林澤炎
網絡時代，隨著組織結構的扁平化、網絡化、柔性化、組織信息共享普遍化，企業中知識員工所占比例越來越大，有人認為，人力資源管理應該越來越“模糊化、柔性化、團隊化”，而“規范化、標準化、個性化”不再重要。并由此認為，作為現代人力資源管理制度建設基礎、前提的“工作分析”的價值就應該弱化、淡化。我覺得這種認識比較片面。
程式化與人性化
目前的人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調動、培訓等與公司內部員工有關的事項，卻忽略了與顧客的聯系，沒有關注顧客需求和市場的變化。這種后臺式的人力資源管理，是指人力資源部門作為一個內部管理部門對業務部門提供服務和支持，而對公司所經營的業務缺乏深入了解的機會，缺乏對整個公司走向的洞察力。因此，所采用的管理方式也只能是事后的一些修補措施，而真正的人力資源規劃也就成為一種想象，根本無法有效地實行。這種滯后于實踐的管理模式，也注定了人力資源部門無法成為一個企業的軸心部門，從而難免成為一個無法與業務部門并列的、具有相等地位的部門。只有在業務部門提出需求以后，才能采取一些設法滿足業務部門需求的靜態的行動，是一種被動式的反應（reactive），它對業務部門的真實需求缺乏深入的分析，更無法指導實踐。
由于中國人對各類新信息的聰明敏銳，以及全球企業經營管理信息的共享，中國企業并不缺乏先進的人力資源管理思想，但是，卻十分缺乏如何將這些思想轉化為適合中國企業特點的、可操作的制度、措施的手段、途徑。因此，探索在中國企業實現先進人力資源管理思想的途徑，將是一個值得專家、企業管理者努力的課題。同時，也說明中國企業對人力資源本質的認識是深刻的，但卻缺乏規范的、標準化的管理制度、方案。
為了順應網絡時代發展的需要，人力資源管理部門將逐漸從各種具體事務中解脫出來，成為一個經營性、戰略性、研究性、指導性部門。同時，企業員工作為團隊中的一員，既有高度的自主性，又要遵循一定的團隊規范——共同的信念。因此，在中國企業實施適應網絡時代發展的人力資源開發與管理戰略，必須堅持理性與感性、規范與自主、標準化與人性化并存的管理策略。
就是說，企業在實施人力資源開發與管理的過程中，必須作到：
（1）程式化思路——在一個企業組織中，從一個員工到一個團隊、從上級部門到下級部門、從主管到普通員工，都應該按照一定的標準化程序、規范化思路、規章制度行事。
（2）人性化思路——適應網絡時代的人力資源開發與管理的本質是：認識人性、尊重人性、以人為本。認識人性是人力資源開發與管理的前提、基礎，尊重人性是人力資源開發與管理制度制定、實施的核心內容和具體體現，以人為本是人力資源開發與管理的目的和追求。只有認識了人性，即人的各種生理、心理、行為特點，才談得上尊重人性，根據人性特點制定、實施各種管理方式，達到以人為本。看來“以人為本”是人力資源開發與管理的目標，也是一種人力資源開發與管理的過程。
程式化是原則性的體現，而人性化是靈活性的體現。程式化是人力資源開發與管理的基本內容和核心工作，而人性化是人力資源開發與管理的補充和升華。因此，中國企業為適應網絡時代的發展要求，探索“程式化和人性化相融合”的人力資源開發與管理方案是十分必要的。
適應網絡時代的程式化人力資源開發與管理解決方案，關鍵在于根據企業文化、人員、戰略等實際情況“建章立制”。根據我們的研究，發現有必要，也完全有可能在人力資源開發與管理中引入質量管理體系（ISO）的思想和做法，即：各企業在制定、完善各種人力資源開發與管理制度、規范時，可以根據質量管理體系的思想和做法，使本企業的各種人力資源開發與管理制度規范化、程序化、標準化。
“人性化”的人力資源開發與管理則主要貫徹在以下幾個方面：
就公司各種人力資源開發與管理政策、制度的制定者來說，應該全面認識員工的特點及其表現，并在其制定的各種制度中予以體現。
就公司各種人力資源開發與管理政策、制度的實施者來說，應靈活地、人性化地把握、實踐。
就公司全體員工來說，應有自由表現自己、不斷創新、張揚個性的氛圍，同時應該有積極地、民主地共同參與企業各種活動的心態和要求。
就人力資源開發與管理制度的形成、實施過程來看，“人性化”解決方案主要體現在：
人力資源開發與管理制度制定時，人性特點是其根據、前提、出發點。
人力資源開發與管理制度執行時，人性特點要求制度的執行具有一定的情景性、靈活性。
人力資源開發與管理制度修訂時，其依據是來自人性的反抗、人性的不適等。
可見，網絡時代為了構建“程式化和人性化相融合”的人力資源管理制度，作為現代人力資源管理基礎的工作分析還是有巨大的價值的。
以工作崗位為核心的人力資源管理
工作分析（或者叫職務分析、崗位分析等）是現代人力資源管理所有職能工作的基礎和前提。只有做好了工作分析與設計工作，才能據此有效地完成以下具體的現代人力資源管理工作：（1）制定企業人力資源規劃；（2）核定人力資源成本，并提出相關的管理決策；（3）讓企業及所有員工明確各自的工作職責和工作范圍；（4）組織招聘、選拔、使用所需要的人員；（5）制定合理的員工培訓、發展規劃；（6）制定考核標準及方案，科學開展績效考核工作；（7）設計出公平合理的薪酬福利及獎勵制度方案；（8）為員工提供科學的職業生涯發展咨詢；（9）設計、制定高效運行的企業組織結構；（10）提供開展人力資源管理自我診斷的科學依據。職務描述書是工作分析的結果，作為企業人力資源管理中一項重要的基礎工作，它同各項人力資源管理工作有著不可分割的聯系。
