予以選擇確定，比如說一個小時，在這段時間里，不要讓其他任何事情或任何人侵擾影響你。你將會發現，在這段特定的行動時間里，你正在一步一步接近你的目標。
許多成功人士都在自己的每一天里擠出一段固定的時間集中精力用于自己特定的目標。卡爾一直苦于沒有時間去管理自己的投資。后來他決定每天拿出三十分鐘，每天下午的三點到三點半專門用于打理投資情況。幾個月后，他的投資收益有了明顯的改觀。他對朋友說，他每天投資三十分鐘的時間為他帶來了豐厚的投資回報。無論你的目標是什么，設定一段固定的行動時間，有助于你的事業發展。
4．向那些你信得過的人尋求幫助
在遇到障礙時向朋友求助，不但能更有效地清除障礙，還能提高自己的士氣，加快你達到目標的速度。或許你可以請求他們以不斷鞭策的方式給予你幫助。比如說，你要求某個關系密切的朋友每個星期都讓你就你的計劃進展情況向他匯報來予以監督幫助，你也可以要求你所愛的人在你開始懈怠時給予你溫馨的提示和激勵。但是切忌與那些對你的目標毫不關心或毫無關系的人去討論你的目標。遲于行動而去做太多討論只能使你的意志消沉，進度放慢。
每一個能夠增加前進能量的建設性想法都應該被采用。成功人士就具有立即抓住這種力量并把它用于工作中的能力。當一個想法或主意產生時，他們立即采取某種積極的行動，有效地利用由這個想法或主意產生的能量。在你有某種積極的想法時立刻把握住時機。每時每刻都把這種能量用于自己向目標的行進之中。稍有遲疑，力量就可能會稍縱即逝。
5．用適當的詞語激勵自己
激勵詞語蘊涵著能量，因為它們意味著我們把自己的想法意念轉化為實際行動。在《圣經·創世紀》中說：“開始是語言”。這不是一種簡單的比喻。我們可以從所有的事情后面看到神的旨意。《圣經》中還引用耶穌的話說：“難道你不知道自己是神嗎？無論你把自然力量之源稱為上帝，還是自我的升華，抑或歸結為某某世界中的某種終極力量，事實卻是，我們每一個人都被賦予了一種通過我們自己的誓言來創造我們的未來的力量。”
也有的領導者認為，在某些情形中，適當拖延反而能夠提高效率。
避免拖延和適當拖延是兩個不同的用時原則。如何運用，因人而異，也因事而異。
一般的時間管理專家都主張隨即處理的原則。凡是決定要做的事、需要處理的工作，立刻動手去做，一次做完。這是卓有成效的工作習慣。這樣省去了記憶或從頭再干的時間，更大的優點還在于，隨時處理完手邊的事情會令人心情輕松。遇到需要交涉的問題馬上登門拜訪，就不會被競爭對手搶去訂貨；有信件需要回復時，讀完原信馬上寫回信，否則就得再一次讀原信；今天必須交的報告不要拖到明天，不然就會給別人留下拖拖拉拉、無效率的印象。
愛拖延的人總能找出拖延的借口，比如“時機不對”、“現在太忙”、“沒有時間”、“等有大段時間就能做得更好”，等等。但是，往往習慣和思想才是造成拖延的真正原因。一旦形成了某種習慣就很難改變。一個拖延成性的人總是把事情推到明天，推到以后，結果就是什么事都沒有做，一事無成。
應該意識到，拖延問題并不能消滅問題，卻會使麻煩越積越多，最好的辦法是馬上啟動。隨時提醒自己：不要被惰性所控制。如果工作太復雜，龐大無比，可以將其分解為許多小工作，立即著手處理其中的第一項并堅持下去。如果一件工作令你煩惱，最好的辦法就是趕緊解決掉它，留出一段時間，半個小時或者一個小時，解決一件麻煩事，你一定會對自己的表現感到滿意。
但是，應該指出的是，對某些人來說，適當拖延卻是提高效率的一種辦法。許多人都承認在壓力之下表現最好。“不能再延遲了！”“必須在今天晚上做好！”這種壓力使得心智高度集中，精力旺盛，創意的靈感涌現。一個好的新聞記者常常能在最后幾分鐘寫出給全世界看的優秀報道。他們之所以能做到，是因為他們必須做到。所以，有些人在某些時候把問題“留到最后”反而能夠提高效率。
但是并非所有的人都適合這種方法。美國效率專家尤金承認，他見過一些最好的報告是學生熬一個晚上寫出來的，事實上，有些最糟的報告也是這樣寫出來的。壓力會使一些人精神抖擻、靈感涌現，也會使一些人焦灼不安，心神不寧，難以靜下心來處理任何事情。如果你是后面這類焦慮型氣質的人，就要避免拖延，及早動手。
成功地運用拖延技巧，還要注意：
(1)留有余地。你必須想到事情可能比你估計的更費時間，更具難度，你也要考慮到各種意外的阻力：你的電腦突然出了故障，或者最緊急關頭，你的汽車必須送去修理，等等。
(2)提前準備。拖延并不意味著完全放在一邊不去過問。技巧高超的拖延者總會提早計劃，寫下概念雛形、下意識地醞釀構想，隨時備下所需的資料。
(3)尋求平衡。絕不要就這一技巧發揮得過分，不要使其成為偷懶的借口。在拖延的這段時間里，你會有其他事情要做，適當拖延只是對各項工作進行前后排序的組織過程，絕非坐等到最后期限的來臨。
(4)拖延只適用于那些需要經過深思熟慮的、有重要意義和最后期限的事情，而大量不太重要的工作，立即動手才是上策。
□制定好工作計劃和實施方案
1．如何制定工作計劃
作為領導，為自己和員工們制定計劃是日常工作中最常見的一項工作，尤其是對于那些對計劃的作用持肯定態度的人，計劃一定會使他們大大地提高工作效率，促使他們合理地利用時間，下面介紹一些基本、實用的制定計劃的辦法。
(1)作好預測。這需要一個周全的思路，把各種可能的情況都要想到，這個工作期不妨長一些，即使是在日常的工作、生活中偶有靈感，也最好趕快記錄下來。
①考慮經濟形勢的變遷。
②以考慮可能遭遇到的困難為著眼點。
③想到事態本身的因果關系。
④預測有機械性與分析性兩種類型：
機械性的預測是憑感觀的因果關系來預測。這種預測只是簡單性的預測，由于角度的不同因而得出答案也不同。分析性的預測是從計劃觀點、心理觀點、統計觀點來分析。這應該說是一種綜合性的方法，所以駕馭難度也較大，但準確率較高。
(2)設定目標。目標是動力也是出發點，所以制定計劃前先確定一個長遠目標是必要的。
①目標即將來業務發展的指標。
②設立目標要根據預測--目標不是憑空捏造的。
③目標要簡單明確。
④設定目標時要讓本部門的員工參加。群策群力會使目標制定得更完善，同時也是對員工們的一種激勵。
(3)制定政策。
①政策是工作的指導準則，要有貫徹性、調和性。
②政策必須關系到部門。
③政策要使大家了解。
④政策是計劃的基本依據。
(4)制定進程。這部分實際上就是將要貼在辦公室墻上的核心內容。根據業務需要，編制一套有秩序的措施和運用人力、財力、物力的步驟，并能很有效地執行。但所制定的進程必須根據政策不斷修正，并予以標準化。
(5)編制預算。
①必須有效運用可用資源。
②設定績效標準和衡量尺度。
以上就是制定計劃中必須注意的幾項原則，另外不要忘記在制定計劃的時候應廣泛地征求員工們的意見，多與他們進行溝通，因為這是在為整個部門制定計劃，而不是為某個人。
2．如何制定具體方案
員工們并不只是“服從命令的工作機器”，他們對每一件事、每一項決定都有他們自己的看法和觀點。忽視他們的感受，懶得聽取他們的意見，可不是明智的領導之舉。這個道理雖然幾乎每位領導都十分明白，甚至可以對群策群力的好處倒背如流，如數家珍，可不幸的是有些領導仍舊常常無視他們的存在。這的確是很令人沮喪的。也許在有一些領導的眼里，員工們只有在談論家常的時候才會爭先恐后、口若懸河，而當在會議上詢問他們的看法時卻一個個大眼瞪小眼、呆若木雞，那么可否自問，是否做過一些調動員工們參與進言的積極性的工作呢？鼓勵下屬們踴躍發言有以下幾條基本方法：