目前，許多企業人力資源管理實務都強調“以崗位為核心的人力資源管理整體解決方案”。實際上，就是指企業人力資源管理的一切職能，都是以工作分析（崗位分析）為基礎的。
工作分析衍生的結果：
1．職務描述書
職務描述常與職務規范編寫在一起，統稱職務說明書。職務說明書的編寫是在職務信息的收集、比較、分類的基礎上進行的，是職務分析的最后一個環節。
職務描述書是對職務性質類型、工作環境、資格能力、責任權限及工作標準的綜合描述，用以表達職務在單位內部的地位及對工作人員的要求。它體現了以“事”為中心的職務管理，是考核、培訓、錄用及指導職務工作人員的基本文件，也是職務評價的重要依據。事實上，表達準確的職務規范一旦編寫出來，該職務的能級水平層次就客觀地固定下來了，職務評價則是對這種客觀存在的準確認識。
2．工作崗位設置
工作崗位的設置科學與否，將直接影響一個企業的人力資源管理的效率和科學性。在一個組織中，設置什么崗位、多少崗位，每個崗位上安排多少人、什么素質的人，將直接依賴工作分析的結果。一般來說，工作崗位的設置主要考慮以下幾點：
因事設崗原則
設置崗位既要著眼于企業現實，又要著眼于企業發展。按照企業各部門職責范圍劃定崗位，而不應因人設崗；崗位和人應是設置和配置的關系，而不能顛倒。
規范化原則 崗位名稱及職責范圍均應規范。對企業腦力勞動崗位規范不宜過細，應強調創新。
整分合原則 在企業組織整體規劃下應實現崗位的明確分工，又在分工基礎上有效地綜合，使各崗位職責明確又能上下左右之間同步協調，以發揮最大的企業效能。
最少崗位數原則 既考慮到最大限度地節約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應，提高組織的戰斗力和市場競爭力。
人事相宜的原則 根據崗位對人的素質要求，選聘相應的工作人員，并安置到合適的工作崗位上。
3．通過崗位評價確定崗位等級
通過工作分析，提煉評價工作崗位的要素指標，形成崗位評價的工具；通過崗位評價確定工作崗位的價值等級。根據工作崗位的價值，便可以明確求職者的任職實力。根據崗位的價值和員工的任職實力的匹配，我們就可以在人力資源管理實踐中，根據崗位價值或任職實力發放薪酬、確定培訓需求等。
4．工作再設計
利用工作分析提供的信息，對一個新建組織而言，要設計工作流程、工作方法、工作所需的工具及原材料、零部件、工作環境條件等。而對一個已經在運行的組織而言，則可以根據組織發展需要，重新設計組織結構，重新界定工作，改進工作方法，改善設備，提高員工的參與程度，從而提高員工的積極性和責任感、滿意度。前者是工作設計，后者則是工作再設計。工作再設計不僅要根據組織需要，并且要兼顧個人需要，重新認識并規定某項工作的任務、責任、權力及在組織中與其他工作的關系，并認定工作規范。
5．定員定編
根據工作分析，確定工作任務、人員要求、工作規范等，這只是工作分析第一層次的目標。隨后的任務是，如何根據工作任務、人員素質、技術水平、勞動力市場狀況等，有效地將人員配置到相關的工作崗位上。在這里有一個定編定員的問題。定編定員主要是為以下工作提供科學依據：（1）編制企業人力資源計劃和調配人力資源；（2）充分挖掘人力資源潛力，節約使用人力資源；（3）不斷改善勞動組織提高勞動生產率。為此，定編定員必須做到：（1）以實現企業的生產經營目標和提高員工的工作士氣、職業滿意度為中心；（2）以精簡、高效、協調為目標；（3）同新的勞動分工和協作關系相適應；（4）合理安排各類人員的比例關系。
根據以上的分析，如果僅僅簡單地認為工作分析是現代人力資源管理的基礎，是不全面的、不科學的。網絡時代的中國企業，應該說，工作分析及其衍生結果都是現代人力資源管理的基礎、前提，在相當一段時期內，其作用不僅不會削弱、淡化，為了“程式化和人性化”人力資源管理策略的融合，反而需要一定的強化。
IT經理，中國計算機世界出版服務公司
用職位說明書來管理員工
z公司設計部的員工流行一句口頭禪：“有事找領導”。意指你有什么事情不要跟我說，先跟領導講，讓領導安排，我的工作是領導安排的，我無權做主。
這讓那些到設計部辦事的員工很是頭疼，事情無論大小都要經過設計部經理，經理在崗位還好，偏偏經理又是個忙人，有時不得不電話請示，但不請示又不行，沒有領導的指示，設計部員工不給辦理，或者不敢辦理。
在去年年底公司的員工滿意度調查中，該部門經理領導風格中的授權一項得分為零，就是說沒有一個員工對經理的授權感到滿意。沒有授權獲得了10多個員工的一致通過，這不能不說明該經理的管理風格存在問題。
盡管每個員工在公司的管理樹上都有一個職位，卻沒有針對各自職位的詳細說明，沒有職位說明書。員工的工作都由經理安排，以一個工作周為周期，由經理在每個周一口頭安排，周末檢查。經理就遵循著這樣一個安排工作、監督工作、檢查進程的管理順序，員工也是同樣，接受任務、完成工作、匯報工作，一成不變。
所以，員工不敢負責也是有道理的，經理的授權得分為零也就有了原因，沒有職位說明書就是其問題存在的根本原因。沒有職位說明書員工當然不知道自己該對什么負責，當然也就不敢或者不愿意負責，沒有職位說明書，經理也就不知道該對誰授權，不知道該授什么樣的權力。
這種現狀導致的最為明顯的結果是人員的流失，一般該部門的員工要么轉到其他部門，哪怕是跑業務，做與專業不相關的工作，要么干脆辭職，另謀高就。所以該部門每年都在招人，也都在走人。另外一種結果就是員工的官僚習性，反正沒有職位說明書，我做與不做，你經理都沒法管我，你沒有告訴我嘛！這種推委扯皮的不良習性不斷蔓延，令相關工作部門很是頭疼。