(1)使員工們感覺到自己在組織中的重要性。一般這種重要性的表現有很多，如收入多、位置高、有保障、有歸屬感、獲得賞識等等，這里所列舉的所有方面，對于一個成功的領導者來說，應該是讓每一位員工都能夠感受到的。沒有人希望自己的發言和意見不受到別人的重視，所以，只有當他們十分清楚地意識到，自己的作用在部門內是不可缺少時，他們才會敢于表達個人的看法。這也許和人與生俱來的自尊心有所聯系吧！因此理解他們，給一些重視和尊重，他們定會感到自己的作用。
(2)了解組織中每一個成員的特點。也許有些人天生寡言，尤其是在眾人面前，所以當領導需要了解他們的內心活動的時候，只有私下里和他們進行深入交談。也許有些人不愿招致別人的閑話，信奉“槍打出頭鳥”的諺語，那么只有在幫助他克服了這一心理障礙以后，才有可能在會上聽到他的發言。總之，了解員工們的意見其實也不一定要在會議上，平時多“深入群眾”，可以幫助了解每一位員工，這樣更有助于用不同的方法鼓勵員工在上司面前開口講話。
(3)保證已經采納的意見立即執行。這一點至關重要。我們常常可以看到這樣的情況，討論會開得異常成功，員工們在會上討論熱烈，領導微笑著頻頻點頭，最后，大家終于商討出一項所有人都認可的決議，領導一拍板，“行，就這么辦。”幾天過去了，遲遲不見行動。幾個月過去了，仍不見半點執行決議的跡象。第二次員工大會開始了，發言的人寥寥無幾……應該知道，當員工們懷著極大熱情加入了決策的討論，最后卻看不到任何回報時，他們再也不會相信領導了。
□有效地解決管理中的問題
以下是有效解決管理問題的三個步驟，不論有何困難都可迎刃而解：
1．確定具體問題
解決電腦或機械問題一般來說很容易，技術及維修人員便可以完成。但要解決人的問題則另當別論，非諳熟人際關系，掌握人類動機、要求和欲望的專家莫能為之。
要決定一個人對你來說是否算個問題，你應該有唯一的標準--他危害你的工作、生產和利益。這一標準不僅適用于企業和工廠，也適用于你的個人生活及公共事業，諸如募捐、教會、團體等社會活動。你可以通過問自己三個簡單的問題做出決定。如果至少對其中一個問題不能肯定回答，那么不論你是多么不喜歡對方，他也算不上問題人物。
（1）他工作是否賣力氣？按一般的標準來說他的工作質量、數量是否不合要求？他一天生產的件數是否低于標準？他是否浪費嚴重，質檢返工率高？無論從事何種工作，他是否都明顯達不到標準？
（2）他是否妨礙他人工作？他是否經常惹是生非？他是不是長期搗亂分子？他低質量的工作是否妨礙其他部門或科室正常運轉？他未能完成生產任務是否給其他工人或科室帶來麻煩？如果是，那么他就真成問題了。
（3）他是否對其小團體不利？假如此人隸屬某個小隊或小組，該團體其他成員是否想調離？人們是否拒絕調入他所在的小組？他是否導致該組成員金錢上的損失？如果你對以上任何一個問題可以回答“是”，那么他就真是個問題人物。
2．估計形勢
確定了具體問題之后，你還需要準確估計形勢。欲有邏輯、有條理地估計形勢，可采取以下4步：
（1）確定問題的原因。你需要弄清楚問題的起因以及產生過程，才可標本兼治。找出與此問題相關的全部事實，對問題的原因了解越多，就越能更好地解決問題。
（2）確定可能的解決方法。發現問題的根源以后，就要考慮可能的解決方法，不要輕易排除任何一種方法--即使稍后將證實其不可行。但每一種想法都包含一定的價值，考慮的方法越多，最后使用的方法就可能越好。
（3）評估可能的解決方法。搜集到所有可能的方法之后，你就要做比較。評估他人的建議時，不要受個人愛好或偏見影響。還要記住，如果不假思索就下斷語，你就會面臨更嚴重的問題。
（4）選擇最好的方法。需要指出的一點--即使是老到的解決麻煩的能手也常常忽略--你的解決方法可能是兩種或多種方法的綜合。你可能兼收若干人的建議，綜合而成可圓滿解決問題的一種“灰色”方法。
3．采取適當行動解決問題
把你選定的方法立即付諸實施，不要猶豫不決。結束令人頭痛的工作，要采取適當行動，下達必要的命令解決問題。
□更有效地分配工作
韋爾奇說：“進行工作分配和授權的主要好處是，可使管理工作變得容易。”它可使你從一些費時的、重復性的、瑣碎的工作中脫身出來，使你能集中精力從事別的重要工作，比如長期的計劃或新項目的開發等。事無巨細必親躬的領導者不僅會不必要地弄得自己疲憊不堪，而且也不能有效地利用公司的人力資源，自己的工作效率當然也無法提高。
韋爾奇認為，是否善于分配工作和授權是區別經理優秀與否的關鍵要素。分配給工作并授予權力是發展員工的最好途徑，因為員工可通過觀察經理的工作方式，以及通過經理的培養和督導學到不少東西，所分配的工作能給他們提供第一手的經驗。你可以通過先分配給手下有挑戰性的、但不太困難的工作，并授予有關這些工作的決定權來提高你的員工的能力。隨著雇員對成功工作經驗的積累，再給他們增加工作難度和權力。通過有效的工作分配和授權，雇員獲得了提高其自身管理技能的實踐機會。
給人分配工作，或者說讓人得到發展，是領導者的一項主要責任。有效地分配任務意味著交代清楚工作該達到什么結果，授權別人去做并促使承擔者完成任務，督管工作的進度，在工作完成后對其進行評估。工作分派和授權是任何一位領導者的一項主要工作，清楚分派工作和授權的意義、過程以及會出現的問題和基本要求，能使你將這項工作干得更出色并從中獲得舒暢感。
授權不等于要領導者放棄管理權和責任，事實上，授權比其他方式的管理要求經理投入更艱苦的工作努力和耐心。韋爾奇指出，成功的工作分配源于以下幾個分權因素：
(1)選擇適合某項任務的雇員。一位優秀的領導者必定十分清楚雇員的長處和短處，他會依此適當地分配工作。除非雇員有能力接受此項任務、接受所授予的權力和責任，否則，工作分配就會是無效的。致力于選聘、訓練、督導、發展雇員的經理，該知道什么時候雇員有條件接受某項任務，所以，這是成功分配工作的第一步。
(2)信任下屬。授權的領導者必須信任、支持、幫助、接受所授任務的雇員。有效率的領導者在其雇員取得成功時會自覺心里愉快。既然你選擇了他們在第一線替你承擔工作，你應該信任他們。這種信任也會使你能夠與他們分享權力，給承擔任務的雇員獨立做出決定的足夠的自由。
(3)講清要雇員完成的是什么任務。你對要分配的工作該有個全面的了解，因為只有這樣你才能向授權的雇員講清工作的目的和預期的項目結果。許多領導者常作籠統和模糊的工作分配，而如果雇員對所接受的任務--尤其是在最初分配時所接受的任務--認識不清時，他的工作表現很難達到你的預期要求。舉個例子說，如果一位人事部經理只要求一名專管福利的雇員去設計一種新的“雇員福利計劃”，便是忽略了許多基本信息。完備的談話是：“我們想找一個新的保險公司，條件是他們提供的保險更傾向于保護顧客利益，能提供更全面的保險而保險費卻更低。你去看看是否能找到至少三家福利條款較合理、能使我們的保險費用比去年的總額至少減少3%、同時又能在各個方面保持提供相同福利水平的保險公司。”
(4)在雇員著手開始工作時向他講清責任以及其結果將如何被評估。雇員常常會處于這樣一種狀態，即接受了一份被授予的工作，但并不十分清楚他們該達到什么結果、他們的表現將被用何種標準來衡量。領導者有責任說清這一切，然后鼓勵雇員對此進行提問，并檢查一下雇員對所授項目的認識程度。
(5)給雇員以足夠的權力來完成任務。雇員對所接受的任務必須有完全的自主權，這意味著確定如何著手完成這項任務、獲得信息、使用其他人、解決問題，以及做出決定的權力。分配工作的一個關鍵因素是授給雇員足夠權力去完成其任務。雇員或有關團隊成員必須有足夠的信息、人力來完成所接受的任務、有足夠的自由來自主地開展工作。如果你要求一位團隊成員對項目中的任何細枝末節問題都須征得你的同意，你就違背了分配工作與授權的原則。