究其原因，無他，就是沒有職位說明書惹的禍。所以問題根本的解決之道還是要從職位說明書做起，為員工訂立職位說明書，用職位說明書管理員工。
職位說明書不同于我們曾經或者現在正在使用的崗位描述，一般的崗位描述只是一個給了我們一個工作的方向，缺乏必要的實質性內容，缺乏有效的指導性。
翻開一些崗位描述我們可以發現，里面除了一些以“負責”、“組織”、“管理”等使動詞描述的工作任務外沒有任何實際的內容。至于員工的工作要怎么做，要做得怎樣，要在什么時間完成，需要什么樣的資源等指導性內容很少提及。
不管你所在的部門是否擁有崗位描述，作為經理你都要重新審視它們，重新認識它們的重要性，從觀念上進行轉變。給員工一份工作，一個職位的同時，一定要給他們一份內容詳盡、職責明確，流程清晰，富有生命力的職位說明書，這不但是有利于自己的管理，更是對員工的負責，一個負責高效的經理人一定也是個對員工負責，善于科學管理的人。
從這一點出發，經理也要做好這項工作，用好職位說明書這個管理的工具。
如何做好職務分析
A是一則外資企業招聘市場部經理的啟事：本科以上學歷，三年相關工作經驗，較好英語和計算機能力，有高度工作責任感和溝通能力。主要工作職責是：支持產品在不同階段的管理工作，做出產品推廣工作、支持價格管理和銷售計劃、協調特殊產品要求、交流產品信息、負責與經銷商聯絡。
B是一則國有企業招聘采購員的啟事：男，40歲以下，大專以上學歷，兩年相關工作經驗，熟悉該公司業務者優先。
很顯然，A、B兩則招聘啟事是有差別的。A啟事中有較詳細的工作職責，在明確告訴應聘者今后的職責范圍和應負責責任的同時，對應聘人員的要求也是合理的；B啟事則沒有做出職責規定。在我國許多國企，除了存在招聘啟事中的“疏漏”外，還存在這樣的問題：對某一職務的職能描述不清楚，如工作內容、職責及范圍、機構等，由此造成的直接后果往往是：挑選和錄用員工與工作要求不相符合；績效考核時感到缺乏依據，無從著手；培訓方案不適合工作要求；經常造成生產力和服務質量的降低……這些問題的出現，很大程度上是由于沒有進行科學而有效的職務分析，沒有發揮其在管理中應有的作用所致。在高雇員流失率和對高級人才的高競爭時代，如果你的企業還沒有進行過職務分析，那么應該對此進行重新考慮。因為職務分析可為企業員工提供一個工作行為“杠桿”，是人力資源開發與管理中必不可少的環節。
一、職務分析是人力資源管理的基礎
職務分析主要是對企業職務的設置目的、中心職責、工作內容、權限范圍、結構關系以及工作環境、工作條件等進行全面的分析、描述和記錄。職務分析在人力資源管理中有相當重要的意義。首先，有了職務分析之后，每一個職務的名稱和含義在整個企業中就能夠專門化，從而使稱呼該職位的用語標準化，在運用中不至于產生混亂。其次，盡管職務分析是招聘和錄用的基礎工具，但職務分析所收集的信息并不僅僅能夠用于招聘的錄用，在企業人力資源管理中的許多環節都用得上職務分析的相關信息。
二、職務分析的內容
職務分析包括的內容首先取決于職務分析的目的與用途，有的組織的職務分析是為了規范新工作的內容；有的是為了對現有工作進行調整和進一步明確，從而制定合理的獎勵制度；還有的是為了對改善工作環境，提高績效水平。這使得職務分析的內容與側重點也會不同。但是，一般意義上，職務都要包括兩個內容：一是確定工作的具體特征，即工作描述；二是找出任職人員的各種要求，即工作說明書。
工作描述就是要通過工作調查，在取得有關信息的基礎上，對工作崗位的名稱、性質、任務、工作關系及工作環境等內容做出比較系統的描述，并加以規范化。
有了準確、規范的工作描述，就要想到承擔該崗位的員工應具備什么樣的資格與條件。這就屬于工作說明書的主要內容。具體包括對任職人員的一般要求，如性別、年齡、工作經驗及一般能力等方面的要求；生理要求，如反應、視力等。另外還有心理要求，如判斷力、記憶力、語言表達等等。
翻看許多企業的工作說明書，雖然洋洋灑灑，內容豐富，但仔細推敲卻存在不少問題。比如職務說明書的格式、語言和內容不規范，給管理造成很大麻煩；對工作描述的語言比較模糊，或者語言比較空洞，讓任職者不知所以然；關鍵詞運用不當，混淆了職務間的區別，或將職務和職位混為一談；設計工作說明書的人員缺乏專業水平，使所制定的工作說明書流于形式等。
三、如何開展職務分析的工作
對組織中特定工作職務的目的、任務或職責、權力、隸屬關系、工作條件、任職資格等相關信息進行收集與分析，以對該職務的工作做出明確規定，并確定完成這一工作所需要的知識技能等資格條件的過程，就是職務分析。職務分析的結果是工作描述與工作說明書。那么，在實際工作中應如何進行職務分析呢？具體講，職務分析的過程可以分成四個階段：準備階段、調查階段、分析階段和完成階段。
1.準備階段
在這一階段，要確定工作分析的目的是什么，因為從工作的不同側面都可進行分析。具體可以在七個不同層次上進行：職員實際在干什么、管理者認為職員應該干什么、職員認為他應該干什么和計劃干什么、管理者認為職員將干什么。
2.調查階段
這一階段主要是確定調查的方法，對整個工作過程、工作環境、工作內容和工作人員等主要方面做出全面調查，常用的調查方法有：
觀察法。是指人力資源人員對工作活動和行為進行觀察并對結果進行記錄。其優點是能夠獲得第一手的資料。但是，觀察法不能適用于思考和判斷，即對腦力工作者，是不適用的。
訪談法。是人力資源管理者就某項工作與從事該項工作的個人或小組、或者上級主管、或過去的在崗人員就工作內容和要求進行交流與討論。其優點是既可以獲得工作對體力方面的要求，也可以獲得腦力以及其他不易觀察到的信息。不足之處是被訪談者對訪談目的往往持懷疑態度。回答問題時會有所保留，導致信息失真。