(6)設定項目進度及成績匯報的時間表。授權的領導者必須對項目保持一定控制權，對其進行定期檢查以關注進度和及時發現問題。分配工作并不意味著經理放任不再管了，有效的工作分配在給雇員自主權的同時，還必須建立一種檢查進度及目標完成情況的制度，這可減少分配工作的人的一些風險。團隊成員也會因清楚了時間安排和有不定期的工作業績檢查機會而獲益。
(7)讓人易于接近但別干涉別人。如果雇員有時有問題來向你詢問，你該讓他們知道他們隨時可以來找你，這不是鼓勵雇員依賴你，而是有助于促進對話和鼓勵團隊工作精神。這也不是說雇員老得接受你的檢查，一位有信心、能干的雇員若在工作中沒遇到解決不了的障礙，就不該老來問你，除非預先定下須隨時作進度匯報。容易接近的領導者會給擔任新項目工作的雇員一定的工作保障。換句話說，你該克制自己老去過問項目情況，或想了解清楚所有細節的意愿。
(8)對任務完成出色的給予佳獎。有效的工作分配者會承認雇員的成績，會給予其公開的承認和私下的表揚。當一份你授予的工作得以圓滿完成時，你總會很得意，這樣你就不必再去爭功了。讓雇員臉上有光，任何人都會得益的。
□總結能夠提高領導能力
領導只有注意總結經驗，才能切實提高領導水平。有些人從事領導工作多年，實踐經驗也不算少，可卻十分平庸。其中一個很重要的原因就是不善于把實際工作經驗加以條理化。哪些事做對了，為什么對？哪些事做錯了，為什么錯？在他那里是一筆糊涂賬，當然他更找不到使自己的領導能力“更上一層樓”的“樓梯”。所以，領導既要考慮問題于事前，又要注意總結經驗于事后。從某種意義上講，只有當好“事后諸葛亮”，才能成為“事前諸葛亮”，因為這次的事后正是下次的事前。不愿在事后下功夫總結經驗教訓的人，永遠不會成為“事前諸葛亮”。
無論是領導自己，還是他所領導的組織，需要總結的東西都很多。每次總結必須從具體情況出發，根據實際需要，選取那些最有用的、最基本的東西來總結，不要“眉毛胡子一把抓”。要重點總結那些符合時代特點、有開拓意義的新經驗，以便使我們在新形勢下更好地解決新矛盾，處理新問題，不要總在老題目上做舊文章。在總結經驗時，要把那些偶然性的、表面性的東西舍去，抓住那些帶有必然性的、能夠說明本質問題的東西加以總結提高。
1．盡量自己獨立完成總結工作
領導自己的工作經驗當然要自己總結，別人不能代替。對于單位的工作總結，領導最好也親自動手，不要讓秘書或助手代勞。因為這樣可以使領導對做過的工作進行重新整理，加深自己的感受和認識，使思想得到升華，同時對其分析能力和寫作能力也是一個鍛煉。對于一些大型總結，如領導本人因事實在不能親自動手寫，也要做到“三管”：一管總結的開始，明確總結的目的、要求、方法、步驟，指定人員，提出設想。二管總結的過程，隨時掌握進展情況，廣泛聽取各方面意見，重大調查要親自參加，重要的匯報和座談會要親自聽取。三管總結的結束，把自己的認識與大家的意見進行歸納和概括，形成一個高質量的、有指導意義的總結。那種為總結而總結、一切由“秀才”關門干的辦法，完全是自欺欺人，對于提高領導能力、改進工作毫無幫助，完全失去了總結工作的意義。
2．總結正反兩方面的經驗
正面的、成功的經驗固然重要，但從錯誤和挫折中總結出來的經驗往往更為寶貴。“失敗是成功之母”，“吃一塹，長一智”，一個聰明的領導，應當既重視從成功的經驗中學習，又善于從失敗的教訓中學習。
3．總結不能脫離實際
既要看到成績，又要看到缺點，一是一，二是二，好就是好，不好就是不好，對成績不夸大，對缺點不回避，既報喜又報憂，切忌好大喜功，搞虛假浮夸。同時，要注意這些經驗與當時當地主客觀因素的聯系，研究它們的歷史環境和具體條件。這樣就可以明確，哪些經驗在什么條件下可以繼續沿用和推廣，哪些經驗則不能；哪些經驗雖然在其他條件下可以運用，但要做哪些改進等等。這樣，可以少犯主觀主義的錯誤。
4．總結要展開多向思維
實際上，總結經驗是一種很復雜的腦力勞動，既需要經驗式思維也需要理論性思維；既需要平面思維也需要立體思維；既需要單維式思維也需要多維式思維；既需要封閉式思維也需要開放式思維；既需要求同性思維又需要求異性思維。就拿比較法來說，它實質上包含多種思維方法。這種方法可以有效地區別好與壞、落后與先進，使人們認清差距，找出不足，從而更好地改進工作。但如果思維方法不靈活、不科學，也容易出毛病。譬如，比較法只有在事物之間有了可比性時才適用，否則就會得出錯誤的結論；再如，跳出本單位的小圈子，用開放式思維來總結經驗當然好，可以使人們從更高、更新的角度來看問題。但如果不善于把縱向比較與橫向比較結合起來，進行立體思維，而是單獨進行橫向比較或縱向比較，就會產生片面性。還有，比較有以己之長比人之短、以己之短比人之長、以己之長比人之長、以己之短比人之短等多種，需要視具體情況靈活運用，而且要盡可能多選擇一些比較對象。如果只與一個對象比，而且只用自己的長來比人家的短，就會導致盲目樂觀，不能正視自己存在的問題，給今后的工作埋下隱患。
5．總結不能一勞永逸
工作在不斷前進，事業在不斷發展，情況在不斷變化，新的課題需要人們去實踐，新的經驗教訓需要人們去總結。所以總結經驗不能一次完成，一勞永逸。一個領導，既要善于有計劃、分階段地總結經驗，又要善于隨時隨地總結經驗。要工作到老，總結到老，不斷向更高的境界和水平前進。
□在決策中要審時度勢
要進行正確的決策，必須善于審時度勢。“時”者，是指各種時機；“勢”者，指事物發展變化的趨勢。審和度就是要分析研究。古人說：“識時務者為俊杰”，就是強調要認清形勢，把握事物發展變化的趨勢，不做違背實際情況、逆歷史發展方向而動的事。《孫子兵法》中也十分重視這一點，說：“善戰者，求之于勢，不責于人。”意思是善于指揮作戰的將帥，在戰爭中總是依靠有利形勢，去造就最佳態勢，奪取戰爭的勝利。
那么，怎樣才能掌握審時度勢的決策藝術呢？
1．要認清形勢，把握趨勢
形勢和趨勢是總經理審時度勢、進行正確指揮的出發點。在每一項決策之前，都要對當前形勢進行認真地分析，對事態的發展趨向作出準確的判斷，搞清哪些是有利條件，哪些又是不利條件；現在諸因素中哪些是必然因素，哪些是偶然因素；這些因素哪些來自內部，哪些來自外部，它們將向何種狀態發展等等。只有把這些因素分析透徹，才能制定切實可行的戰略和策略。在這方面古今都有不少事例可借鑒。諸葛亮就是一個善于審時度勢的人物。他的《隆中對》根據當時的形勢，從政治、軍事、經濟、地理和人事各個方面進行了具體而精辟的分析，特別透徹地研究了當時各種集團勢力的消長情況，在反復比較權衡的基礎上，為劉備提出了一整套戰略計劃和具體的策略步驟。在赤壁大戰前，他又根據東聯孫吳、北拒曹操的戰略決策，對孫權闡明了天下大勢和敵我雙方的長短，終于以孫、劉聯軍的5萬兵馬大破曹軍20多萬兵馬，初步奠定了三足鼎立的格局。
2．要善于抓住時機，當機立斷
在戰場上，時機對指揮員來說是十分重要的。如果指揮員善于抓住有利戰機，就會常常在敵強我弱的情況下，取得戰爭的勝利。反之，如果不善于捕捉戰機，即使是我強敵弱，也容易處于被動挨打的地位。企業的生產指揮也是如此。如果廠長能抓住生產和銷售的有利時機，就會一步主動，步步主動，否則，就會“一著不慎，滿盤皆輸”。
要想及時抓住有利時機，首先必須目光敏銳，思想活躍，有豐富的想像力和敏銳的洞察力。這樣，才能善于由此及彼，見人所未見，及時發現“苗頭”，從而捷足先登，掌握主動權。其次，在大好時機面前，總經理要當機立斷。凡是有成就的人，都善于利用歷史性的機會，做出有利的果斷抉擇。俗話說：“機不可失，時不再來。”機遇是非常難得的。所謂“時勢造英雄”，是說時勢給英雄提供了叱咤風云的機會，但能不能抓住機會，取得成功，還要看他是否能當機立斷。當稍縱即逝的時機到來的時候，并不是每個人都能果斷地抓住它的。猶豫遲疑，當斷不斷，成功就會屬于別人。
3．要機動靈活，善于隨機應變
《孫子兵法》中說：“水因地而制流，兵因敵而制勝。故兵無常勢，水無常形。能因敵變化而取勝者，謂之神。”意思是說，水因地勢的高低制約其流向。用兵則要根據敵情而決定其取勝方針。用兵作戰沒有固定不變的方式方法，就像水沒有固定的形狀一樣。能依據敵情變化而取勝，就叫做用兵如神。孫子在這里強調的正是機動靈活、隨機應變的藝術。它告訴我們，不善于抓戰機不行，但有了戰機而不善于根據情況的變化而采取相應的對策，也同樣不會成功。
總經理要學會隨機應變，也就是要善于根據客觀條件的變化而迅速地改變策略，如果原先的道路在當時不妥善或行不通時，就選擇另一條道路來達到目的。而且總經理的活動中的各種因素，總是在變化著的，所以總經理決定問題就要因情況之變而變。企業產品也只有隨市場需求的變化而變化，才能在激烈復雜的競爭中立于不敗之地。
4．勇于創新，出奇制勝
僅僅停留在以變應變還是不夠的。以變應變是被動的變，要主動應變，才能在競爭中立于不敗之地。主動應變就是善于改革創新。《孫子兵法》上說：“故其戰勝不復，而應形于無窮。”意思是，每次勝利都不是重復老一套，而是適應不同新情況而變化無窮。許多事實證明，把應變創新運用自如、高度升華，就能做到善發奇兵，出奇制勝。《孫子兵法》指出：“故善出奇者，無窮如天地，不絕如江河。”意思是善于出奇制勝的將帥，其戰法像天地那樣變化無窮，如江河那樣奔流不竭。總經理應當學習這套本領。
□善于思考問題
要最大限度地從學習中獲益，領導者還必須是一個思考者。僅僅熟悉一些事實并不等于獲得了力量。如果我們用一無是處的知識來填充大腦，無異于一個勁兒把家具和擺設塞入我們的房子，直到我們自己沒有立足之地。
美國《成功》雜志創始人奧里森·馬登曾說：“食物只有被充分消化吸收，變成血液、大腦和其他組織的一部分后，它才能化為體力、智力和肌肉。同樣，知識只有被大腦消化吸收，成為你自己思想的一部分后，知識才能成為力量。如果你希望獲得知識上的力量，除了看書要全神貫注外，還要形成這種習慣：經常合上書，坐著想一想，或是站起來走走，想一想--一定要思考，要沉思，要默想，要在腦海中反復思量你讀到的東西。”
有些領導者認為只要他們持之以恒地學習，只要在任何閑暇時都一書在手，那么他們必然會變得富有教養、智慧，其實不然。與閱讀相比，思考要重要得多，沉思、默想我們讀到的東西，就如消化吸收我們所吃的食物。
伊麗莎白·布朗寧曾說：“書讀得太多，如果與我們的思考不成比例，這就是錯誤的做法。我相信，如果我能少讀一半的書，我會更聰明些，會有更出眾的才能，會有更高的鑒賞力。”
學習的最大好處不總是在于我們所記得的內容，而在于所記內容的啟迪，它們對塑造個人性格的巨大影響。成功的企業領導者知道，那些已經融入一個人體內的、隨時可用的少量知識要比空泛而無用的大量知識能成就更多的事業。
既然思考如此重要，那么，做為一個領導者是否留出足夠讓自己思考的時間呢？
“忙忙碌碌的領導者都是在什么時候思考呢？”這的確是一個每天都拿出時間來思考的人問的一個有趣的問題。
有許多領導者是這樣安排自己生活的：他們可能每周拿出一個或是兩個晚上的時間作為機動時間，這樣他們就能夠讀一點書或是用這段時間進行沉思、反省。還有一些忙碌的領導者總是在日復一日、周復一周中為日常工作所驅使，不停地往前走。無論每天遇到什么樣的事情，他們都會不經深思熟慮就迅速做出決定，而后來證明往往是錯誤的決定。
弗蘭克·萬德里普在美國最大的銀行當董事長時，每一天的日程總是排得滿滿的，總是一個會見接著一個會見，一個會議接著一個會議。有一次，《福布斯》雜志創辦人福布斯問他：“你在什么時候才能夠找出時間進行思考呢？”他回答說：“你肯定能夠想像得出來，在銀行里我是不可能找出一丁點兒的空閑來思考的，我只好在回到家里的時候才思考。”
正如福布斯所說：“所有的成功都來自于嚴謹的思考，我們是否始終記得這個最樸素、最基本的事實？不僅只有成功，世界上的任何事情在成為現實之前都是先在某些人的頭腦中以思想的形式存在的。”
如果領導者能夠始終讓自己的想法牢牢地占據在腦海中，讓它們始終占據自己思想的中心，這些思想就會最終變成引導自己走向成功的物質形態，深深地影響自己，從而有條理地規劃自己的每一天、每一星期，留出足夠的時間給自己去冷靜地、長時間地思考，往成功的方向去思考。
世界著名培訓與咨詢公司--Alamo學習系統的首席執行官和創始人蓋伊·墨爾先生在他所著的《領導者的優勢》一書中指出：“最近的研究表明，成功的人不會糊里糊涂地混日子，遇到危機時不會東碰西撞、手忙腳亂，他們決不是有勇無謀的人，相反，他們在解決問題和進行決策時，能夠清晰而系統地進行思考。他們掌握了正確的方法，可以處理任何情況下的問題。在處理問題時，他們明白應該首先搞清什么問題，以什么順序和方法去處理。”
在美國有線電視網的一次采訪中，記者曾問美國前勞動部秘書長：“是否可以找到一種捷徑來改善美國勞動力的素質？”對于這一每年美國聯邦政府需要花費大量資金的問題，他回答得非常簡潔：“惟一的希望在于思維技巧。”
的確，成功的領導者能運用思維技巧帶著問題進行系統的思考，并能將其思維的結果積極地貫徹執行。這樣的領導由于能夠更好地處理信息，在解決問題時就能做得更好，他們看到的不僅僅是問題的表象，還能抓住問題的實質。目前，許多企業為應對國內、外市場挑戰，正在制定變革措施，在這種環境下，思維能力比傳統的工作技能具有更重要的意義。
□授權的十個細節
實施授權的領導者們應該清楚地知道，任何的管理包括授權，不僅需要通曉“他應該怎樣去做”，還應當知道“他怎樣做會有更好的效果”。在授權的過程中，存在許多細節，如果能對這些細節給予充分的注意，授權會取得良好的效果，我們把這些細節歸納為授權的十大要點。
1．管理人員心態的自我調適
許多領導者不敢把權力授予員工，這主要源于他內心對個人權威缺乏安全感，源于對授權缺乏領悟。決心實施授權的領導者首先必須進行心態的自我調適，勇敢地面對自己內心潛在的對授權的恐懼，建立起自信心。
2．引導各級領導者明白授權的必要性
公司的各級領導者應該明白，如果他們被限制在從事一些技術性的工作，便無法充分發揮自己的潛能。領導者的績效不是用本人的專長技術來衡量的，而是要看他們是否充分發揮了員工的能動性。
3．創造授權氣氛
授權的領導者應致力于在全公司或全部門創造一種鼓勵創新、承擔責任的氣氛，這種氣氛將成為授權推行的深厚土壤，它能產生出的授權推動力是恒久而深遠的。
4．自上而下協調一致的授權
領導者應使管理層自上而下，對于授權有深刻理解，由最高領導者開始做起，一直推進到最基層。每一階層的管理人員都應了解：為了公司和全體員工的共同成長，領導者必須容許屬下做決定，如有錯誤，亦應妥善處理。為了授權制度能夠獲得成功，公司必須做好付出犯錯誤的代價的準備，并以此作為全體員工追求進步的成本支付。管理學家統計，假如允許新進的管理人員在低層次的管理工作中犯錯誤，則他們往往會在錯誤中學習，反而可以避免以后更大的錯誤，在數量上，后者的收益遠大于前者的支出。對公司和員工來說，這是“雙贏”的行為。
5．訓導被受權者