日記法。是指人力資源管理親自體驗工作，把每天的工作以日記的形式記錄下來。其優點是能夠熟悉和掌握工作要求的第一手資料，缺點是太費時、只適合于簡單的工作。
問卷調查法。以問卷調查表的形式，來收集關于員工執行工作任務的情況。這種方法在職務分析中使用最廣，其優點是快速、有效并且費用低，可以在大范圍內對所有員工進行調查，調查結果可以用計算機處理。但使用這種方法時，對問卷的設計要求較高，問卷設計者應具備一定的經驗和技巧。
3.分析階段
主要任務是對有關工作特征和工作人員特征的調查進行深入全面的總結分析。所采用的各種分析方法都各有長短，對不同的崗位或不同的目的應選用不同的方法。
4.完成階段
在這一最后階段，要將分析的結果寫成書面材料，即編寫工作描述和工作說明書，并提交給相關部門。
可見，職務分析在人力資源管理中作用重大。只有對自己的發展有清楚的預期的企業，才能贏得高效益。
但我國目前，真正重視職務分析的企業卻不多。據了解，許多企業都沒有進行過職務分析，甚至不知道職務分析是何物。隨著中國加入WTO，中國企業面臨的將是激烈的全球化競爭。在以人為本的競爭時代，人力資源管理工作尤為重要。而工作崗位的設置科學與否，又將直接影響一個企業的人力資源管理工作的效率和科學性。所以，企業應更多關注職務分析，將其作為招聘、任用、提升、調動、考評等人力資源管理具體工作的依據，以優化人力資源的配置，提高人力資源管理的水平。同時，也為組織的管理活動和管理者提供職務方面的完整信息。
工作分析的一般步驟
對于一個運行穩定的企業來講，最常用的職務分析方法是問卷調查法和面談法。下面我們就結合這兩種方法具體看一下進行職務分析的步驟。一般來講，職務分析可以分為五大階段：計劃階段、設計階段、信息收集階段、信息分析階段和結果表達階段。
一、計劃階段
計劃階段是職務分析的第一階段。在計劃階段中，應該明確職務分析的目的和意義、方法和步驟；確定職務分析的方法；限定職務分析的范圍，并選擇具有代表性的職務作為樣本；明確職務分析的步驟，制定詳細的職務分析實施時間表；編寫"職務分析計劃"，并行有關人員進行職務分析方面的宣傳。在職務計劃書得到批準后，即可組建職務分析小組，進入職務分析的設計階段。
二、設計階段
在設計階段要具體設計出具體的職務分析實施內容。
1、問卷調查法
問卷調查法的設計階段需要編寫一份比較詳細的"職務分析調查表"。該"職務分析調查表"能夠比較全面的反映出該職務的工作內容、工作職責、職務任職資格等內容。
2、 面談法
面談法的設計工作需要形成一個有效和完整的"面談提綱"，面談提綱的內容和"職務分析調查表"的內容基本相同。下面列舉了一些職務分析面談時的關鍵問題，職務分析人員可以根據具體情況，有選擇的使用：
（1）請問你的姓名、職務名稱、職務編號是什么？
（2）請問你在哪個部門工作？請問你的部門經理是誰？你的直接上級是誰？
（3）請問你主要做哪些職務？可以舉些實例。
（4）請你盡可能詳細地講講你昨天一天的工作內容。
（5）請問你對哪些事情有決策權？哪些事情沒有決策權？
（6）請講講你在工作中需要接觸到哪些人？
（7）請問你需要哪些設備和工具來開展你的職務？其中哪些是常用的？哪些只是偶爾使用？你對目前的設備狀況滿意嗎？
（8）請問你在人事審批權和財務審批權方面有哪些職責？可以舉些實例。
（9）請問你任務做好這項職務需要什么樣的文化水平？需要哪些知識？需要什么樣的心理素質？
（10）如果對一個大專學歷層次的新員工進行培訓，你認為需要培訓多長時間才能正式上崗？
（11）你覺得目前的工作環境如何？是否還需要更好的環境？你希望哪些方面得到改善？
（12）你覺得該工作的價值和意義有多大？
（13）你認為怎么樣才能更好的完成工作？
（14）你還有什么要補充的？
（15）你確保你回答的內容都是真實的嗎？
三、信息收集階段
1、問卷調查法步驟：
（1）事先需征得樣本員工直接上級的同意，盡量獲取直接上級的支持；
（2）為樣本員工提供安靜的場所和充裕的時間；
（3）向樣本員工講解職務分析的意義，并說明填寫問卷調查表的注意事項；
（4）鼓勵樣本員工真實客觀的填寫問卷調查表，不要對表中填寫的任何內容產生顧慮；
（5）職務分析人員隨時解答樣本員工填寫問卷時提出的問題；
（6）樣本員工填寫完畢后，職務分析人員要認真地進行檢查，查看是否有漏填、誤填地現象；
（7）如果對問卷填寫有疑問，職務分析人員應該立即向樣本員工進行提問；
（8）問卷填寫準確無誤后，完成信息收集職務，向樣本員工致謝。
2、面談法步驟：
（1）事先需征得樣本員工直接上級的同意，盡量獲取直接上級的支持；
（2）在無人打擾的環境中進行面談；
（3）向樣本員工講解職務分析的意義，并介紹面談的大體內容；
（4）為了消除樣本員工的緊張情緒，職務分析人員可以以輕松地話題開始；
（5）鼓勵樣本員工真實、客觀地回答問題，不必對面談的內容產生顧及；
（6）職務分析人員按照面談提綱的順序，由淺至深地進行提問；
（7）營造輕松的氣氛，使樣本員工暢所欲言；
（8）注意把握面談的內容，防止樣本員工跑題；
（9）在不影響樣本員工談話的前提下，進行談話記錄；
（10）在面談結束時，應該讓樣本員工查看并認可談話記錄；
（11）面談記錄確認無誤后，完成信息收集職務，向樣本員工致謝。
在信息收集完成之后，要形成調研報告。
四、信息分析階段