授權不是一種單向的管理手段，而是領導者與員工之間的互助合作，授權行動只有同時得到被受權者的認同，才能真正順利推行，獲得成功。事實上，授權正是訓練員工的一個好方法，應該引導被受權者認識到，接受授權是個人追求進步的一個過程；讓他們了解到，這新得的權力和連帶的責任，會使他們日后成為好的領導者。受權不僅意味著接受了一份任務，更意味著得到了一個舞臺，在這個舞臺上，他的全部才華將得到充分展現，他得到了一個脫穎而出、受人矚目的機會。
6．讓被受權者明白該達到的效果
授權的領導者應該在員工的前方樹立一個具有誘惑力而又清晰可見的目標，讓被受權者明白上司期望的結果是怎樣的。領導者應要求被受權員工把行動計劃寫出來，讓他們認清自己該如何達到預期效果，并需要哪些協助。通過這種形式，領導者可以確切地了解被受權員工對期望績效的認知程度。
7．領導者應了解員工的能力
優秀的領導者不是依據員工的技術和現在表現出來的能力來分派職務，而是以他們的工作動機和潛在能力來決定的。許多領導者無法充分利用員工的潛能完成任務，這是很失敗的管理，更是人才的浪費。領導者應時刻記住：員工是你寶貴的財富，你沒有理由不深入地了解你的員工。
8．事先確立績效評估的標準
領導者在授權的同時必須把績效評估的標準訂立出來并公諸于眾，這有利于協助員工和領導者雙方適時地衡量工作的成果。在“以人為本”的公司里，考核標準不是由領導者單方面制定的，而是由參與其事的所有員工共同協助制定的。因此，領導者應具有額外的自由來衡量自己的進度，并修正自己的計劃。當然，他們仍須負起全部的責任。
9．給予員工制定決策的充分權力
授權是決策權的下移，領導者要求員工完成某項工作任務，就必須給予其充分的權力，這些權力包括調用公司或部門的人、財、物等各方面資源的權力，當然，這些權力必須是完成工作所必需的。
10．領導者給予適時的幫助
授權的領導者對受權的員工負有的責任包括兩個部分，其一是監督員工達到預期目標；其二便是在員工需要幫助的時候，及時提供協助。授權的領導者在對公司政策的理解、信息的擁有量上占據優勢。有效的授權者會向員工提供咨詢、討論及施行時的各種協助，當然，領導者不應去干涉員工的具體行動方式。
□在危機來臨前處理危機
在《圣經》中有這樣一個故事：世人都在盡情享樂、歌舞升平的時候，諾亞卻在孜孜不倦地鑿制他的方舟。當漫天的洪水驟然而降時，惟有諾亞登上方舟使得他的家庭與自然界的萬物逃過此劫。
對于危機，最重要的是要預防它的發生，并預見可能發生的危機，這也是危機管理的一項主要內容。“風生于地，起于青萍之末”。危機的發生，毋庸諱言，時常帶有一定的突發性。如果企業領導者不預先制定完善的危機防范策略，并在危機的最初階段不對其態勢加以控制的話，危機造成的連鎖反應將是一個加速發展的過程，從初始的經濟損失，直至苦心經營的品牌形象和企業信譽毀于一旦。尤其后者，將給企業帶來無法估量的損失和最致命的打擊。相反，如果企業以危機為契機，抓住危機并從中找尋生機，危機就可能會變為企業的一個轉折點。正所謂“塞翁失馬，焉知非福”。
古人云：人無遠慮，必有近憂。事實也是如此，企業領導者越早認識到存在的威脅，越早采取適當的行動，越可能控制住事態的發展。危機管理的重點應放在危機發生前的預防，而非危機發生后的處理。為此，企業建立一套規范、全面的危機管理預警系統是必要的。
危機產生的原因是多種多樣的，并具有偶然性，可能在某一天因某件事或某個人引發。但是，危機局面的產生卻有一個從“準備期”到“爆發期”的變化過程。也就是說，危機的發生都有預兆性的信號，正所謂“冰凍三尺非一日之寒”，如果企業管理人員有敏銳的洞察力，能根據日常收集到的各方面信息，對可能面臨的危機進行預測，及時做好預警工作，并采取有效的防范措施，完全可以避免危機的發生或使危機造成的損害和影響盡可能減少。因此，預防危機是危機管理的起點。
1．成立危機管理小組
危機管理小組的成員必須是對企業具有控制力的人，包括企業主要領導者、公關、安全、生產、后勤、人事、銷售等部門的人員，能夠很快決策并使其有效執行。小組領導人必須由企業資深人士擔任，并且能夠控制和帶動整個小組。這個人不一定非是總裁，在危機期間，總裁得繼續照顧公司營運。而小組領導人必須24小時全天候專心應付。大部分的勞資問題和銷售爭端都潛藏著危機，所以在危機小組成員中最好包括法律顧問。此外，在危機管理小組中必須包括與政府和新聞界關系良好的成員。
2．找出潛在危機并評估其可能造成的風險和影響
定期進行企業運營危機與風險分析，針對目前企業運營的各層面，包括生產、制造、服務、品牌、銷售、投融資等各個環節進行分門別類的危機分析。風險和影響的評估應從每個單獨的對象群體來考慮，包括對內對外，因為任何一個和公司有接觸的對象，都可能受到公司危機的影響。
3．依據潛在危機擬訂危機管理計劃
危機管理計劃是步步為營，針對每一個對象群所可能引發的每一潛在危機而研究擬出，最后成果形式可以提煉為一本《危機處理手冊》。它能為危機管理小組提供實質的資料，讓其知道如何去控制管理危機狀況。當然，手冊中的所有指導方案都在法律允許的范圍之內，并有相當大的運作彈性。新加坡的一家觀光飯店曾研擬了160種不同的危機狀況，而最后編輯出來的危機處理手冊更達400頁之多。
4．將擬訂的計劃付諸模擬訓練
即不定期舉行針對不同對象的危機爆發模擬訓練。企業是否能真正具有快速處理危機的能力？實踐是最好的試金石。成熟的企業之所以能有良好的危機處理能力，與其平時進行的危機模擬訓練是分不開的。這與消防人員的消防訓練、部隊的軍事演習在本質上是相通的。逼真的演練可以測試和檢驗所擬訂的危機處理計劃。
5．注意為處理危機廣結善緣
在分析完各種可能帶來危機的環節和對象后，你可能已經發現誰會是你的潛在敵人。在危機發生時，你最需要哪些朋友和后盾。所以，分析出了特定對象群之后，你就應該開始和他們建立關系。把握時機，從現在就開始廣結善緣。對于重要組織和特定單位，你應該想盡辦法貼近它們，同時累積企業聲譽以爭取友誼并影響大眾。另外，你還要根據企業可能發生的危機，與處理危機的有關單位建立聯系，形成網絡，并事先讓他們了解可能出現的危機以及可能尋求的幫助。這些單位包括：政府、司法機構、新聞媒體、同行、相關科研機構、銀行、保險公司、醫院等。
6．做好危機傳播方案，控制不利報道可能引發的風險
首先，確定公司的發言人(包括總裁)并接受過專業訓練。發言人必須有在任何情況下與任何媒體打交道的心理準備，因此他們必須接受訓練，了解媒體的運作和屬性。
其次，正確地對待和利用媒體。公關專家帕金森認為，危機中傳播失誤所造成的真空，會很快被顛倒黑白、胡說八道的流言所占據，“無可奉告”的答復尤其會產生此類問題。過時的消息會引起人們猜疑，并導致不正確的報道，使公眾懷疑企業對某些信息采取了掩蓋手段。因此，有效的傳播管理是有效危機管理的基礎。
□績效付酬應注意的問題
盡管績效付酬制度有許多顯而易見的好處，然而，大量的證據表明，績效付酬制度并不總能達到它所保證的激勵作用和滿足度。例如，絕大多數管理層員工都表示相信某種績效付酬制度，但并不認為他們真的在一個績效付酬的制度下進行管理工作。證據表明，在設計績效付酬制度的意愿和把它付諸實踐的能力之間存在著一道鴻溝。
在各種各樣的績效付酬制度中，你可以從中選取一種或多種。各種形式之間的制度最主要的區別就在于定義績效的范疇有所不同。
1．績效考核的考察層次
績效付酬計劃應集中在哪一層次？個人，團隊，還是企業層次？公司級計劃促進了合作，團隊合作同時也得到極大提高。然而，個人離衡量和分配的標準更遠了，分配和勞動之間的聯系相應也減弱。個人績效付酬制度受到熱忱歡迎的原因之一是：在該制度下，個人勞動和勞動的衡量、報酬之間的聯系更為緊密。公司級計劃可用于加強個人績效與公司績效的聯系，增強合作的動機。如果能夠正確認識個人級和公司級績效付酬制度之間的取舍關系，領導者就能采取行動使所有計劃的負作用降至最小。他們能在采用公司級計劃時輔以其他的激勵措施(如工作參與)，或者在運用個人獎勵計劃的同時提倡非金錢方式的合作。此外，個人級與公司級付酬計劃也可以同時采用，以體現對個人績效和合作的關注。過去的經驗證明，在未能就合作進行必要溝通的條件下引入個人獎勵計劃將引發競爭，尤其是獎勵相當可觀時。類似的，公司級計劃要求有效的管理監督，以保持高水準的個人績效。
2．任務的實質
設計績效付酬制度要求對工作進行分析。個人對將被衡量的績效有充分的控制能力嗎？努力與績效之間的聯系是否緊密？已經討論過的動機原因表明一定存在某種關系。不幸的是，許多個人獎勵、任務或計件獎勵計劃并不能滿足這種要求。個人可能難以控制諸如銷售額或利潤等結果，因為這種結果受經濟周期和競爭力的影響，不是他或她所能控制的。與此相似，個人可能要依靠其他部門或員工來獲取績效，如銷售額、成本削減或利潤。例如銷售量，可能更多地取決于由研發部門開發的優質產品或者是營銷部門的廣告，而不是個人的銷售能力。在復雜的公司里，無需依賴其他部門或個人的產出是很少的，能獨立于外部因素影響之外的產出更是微乎其微。
只要員工能繼續獲得獎勵，這種相互依賴的關系就不會成為問題。一旦績效不佳，工資總額減少，員工就會將這種相互依賴關系及對后果的不可控制歸咎于制度的缺陷。從而，對這種制度的投入與信任將會下降，而制度的激勵能力和滿足要求的能力也會隨之下降。類似的，如果提供個人激勵，同時又需在個人間進行合作，就會為日后的矛盾留下隱患。員工會在績效不佳或工資降低時相互指責。
幾乎沒有什么工作能夠滿足個人控制和獨立這一條件。因此，大部分個人獎勵計劃往往因為上述原因而失敗。部門或員工間的相互依賴，以及缺乏控制總體結果(如利潤)的能力使領導者考慮團隊或組織的績效付酬計劃。這些計劃能聯合員工依靠他人共同獲取績效結果，如低耗費或利潤。個人獎勵制度產生的問題，促使主管人員不僅要看最終業績，還要對工作行為作出評判，并剔除那些超出個人控制范圍之外的不佳業績。這種制度減少了基于業績的個人獎勵計劃帶來的問題，但又引起了一個新的問題：主觀判斷的可信度。
3．績效的衡量
選擇一種恰當的辦法來衡量績效，并據以決定報酬的水平，是一個和個人獎勵計劃相關的問題。據前文所述，工作效率不僅包括成本、產量或銷售收入，也包括許多其他因素。忽視這些對效率來說非常重要的因素會導致不良的后果。因為報酬是對高效率的激勵，對某些方面的過分強調容易使員工偏重那些因素而忽視其他能夠影響長期或短期工作效率的因素。比如，按銷售量獲取分紅的推銷員會推銷無用的產品，從而損害長期客戶關系；他們還會不顧利潤的水平盲目的推銷產品以提高促銷量。這些推銷員還會做出超過生產能力的訂貨和承諾。那么，為什么不使推銷員對利潤負責？這樣不就能更全面地評價他們的表現了嗎？很顯然，問題在于推銷員根本無法控制利潤水平。
這些困難不斷地引出一些更加主觀卻能更全面地衡量績效的方法。為什么不綜合地觀察推銷員或管理人員在工作的各方面的表現呢？絕大多數的與業績相關聯的薪金增長都基于主觀的判斷，這和個人獎勵計劃并不一致。建立在對工作徹底分析基礎之上的主觀評價系統可能相當全面，但是，它們對管理的信任度、良好的上下級關系、人際關系能力都提出了很高的要求。不幸的是，在許多情況下這些條件是達不到的。即使在績效付酬制度比較公平可信的條件下，信任與良好的關系仍舊是客觀地衡量績效的必要條件。總之，如何衡量績效應成為管理的重點，否則績效付酬制度將不會有任何作用。
獎勵計劃經常遇到的最后一個評價問題是，它們常常只能夠較適合某一類商業或經濟情況(例如增長的狀態)，而不適合其他情況。當商業環境變化時，管理人員付出了更多的努力卻得不到更多的報酬。如果他們一直期待獎勵卻又一再失望，于是不滿情緒便產生了。公司經營也會對他們的獎勵機制做些調整，但問題是，可能因此產生一個更根本性的錯誤，獎勵計劃評價的是行為績效，而不是最初的努力程度。只要工資支付還在發生，個人努力和績效之間是否缺乏聯系就不會凸現，也不會被人質疑。
4．工資數額
為了使績效付酬制度能真正起到激勵作用，必須在工資的增長或獎勵計劃及良好的績效之間建立明確的聯系。顯然，“明確”是一種主觀的、因人而異的感覺。業績工資的增長幅度通常在工資的5%到15%之間。反對者認為這些數額是如此之小，以至于不可能產生激勵作用，尤其當績效付酬制度有可能損害自我評價系統時，他們希望業績工資的增加能和自我評價保持一致。
大額工資的重要性體現在它們能夠使基于業績的個人獎勵計劃更具吸引力，因為它們通常要超過基本工資一定的百分比。和業績工資不同的是，獎金不成為下一年的基本工資的一部分。這樣，獎金可能會導致個人工資水平的下降；工資的增長則不同，它會成為年薪的一部分。另外，根據績效支付大額獎金的吸引力也會因衡量績效的問題而大打折扣。
工資數額和工資增長是否在企業內部公開有很大的關系。假如工資數額公開，它將影響地位和聲譽。認同和榮譽的激勵是金錢獎勵的補充。假如工資增長是秘密的，那么只有貨幣金額才能起到激勵作用。在這種情況下，貨幣金額必須非常大。絕大多數企業并不公開業績獎金和報酬，因為員工不想公開這些信息。因此，小幅度的業績工資增長并不能起到激勵的作用。但是，可以嘗試著公開工資增長的平均水平，以使個人能夠對照這個口徑明白自己的增長幅度意味著什么。當然，這樣做可能會引起員工懷疑評價的公正性，從而對評價系統造成更大的壓力。出于維護一個開放式系統的公正性，領導者會十分小心地避免對員工的表現作出歧視性的比較。但是不管是由領導者還是由公開的信息比較作出決定，更多的有關工資增長的信息對一個高效率的業績和獎勵系統來說都是極端重要的。
另一個致使業績工資增長難以起到激勵作用的原因是，有些增長是由一些與表現無關的因素所決定的，如通貨膨脹率、市場上工資水平的變化。假如某一年內勞動力市場上的工資水平增長了7%的話，一個10%的工資增長幅度實際上只包含了3%的業績成分，只是個很小的數額。而且，個人通常也無法判斷哪部分的增長是與業績相關的，同時企業也不愿意公開這些信息，因為數額實在是太小了。曾經有人建議企業將業績工資增長從工資調整中剝離出來，每個員工都進行年度的工資調整，但只對少數的幾個優秀員工進行業績工資的增長。然而，這種做法一方面是成本過高，另一方面則弱化了對表現差的員工的壓力，因為他們不再面臨來自通貨膨脹的威脅。
許多公司也設計出一些工資增長選擇權的辦法來解決考核系統中存在的支付問題。個人可以選擇一兩次的分期支付來獲得他們的工資增長，而不是一次性地在全年工資中付清。它的優點是能使工資的增長變得更加明顯，從而具有更高的激勵作用，同時也能給予員工選擇的權力。
公司級的績效付酬計劃也存在著支付的問題。除非每個支付金額都非常大，否則支付本身沒有什么激勵價值。
5．績效付酬制度的困境
雖然績效付酬制度存在這么多的問題，它仍然非常流行。為了維持外部公平和留住高素質的員工，一些企業不得不支付一些獎金和獎勵，而不顧這些獎金和獎勵可能引發的不合理行為。仍然有人堅持認為，即使存在這些危險，仍然應該按照業績表現來支付工資。以業績之外的其他因素為基礎來支付工資可能導致鼓勵后進、打擊先進的后果，這種情況同樣會使企業流失很多它一心想挽留的人才。