信息分析階段是將各種收集信息方法所收集到的信息進行統計、分析、研究、歸類的一個過程。在信息分析階段最好參照企業以前的職務分析資料和同行業同職位其他企業的相關職務分析的資料，以提高信息分析的可靠性。
在信息分析過程中，還可以請求基層管理者提供幫助，確保沒有什么疑點。
信息分析階段，需要分析以下幾方面的內容：
（1）基本信息如職務名稱、職務編號、所屬部門、職務等級等；
（2）工作活動和工作程序，如工作摘要、工作范圍、職責范圍、工作設備及工具、工作流程、人際交往、管理狀態等；
（3）工作環境如工作場所、工作環境的危險、職業病、工作時間、工作環境的舒適程度等；
（4）任職資格如年齡要求、學歷要求、工作經驗要求、性格要求等；基本素質如學歷要求、專長領域、職務經驗、接受的培訓教育、特殊才能等；
（5）生理素質如體能要求、健康狀況、感覺器官的靈敏性等；綜合素質如語言表達能力、合作能力、進取心、職業道德素質、人際交往能力、團隊合作能力、性格、氣質、興趣等。
五、結果表達階段
結果表達階段的主要是編寫職務描述和職務資格要求。具體的職務如下：
（1）職務分析人員編寫職務描述和職務資格要求初稿；
（2）與樣本員工、樣本員工上級、企業管理顧問等人員討論職務描述和職務資格要求的具體內容；
（3）確定試行稿；
（4）試行期使用無誤后，確定為正式文件。
企業如何進行工作分析
一個企業要有效地進行人力資源管理，一個重要的前提就是要了解各種工作的特點以及能勝任各種工作的人員的特點。而這就是工作分析的主要內容。所謂工作分析，是指對某特定的工作做出明確規定，并確定完成這工作需要有什么樣的行為的過程。我們一般把工作分析分成兩部分，即工作描述與工作說明書。工作描述具體說明了工作的物質特點和環境特點，主要包括以下幾方面：職務名稱，工作活動和工作程序，工作條件，社會環境及聘用條件。工作說明書是指要求從事某項工作人員必須具備的生理要求和心理要求，如年齡、性別、學歷、工作經驗、健康狀況、體力、觀察力、事業心、領導力、速度感等。個人工作描述加上部門職能描述很容易使管理人員明了當前企業內部人員的“性能”，即人力資源是否符合當前的工作和企業發展規律需要，人員是多了還是少了。
工作描述和說明不是人事人員或者經理拍腦袋想出來的，而是根據工作需要由經理和人事部門共同做出分析并商定的。工作分析的過程就是對工作進行全方位評價的過程，一般分為四個階段，即準備階段、調臺階段、分析階段、完成階段。筆者所在的人力資源顧問公司就是按照這四個階段對客戶企業進行工作分析的。
準備階段
（1）讓企業了解工作分析的意義、目的、方法、步驟；
（2）向涉及工作分析的工作人員（如人力資源部工作人員等）及參加工作分析的崗位代表宣傳、解釋工作分析的作用、意義；
（3）和與工作分析有工作關系的員工建立良好的人際關系，并使之有足夠的配和度；
（4）組成工作小組，分工負責與協作，制定工作進度表；
（5）確定調查和分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性，其代表性體現在縱橫關系上。以銷售經理為例，一方面企業內部對銷詩經理的工作內涵比較了解，易發表意見，另一方面幾乎每個競爭者都有相同的職位，那么通過縱橫兩方面衡量、比較，就易確定該銷售經理在企業內工作分析的具體參數；
（6）確定工作難度系數。工作難度的系數要根據該職位的公司定位、以往業績與目標資料、外界變革情形等動靜態因素而定。同樣以銷售經理為例。假如在一家傳統的化工行業，難度系數就較低，門為該職位可能從企業成河伊始就有，積累了很多原始資料（如崗位職責、業績考核、技能要求等），且同行很多，易找到有價值的相關資料作分析；但假如是網絡公司的銷售經理的工作分析，難度系數就大了。因為不同網絡公司的商業模式是不一樣的。有些網絡公司的銷售經理只是負責采集信息而已，而現在看好的網絡公司是要求有贏利，銷售經理的任務不再只是提高點擊率，而是提高公司效益。但目前絕大部分網絡公司是虧損的，且沒有原始資料供參考。即使是該公司的總經理，也未必對如何勝任銷售經理有成熟的想法。如何把銷售經理的職責由提高點擊率轉換為提高效益就成為該職位工作分析的核心問題，可想而知其難度系數之大了。
調查階段
（l）編制各種調查問卷和提綱；
（2）根據具體的對象進行調查，如面談、觀察、參與、實驗等，比較方便的是通過電腦問卷。
（3）收集有關工作的特征及需要的各種數據，如規章制度、員工對該崗位的認識等。
（4）重點收集被調查員工對各種工作特征和工作特征的重要性及發生頻率等的看法，作做等級評定。（如對某賓館的工作進行分析，首先讓所有參加者按其個人理解提出勝任工作的要素，可能有幾十項，如年齡、相貌、態度、......在此基礎上按比較一致的要求對出來，再在此基礎上分別給以一定的權數，如服務員年齡占第一位、相貌次之、態度再之......）
分析階段
分析階段的主要任務是對有關工作特征和工作人員的調查結果進行深入全面的分析。具體工作如下：
（1）仔細審核已收集到的各種信息；
（2）創造性地分析、發現有關工作和工作人員的關鍵成分。仍以銷售經理為例。有些企業認為銷售經理的主要工作是“推”與“銷”，有些企業想到了市場的策劃、定位、細分與售后服務，更有些企業想到了銷售經理應注重企業文化的對外傳遞、注重品牌的附加值、創造和挖掘客戶的潛在渴求…對銷售經理的“定位”不同，其關鍵成分就大相徑庭廣。
（3）歸納、總結出工作分析的必須材料和羅素。在調查的基礎上已經有很多數據，對每個數據所占的百分比及重要權數排列，就得出兩個數據，一是評價工作的要素，二是各要素所占的權數（如年齡占15%、相貌13%、態度25%……）。