□提高指揮藝術的七個要求
任何領域、范疇或行業，只要是存在著組織形態，就一定會有指揮系統的產生和存在。由于客觀環境的千變萬化，人類主觀意識的強弱沉浮，所有社會活動尤其是領導活動在經歷了無數次“分解組合反應”的演練之后，使指揮這門藝術最終所體現出的一個核心問題，就是“巧妙靈活”。現在的領導則應該把指揮藝術的核心問題體現到“淋漓盡致，生動活潑”的程度，只有這樣才能夠圓滿地實現既定的決策目標。
然而，領導所表現的指揮藝術要真正達到既“妙”又“活”，并不是一件很容易的事。要做到指揮靈活，一般來說必須符合以下七個要求。
1．要確實可靠
“不打無準備之仗”，這是毛澤東同志指出的領導者靈活指揮的基本原則。靈活的前提必須是情況確實可靠，即應有足夠的把握，一旦離開了這個前提，那么“靈活”便成了“盲動主義”和“機會主義”了。
2．要抓住時機
客觀形勢是瞬息萬變的，許多機會和現象總是稍縱即逝，一旦錯過將很難捕捉。這就是人們常說的“機不可失，失不再來”。因此，領導必須做到看準時機，當機立斷，這是掌握指揮主動權和靈活處置的關鍵。競爭或角逐中所說的“最佳時機”以及“恰到好處”等就是對時機而言的。
3．要信息準確
這里要求領導所獲取的各種信息、做出的判斷以及進行的預測等絕不能含糊其辭，模棱兩可。不論遇到什么問題或在任何情況下，都必須要做到“心中有數”，這個“數”又必須是“實數”而不能是“虛數”。古人云：“知己知彼，百戰不殆”，即是對指揮藝術的精彩概括。
4．要有堅定性
任何事物的發展變化都是以相對穩定為基礎的，指揮當然也是如此，因為穩定性中蘊含著堅定性，而缺乏相對的穩定性就會缺乏必要的沉著和冷靜，決心和信心必然就會喪失，指揮藝術也就不復存在。當然，我們所說的堅定絕不是固執和任性，隨著客觀環境的變化適當修正決策方案或對錯誤進行及時改正也是堅定性的一種表現。
5．要善于變通
這里要求領導的思維意識和應對能力必須要隨著客觀環境的變化而不斷的改變。領導既要有以不變應萬變的能力，又要有以變應變的本事。領導指揮中如果沒有高度的變通性，其指揮作用將很難奏效，領導活動必然會呈現呆板和僵化的局面。魯莽的領導不知道變通，或不愿意變通，只是一味盲干或蠻干，結果總是處處碰壁。讓我們仔細體味一下“將在外，君令有所不授”這句話，那么領導在實際指揮過程中，要學會善于變通的道理則是再清楚不過了。
6．要有權威性
為了實現統一行動，統一意志，統一目標，領導就必須要有足夠的權威。否則，上令下不達，令行卻不止，處處“各自為政”，也就無法實現有效的指揮，就更談不上“巧妙”、“靈活”了。權威是一種影響力，是權力和威信的綜合。權力具有強制性的特征，是以法律、法規、紀律和命令等形式來實現的。而威信則是領導一種自身影響因素，表現為能力和人格。在實際工作中，權力大而威信低則領導管理權貶值；威信先行，權力隨后，則管理權就會增加。適度的權力運用和高度的威信，會使指揮一呼百應，得心應手。所以，領導要實現靈活指揮就必須要重視權威性。
7．要有民主性
民主就是走群眾路線，領導在管理過程中廣泛聽取群眾意見，集思廣益，不但溝通了領導與下屬的思想感情，而且建立起了領導威信，從而提高了指揮效果，領導指揮藝術的靈活性也因此而得到了充分有效的展示。
□讓變革變得更簡單
1．調動你的士兵進入戰斗狀態
聰明的領導者并非簡單地命令要變革，而是通過操縱信息輿論來實施控制。這是權力的最先進也是最微妙的表現形式。拿科索沃戰爭作例子。西方媒體首先將南斯拉夫領導人描繪成一個殘酷無情的暴君。然后他們拋出駐守科索沃的塞族士兵進行殺戮的故事。接著宣稱科索沃可憐的婦女、兒童和老人需要幫助。通過這種信息，軍方說服西方的“公眾輿論”支持對民用目標的轟炸，并說服父母將自己的兒子送去參加戰斗。戰爭期間，軍方繼續操縱信息，比如掩蓋數以萬計無辜平民喪生的事實。結果是，他們將塞族人趕出科索沃，占領該地區，建立保護關系。這個道理同樣適用于商務界，因為人們的行為只能依賴于他們所得到的信息。
在所有變革的努力中，基層的“拉力”必須是來自上層的“推力”的補充。只有在下面的員工自己意識到必須有個變革時，才有可能獲得最大效果。緊迫感會產生很多能量。這種能量可以是積極的，即刺激更大的努力，亦可是消極的。努力獲取積極的能量、避免消極的可能，這對領導來說是至關重要的。如果通過正確信息的激勵，員工有了“積極的”緊迫感，就會為了一個共同的目標齊心協力地工作，并不斷地尋求解決所列舉的問題。在此過程中，他們將超越他們的職責和正常的工作量。他們會投入更多的時間，更負責任地工作，并付出比在單純從上層下令變革情況下更多的情感。在這種情況下，人們更愿意冒險。偉大的船長知道如何喚起人們內心戰勝艱難困苦取得勝利的欲望。他們在啟航前通常把船員們召集在一起，向大家說明自己“深深的憂慮”。他們表明自己的感情：出海可能會危險重重，因此離港將是十分冒險的。船員們聽到這里，通常會表示反對，并懇求船長啟航。結果，他們就會覺得自己有責任保證航行的安全。
變革管理是個解凍、方向調整、重新固定的過程。變革領導者常常鼓勵人們對現狀的不滿。這將產生變革所需要的流動性。他們接著拿美好的將來與慘淡的現在作鮮明的對比。這樣就產生了一種緊張感，一種組織成員必須通過努力達到理想程度來消化掉的緊張感。人們必須相信，如果不進行重大變革，組織將失去一個重要的機會。然后要向人們展示具體的變革方案怎樣導致成功。
你必須避免雖能樹立短期緊迫感卻不利于長期事業的行動。最重要的是，永遠不要撒謊或編造事實，比如制造虛假帳面虧損而傳播非變革不可的信息。謊話是不道德的。即便你不關心道德問題而只是追求策略，也會適得其反。員工們發現你編造了數字后那會怎么樣？你會失去所有的信任，員工也會變得不誠實。
此外，要確信你的目的不是自私的。如果大家意識到領導個人將獲得所有的回報和榮譽，那么誰都不會努力變革的。必須讓大家清楚“大家將得到的是什么”，那樣大家才會全身心地工作。
很多企業領導者往往不愛去樹立緊迫感。他們只是將決定下達，期望著下屬們盲目服從，從來沒有想到過要發布必要的信息以說明某項工作的必要性。從而，他們忽略了驅動任何重大變革行為的根本力量。
2．變革計劃的交流
領導和下屬對變革計劃的充分交流可保障整個組織理解變革的藍圖，其結果是組織整體充滿活力，目標明確，力量集中。交流方案要細述目標觀眾、關鍵信息、交流對象和適宜的載體，以便在每個目標群都取得最大影響。除了組織內部的成員外，還必須顧及利益相關的外部人員。我們中的很多領導者經常是“內視”而忽略外部環境。為避免這種危險，你可以進行內外部觀眾檢查。自問：“在我的環境中對變革方案至關重要的關鍵性輿論領導人和決策人是誰？”除內部選民外，還可能包括新聞界、顧客、股東、債權人、供貨商、政府以及當地社區。為了更詳細地了解他們，可以做三件事：仔細觀察他們的行為；站在他們的角度去思考；直接向他們提出正確的問題。
作為交流計劃的一部分，你必須確定對變革方案的成功至關重要的目標群。那些“變革冠軍們”的影響力往往不取決于他們的職位和職能。“變革冠軍們”常常是起初承擔非正式角色，事后才正式批準。你必須首先確定輿論領導人和“最早接受（變革）者”是誰。這些人具有很高的能量，能夠推動變革的進程。你還必須注意潛在的阻力。這些是必須克服的早期障礙。要爭取籠絡那些既能夠有力地控制某個組織且獨立性非常強的那些人。要發布的信息必須因目標群的不同而編制，以摸到他們各自的喜好。交流對象包括在位的權勢人物，也包括具有很大的非正式影響力的“內部網絡人”。不同的觀眾和信息要求用不同的媒體，包括：書面信、錄像帶、研討會、項目簡報、傳單和公告。