完成階段
完成階段的任務是指根據規范和信息編制工作描述和工作說明書。假如我們把公司中的職位當作一種邏輯上的產品，那么工作描述和說明就是這個產品的說明書。也就是說，工作描述應該講清楚這個職位的“功能”和“性能”。通常工作描述的最后標定該職位的收入范圍。在人力資源部門也是要講“性能／價格比”的。
1、“工作描述”案例。下面是一個企業銷售部經理的工作描述。
職務名稱：銷售經理
職務代號：X－1
工作活動和工作程序：
（l）通過對下級的管理和監督，實施企業產品的銷售、計劃、組織、指導和控制；
（2）指導銷售部的各種活動；
（3）就全面的銷售事務向分管的銷售副總匯報；
（4）根據對銷售區域、銷售渠道、銷售定額、銷售目標的初步認可，協調銷售分配功能；
（5）批準對銷售員的區域分配；
（6）評估銷售員的業務報告；
（7）組織銷售員的培訓；
（8）審查市場分析，以確定顧客需求、潛在的銷售量、價格一覽表、折扣率、競爭活動；
（9）親自與大客戶保持聯系；
（10）可與其他管理部門合作，建議批準用于研發的預算開支；
（11）可與廣告機構就廣告事宜進行談判；
（12）可根據有關規定建議或實施對本部］司員工的獎懲；
（13）可以調用小汽車兩輛、送貨車十輛。
工作條件和物理環境：
（1）65%以上時間在市內工作，一般不受氣候影響；
（2）濕度適中，無嚴重噪音，無個人生命或嚴重受傷危險，無有毒氣體；
（3）有外出要求，一年中30％－35％的工作日出差在外；
（4）工作地點：本市。
社會環境：
（l）有一名副手，銷售部工作人員50-60人；
（2）直接上級是銷售副總；
（3）需要經常交往的部門是生產部、財務部。
聘用條件：
（1）每周工作40小時，固定假休息；
（2）基本工資每月3500元，職務津貼500元，每年完成任務獎金10000元，超額部分按千分之二提取獎金；
（3）本崗位是企業的中層干部崗位，可晉升為銷售副總；
（4）每月的通信費、因公請客出差按級別標準報銷；
（5）每三年有一次出國考察機會。
2、“工作說明書”案例。下面是同一個企業銷售部經理的工作說明書。
職務名稱：銷售部經理
年齡： 26－35歲
性別：男女不限
學歷：大學本科以上
工作經驗：從事相同或相近產品銷售四年以上
生理要求：無嚴重疾??；無傳染?。荒軇偃无k公室工作，有時需要站立和走動；平時以說、聽、看、寫為主
心理要求標準：
A-一全體員工中最優秀的10％之內。以總經理100分為標準，A為90分以上，下類同。B-一70－89分； C-－30－69分；D-一10－29分；E-一9分以下
心理要求：
一般智力：A
觀察能力：B
記憶能力：B
理解能力：A
學習能力：A
解決問題能力：A
創造力：A
知識面：A
數學計算能力：A
語言表達能力：A
決策能力：A
性格：偏外向
興趣愛好：喜歡與人交往，愛好廣泛
態度：積極、樂觀
事業心：十分強烈
合作性：優秀
領導能力：卓越
工作描述和說明，要注意文字簡單明了，使用淺顯易懂的文字；內容要越具體越好，避免形式化和書面化；隨著公司規模的不斷擴大，為保持與公司發展的同步，工作描述和說明的修正和補充是必不可少的。
作者：施正祥 來源：《改革月報》（2001年第9期）
崗位責任制存在的問題及對策
在我國，現在的大多數企業都施行了崗位責任制。在許多企業中，你都可以查閱到厚厚的一本崗位責任手冊， 在手冊中有企業每個部門的部門職能和每個職位的崗位職責，書寫地非常細致和系統。
崗位責任制的實施對企業來說應該是管理上的一個提高，但就現實情況而言，在多數企業里，崗位責任手冊只是一套形式上的文件，并沒有得到認真的落實。沒有人根據崗位職責的內容來規范自己的工作，更沒有將它真正的依據進行績效考評。
一、問題的根源
每家企業出現這類問題的原因各不相同。歸納起來，可以總結出以下幾個根源；
1、沒有職務分析
一些企業從來沒有進行過職務分析，崗位責任手冊中的內容都是原模原樣的照搬其他企業的職位職責內容，有些可能會進行一些修改，但這種修改大多是基于管理者的主觀意愿進行的調整。這要草率的做法肯定不會的出符合企業實際情況的崗位職責。
2、職務分析沒有更新
有些企業也曾經做過職務分析，但"一稿定終身"，企業并沒有根據企業的變化來重新進行職務分析，修訂崗位職責的內容，造成崗位職責的內容與實際工作不相符合。職位職責當然不會起到它的作用了。
3、缺乏認真的工作態度
一些企業在進行職務分析時，起初可能充滿了熱情，但由于工作煩瑣，職務量大，漸漸的對職務分析失去了認真的態度。這樣就使職務分析職務變得形式化了，并沒有真實的反映出職務內容的信息，的出了不符合實際的職務描述和職務資格要求。
4、缺乏一定的技術和經驗
職務分析并不是一件簡單的事務性職務，它要求職務分析人員有一定的專業素質和專業背景。目前并不是光靠工作熱情就能做好。目前，我國企業現有的職位職責描述的質量都不是很高，比如有些崗位責任中只有工作內容，而沒有工作責任。
5、缺乏對職務資格要求的使用
崗位職責只包含了職務描述中的內容。職務分析中的另一個重要內容職務資格要求并沒有得到體現，更別說進行利用了。如果職位中的人員并不具備崗位的任職資格，可想而知，再精確的崗位職責、再好的管理制度也沒有什么意義。
缺乏對職務資格要求的有效使用，是一個很普遍的問題。
二、具體的對策
1、認真進行職務分析
沒有進行職務分析的企業，應該認真、細致地進行職務分析，得到真正對企業有用的信息和成果文件。職務分析的方法選擇和步驟一定要根據企業的實際情況進行選擇。職務分析人員也要對職務分析進行更加深刻的理解。使職務分析的成果真正對企業有用。
2、及時地修改
當企業涉及到崗位相關信息發生變化時，要進行相關的職務分析，對發生變化的內容進行重新地修改。使職位職責能夠隨時適應企業的人力資源管理的需求，并使崗位責任制能夠認真地貫徹下去。最好能建立一個崗位職責審核制度，每一個季度或每半年，對所有的正在使用的崗位職責進行一次梳理，及時的發現問題，處理問題。
3、 職、權、責、利統一
多數企業的職位職責中一個普遍的問題是沒有把崗位的職、權、責、利有效的統一起來。職就是工作內容，權就是為完成工作而應享有的權力，責就是職務中應該承擔的責任，利是完成工作應該得到的收益。職、權、責、利的統一，就是將崗位的工作內容與崗位的權利、責任和員工的收益統一起來。有工作就有相應的權力和責任，工作的好壞和獎懲掛起鉤來。
4、進行人力資源盤點
人力資源盤點是指對企業所有的人員進行摸底調查，清楚的了解員工的各項素質和能力。根據人力資源盤點的結果，參照職務資格要求文件，將不符合上崗資格要求的員工進行轉崗，或者進行崗位培訓。最終使企業每位員工能夠勝任自己的職務。
開展職務分析的關鍵技術及舉例
職務分析，又稱為工作分析，作為全面了解一項職務的管理活動，是對該項職務的工作內容和職務規范（任職資格）的描述和研究過程，即制定職務說明和職務規范的系統過程。
職務分析是現代人力資源管理所有職能，即人力資源獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發等職能工作的基礎和前提，只有做好了職務分析與設計工作，才能據此有效完成以下具體現代人力資源管理工作：
（1）制定企業人力資源規劃；
（2）核定人力資源成本，并提出相關的管理決策；
?。?/span>3）讓企業及所有員工明確各自的工作職責和工作范圍；
?。?/span>4）組織有效招聘、選拔、使用所需要的人員；
?。?/span>5）制定合理的員工培訓、發展規劃；
?。?/span>6）制定考核標準及方案，科學開展績效考核工作；
（7）設計出公平合理的薪酬福利及獎勵制度方案；
（8）為員工提供科學的職業生涯發展咨詢；
?。?/span>9）設計、制定高效運行的企業組織結構；
?。?/span>10）提供開展人力資源管理自我診斷的科學依據。
開展職務分析，應收集以下信息：
（1）工作內容是什么（What）；
（2）責任者是誰（Who）；
?。?/span>3）工作崗位及其工作環境條件等（Where）；
（4）工作時間規定（When）；
（5）怎樣操作（How）及操作工具是什么；
（6）為什么要這樣做（Why）；
（7）對操作人員崗位職責與任職資格，如生理、心理、技能要求是什么（What）；
?。?/span>8）與相關崗位工作人員的關系要求是什么(what)。
為了收集這些用于職務分析的信息，一般采用觀察法、問卷法、關鍵事件分析法、訪談法、工作日志分析法、事故分析法等。其中觀察法、關鍵事件分析法、訪談法、工作日志分析法、事故分析法主要用于定性分析，為定量分析提供科學的分析要素和相關的可量化規律。問卷法雖然可以用于定性分析，但就目前國內外的使用情況來看，如美國普渡大學（Purdue University）職業研究中心開發的“職位分析調查問卷（PAQ）”就主要用于定量分析，以便獲取更為具體、詳細、量化的職務信息。采用問卷法進行職務分析時，首先是通過定性分析，找到有效搜集各種職務信息的分析要素、指標；其次，是用語言恰當描述這些要素、指標；再次，給每一要素指標語句賦予適當的評定等級數字，便可形成初步職務分析調查問卷；最后，是使用這一初步問卷進行規范的抽樣試調查，并進行信度、效度檢驗，就可得到較為科學的正式職務分析調查問卷。使用這一職務分析問卷，就可以達到較為科學的職務分析信息。
不過，一般企業，如中小企業只要使用定性分析方法，進行初步的職務分析就足以應付日后的人力資源管理各項工作了。
下面就以一個擁有30人以上，500人以下，集開發、生產加工、維修、銷售為一體的中小型電子科技企業為例，詳細談談使用定性分析方法，如觀察法、訪談法、關鍵事件分析法等，開展職務分析工作的關鍵步驟和技術規范。
步驟1：各類職務信息的初步調查
1．瀏覽企業組織已有的各種管理制度文件，并和企業組織的主要管理人員進行交談，對組織中開發、生產、維修、會計、銷售、管理等職務的主要任務、主要職責及工作流程圖有個大致的了解。
2．準備一個較為粗略的提綱，并確定幾個關鍵的工作崗位和事件，作為深入訪談和重點觀察分析的參考、指南。
3．列出各職務的主要任務、特點、職責、要求等。
步驟2：工作現場的初步觀察
1．對預先確定的關鍵或不太熟悉的工作崗位、現場進行初步觀察。
2．工作現場的初步調查的目的是使分析者熟悉工作現場的工作環境、條件，了解工作人員使用的工具、設備、機器，一般的工作條件、工作內容、工作環境特點及工作崗位對工作人員的要求和工作職責。
3．對復雜或不太熟悉的設備、流程、環境及條件親自進行觀察了解，便于進一步分析。
4．最好由熟悉相關工作崗位的人員或由任職人員的上級陪同參加現場觀察，便于了解個工作崗位的情況，并可隨時得到有效的咨詢。
步驟3：深入訪談
1．確定深入訪談的對象，主要是該職務的實際擔任者，如技術開發、維修、銷售人員等，他有責任完成此工作崗位的各項任務，對調查人員了解職務信息最為直接詳盡；其次，應選擇典型代表作為訪談對象，例如部門經理；當然，關鍵崗位的管理人員也是十分必要的，如總經理、總經理辦公室主任等。