領導者在交流過程中扮演著重要的角色。作為一個模范角色，領導者必須為他的下屬立下高標準。領導者必須“身體力行”，要求人們履行他自己也履行的職責。例如，面臨著自己生產的化學品的危險，實業家杜邦要求他的員工要有強烈的安全意識。于是，他把自己的住宅造在工廠廠房附近。希臘英雄奧德修斯為確保自己不會受塞壬的誘惑，將自己綁在船的桅桿上--這對他的船員來說是種強有力的象征。領導者必須確保人們清楚地知道：沒有退路可走。如果有“后退的選擇”，人們會變得洋洋得意。領導者也必須表現出對勝利強烈的欲望--一種戰勝困難取得成功的鐵一般堅強的意志。他們必須投入到“空前的困難”中去，他們必須在整個組織內進行充分協商--聆聽、建議、尋求支持。
3．變革信息必須“響亮”
除了信譽，信息的透明度也是尤其重要的，因為這已是整個組織的注意焦點。變革信息必須“響亮”。因此，高層經理們應當采取一些樣板性的行動。比如，為在整個組織改善顧客服務，首席執行官可以親自接待牢騷滿腹的顧客。一家美國大航空公司的總裁曾在機場接待過一位惱羞成怒的顧客；為表現要加大對市場的關注力度，只需任命你的生產經理為營銷經理；為引導員工關注業績的增長，可在你的總部或分部入口處樹立一塊顯示日收入的數字牌。為使組織恢復活力，繞過老門衛，你可以安排年輕人擔任擁有顯著權力的職位。
各種儀式和其他重要活動也能使變革信息更加透明并為下屬所知。管理班子也可以大張旗鼓地引進變革代理，如更換首席執行官或管理顧問。例如，平安保險公司聘請麥肯錫公司時，安排了大型簽約儀式。首席執行官邀請了主要主管、部門經理、員工以及其他利益相關人參加，并確保媒體全面報道該活動。還有一個例子。美國冰激凌制造商Ben&Jerry在其創始人退出后，希望成為更加專業化的公司，為表現這種變革的重要性，他們大做廣告，在全國競賽中尋找新的首席執行官人選，并邀請顧客申請高職。申請人必須書寫一份1000字的短文，說明他們能成為公司偉大的首席執行官的原因，申請人還必須說明自己最喜愛的冰激凌口味。在收到來自世界各地22500份申請后，公司聘用了一位管理顧問作為首席執行官。此人經驗豐富，為公司制定了明確的發展戰略，并雇傭了更多的專家。
在一個等級制度明顯的環境里，高層領導者露面并親自發布信息是極其有效的。我們的很多領導者尤其不習慣與下屬親自交流，也不喜歡采取令人矚目的行動。相反，他們通常喜歡在后面，根本不去多言多語。他們最多也就是委派“專家”去執行轉達信息的任務，交流通常是單向的，下層不許參與決策，因為領導者不希望任何人進入或了解權力密室。因而，他們不應當奇怪為什么最后變革會偏離目標。
如果你表現出強大的領導力，就能夠取得變革的成功，否則人們是不會冒險隨你走上一條不可知的道路的。如果領導者有能力點燃這把火，那么，穩步增長的集體的力量將能移山填海。
□輕松管理的技巧
領導者凡是終日忙得不可開交的時候，甚至感到顧此失彼、忙于應付的時候，最好審視一下自己的管理手段和方法是否對頭？是否需要進行一些必要的調整？
要想輕松地管理企業，下面這幾項可能是應該遵循的：
1．要分級管理而不要越級插手問事
企業發展到一定規模后，要進行必要的分級管理。主要領導者不要一竿子插到底。那是“出力不討好”的事。對下屬的管理人員要在明確責任和獎罰的基礎上，讓他們有職有權。即使碰到問題，只要不是事關企業大局的事，就讓所屬的部門自己去處理和解決。這樣，企業領導者不僅能從管理幾百人、幾千人甚至幾萬人的沉重負擔中解放出來，只要管理幾個人就能維持企業的正常運轉，而且能夠充分地調動下屬人員的積極性、創造性、主觀能動性和責任感，還可以有更多的時間研究企業的發展方向或重大決策
2．多想、多看、少說、少干
這是高明的企業領導者必須掌握的原則。千萬不要大事小事都事必躬親。許多時候，你只有站在一旁觀看，才能真正做到“旁觀者清”，而避免“當局者迷”，才能更公正、更有效的判斷是非曲直，才能真正看清哪些事情是企業應該堅持的，哪些事情是需要改進的。即使你比你的下屬干得還要好，也不要事事親自去干。一個元帥如果必須親自去沖鋒陷陣，一個教練如果必須親自到運動場上去拼搏，不僅不能說明這支軍隊的強大和運動隊的水平很高，反而說明他將寡兵弱，可能離失敗為期不遠了。比如一臺戲，如果是企業領導者在臺上又唱又跳，而企業員工則坐在臺下觀看，還可以指手劃腳地挑毛病，這樣的情景就有點“本末倒置”了。輕松管理企業而又駕馭全局就要多當教練員少當運動員，多當導演甚至觀眾而少當親自登臺演出的演員。
3．大事聰明，小事糊涂
作為一個企業領導者，首先要分清什么是企業的大事，什么是企業內無關緊要的小事。凡是關系到企業發展和生死存亡的大事，一定要慎重對待，決不可等閑視之。而大事往往不是每天都發生的。對于那些雞毛蒜皮的小事，要讓下屬部門按照分工自己去解決，不要陷于繁瑣的事務之中而不能自拔。但是，也要敏銳地觀察和分析一些小事的起因和影響，不要因小失大。但是，一般情況下，不必親自去處理。
4．要豁達大度，不要小肚雞腸
“泰山崩于前而不驚，無故加之而不怒”是古人稱道的大智大勇。企業領導者也要培養自己一種處變不驚的素質，以對付復雜多變的商業環境。即使企業陷入困境，也要有毛澤東那種“大不了再上井崗山”的氣魄。對下屬，既要嚴格要求，又要適當容忍。不要聽風就是雨，也不要時時盤查，事事追究。必要的時候，也要睜只眼、閉只眼，看見權當沒看見。只要不影響企業的重大利益，對一些事情不必去興師動眾地深查深究。“水至清則無魚，人至察則無友。”尤其是中層管理人員，還要適當照顧他們的“面子”和威信，以便他們今后更好地工作。人都有犯錯誤的時候，甚至會有“一念之差”。有些問題可能會越深究越麻煩，隨著時間的推移不少問題會自行消失和解決。如果企業領導者沒有容入之量，很難形成一個“團結戰斗”的集體，也很難調動一切可以調動的積極因素。要知道：如果養活一班沒有缺點的“圣人”，是什么事情也干不成的。
5．管理企業不要頭痛醫頭，腳痛醫腳
企業的管理制度在頒布之前一定要慎之又慎，頒布之后不要朝令夕改。即使出現一些這樣那樣的問題也不必手忙腳亂。中國有很多事情都是無為而治。改革初期，農村基層組織癱瘓的幾年間正是中國農村經濟發展最好的幾年。企業管理也是如此，你越想管細管嚴，管得滴水不漏，反而會越亂。很多時候是“有心栽花花不成，無心插柳柳成蔭。”
6．不要事事追求“盡善盡美”
很多企業領導者，都想把自己管理的企業辦成一個非常完美的企業。實際上，這是不可能的。要知道，世界上的萬事萬物，完美都是相對的而不是絕對的。過分的完美無缺，往往就要走向反面，什么事情都是“適可而止，物極必反”。一個由來自四面八方的群體組成的組織，要想一點問題都沒有，那是不可能的。
古人云：“寧靜致遠，虛懷若谷。”企業的領導者只有擺脫繁瑣的事務，才能站得高，看得遠，才能從更高的角度正確地權衡企業經營管理上的利弊得失，才能更好地考慮企業的發展大計和重大決策。當然，要輕松而高效地管理企業，實現某種程度上的“無為而治”，也需要有一定的條件基礎。企業領導者要有理論知識和實踐經驗，要十分熟悉企業的人和事，還要有一定的肚量或胸懷。這樣，才能“熟中生巧”、“藝高人膽大”，從而實現輕松管理。因為企業管理從科學到藝術是需要有一個過程的。
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