2．根據初步的調查、了解和所應收集的職務分析信息要求，制定較為詳細的結構化訪談提綱。比如，針對電腦光驅維修這一職務，就可以提出這樣的訪談問題：
（1） 光驅維修一般包含哪些程序？
（2） 每一維修程序具體應做些什么？
?。?/span>3） 作為一個光驅維修人員應掌握哪些知識？
?。?/span>4） 作為一個光驅維修人員的心理、生理、及手腦技能主要應有哪些要求？
?。?/span>5） 工作中需要哪些人的配合？疲勞情況怎么樣？
?。?/span>6） 維修工作對工作環境、工作條件有什么要求？
3．第一次的談話對象最好是基層的管理者，他們能更好地提供有關工作的情況，并能將職責與職務很好地聯系起來。其次，是從事某一職務的具體工作人員。在這個訪談的過程中，要不斷與關鍵管理崗位的人員溝通。
4．每天的談話對象最好不要超過兩人，談話時間每人不超過三小時，談話過程中最好有較為詳細的記錄，便于分析。
5．針對某一關鍵事件，如顧客投訴公司的產品質量及售后服務，召集各部門關鍵人員進行座談，就可以深入了解開發、生產、維修、銷售等職務的職責要求及存在的問題等。
步驟4：工作現場的深入觀察
1．深入觀察工作現場，主要是為了澄清、明確或進一步充實通過前期調查和訪談獲得的信息。
2．深入觀察工作現場之前，應擬定需要明確的有關問題、信息，如想弄清：每人每天能維修多少臺光驅？維修質量怎么樣？一般工作多長時間后會出現疲勞現象？等等。
3．深入觀察工作現場，最好仍由最初陪同觀察和訪談的基層管理人員一同參加觀察。
4．深入觀察，不應僅僅停留在觀察上，應工作人員多交流，并不斷咨詢相關人員。最好有錄音機進行記錄。
步驟5：職務信息的綜合處理
這一階段的工作較為復雜，需要投入大量的時間對材料進行分析和研究，必要時，還需要用到諸如計算機、統計分析等分析工具和手段。
1．對根據文件查閱、現場觀察、訪談及關鍵事件分析得到的信息，進行分類整理，得到每一職務所需要的各種信息。
2．針對某一職務，根據職務分析所要搜集的八點信息要求，逐條列出這一職務的相關內容。即為初步的職務說明書。
3．職務分析者在遇到問題時，還需隨時與公司的管理人員和某個崗位的工作人員進行溝通。
步驟6：完成職務說明書的撰寫
1．召集整個職務分析工作中所涉及的人員，并給每位分發一份職務說明書初稿，討論根據以上步驟所制定的職務說明書是否完整、準確。討論要求仔細、認真，甚至每個詞語都要認真斟酌。職務分析專家應認真記下大家的意見。
2．根據討論的結果，最后確定出一份詳細的、準確的職務說明書。
3．最終形成的職務說明書應清晰、具體、簡短扼要。
（摘自：www.cc-jobs.com 作者：林澤炎）
把握工作分析的六大要點
方家平
工作分析是人力資源開發與管理最基本的作業，是人力資源開發與管理的基礎。工作分析又稱職務分析，是指對組織中各項工作職務的特征、規范、要求、流程以及對完成此工作員工的素質、知識、技能要求進行描述的過程，它的結果是產生工作描述和任職說明。作為人力資源管理者來說，做好工作分析至關重要，特別是要把握以下六大要點：
1、明確目的
不同的組織，或者同一組織的不同階段，工作分析的目的有所不同。有的組織的工作分析是為了對現有的工作內容與要求更加明確或合理化，以便制定切合實際的獎勵制度，調動員工的積極性；而有的是對新工作的工作規范做出規定；還有的企業進行工作分析是因為遭遇了某種危機，而設法改善工作環境，提高組織的安全性和抗危機的能力。在現實中，有的企業人力資源管理部門對工作分析的目的還不是很明確，出現了單純為了工作分析而工作分析的怪現象，從而使人力資源管理的這一核心技術流于形式、沒有達到其應有的目的。這一問題在一些政府機關和國有企業中表現得尤為突出。筆者所在地一知名國有鋼鐵企業人事部門工作的朋友告訴我，他們也搞了職務說明書和工作描述書，但大都是按照現有工作人員的職責和要求進行編制的，事隨人轉，根本就沒有進行過細致的工作分析，等到人員有什么變動，馬上就又起草一份職務說明書，這樣的工作分析能否體現工作分析的目的可想而知。
2、認清作用
目前，在許多企業人力資源管理實務中，都強調"以崗位為核心的人力資源管理整體解決方案"。實際上，就是指企業人力資源管理的一切職能，都要以工作分析為基礎。的確，工作分析是現代人力資源所有職能，即人力資源獲取、整合、保持激勵、控制調整和開發等職能工作的基礎和前提，只有做好了工作分析與設計工作，才能據此完成企業人力資源規劃、績效評估、職業生涯設計、薪酬設計管理、招聘、甄選、錄用工作人員等等工作。有的企業人力資源管理者忽視或低估工作分析的作用，導致在績效評估時無現成依據、確定報酬時有失公平、目標管理責任制沒有完全落實等等，挫傷員工工作積極性和影響企業效益的現象時有發生。
如淄博一家上市公司在1999年高薪招聘80名本科以上技術型人才。招聘時該公司人力資源部承諾提供良好的工作環境、優越的工作條件和一定誘惑力的薪水。然而工作不到一年，各類問題接踵而至，有人抱怨專業不對口，技術優勢無法發揮；有人認為自己的才能遠遠超過崗位工作的要求；有人反映工作條件并不能滿足崗位工作的需要，而其它條件資源卻沒有被充分利用。更有甚者，在一次偶然的技術事故中，當事人以崗位說明書未注明工作風險的可能性為由，推脫責任。不滿情緒和換崗要求搞得HR經理非常困惑，幾位出類拔萃的優秀員工離開了公司。后來經調查發現是以下三個方面的問題：（1）招聘時沒有進行以工作分析為基礎的人才測試，僅僅注重了學歷要求和技術背景；（2）安排工作時未充分考慮任職者的現實能力和崗位要求；（3）工作過程中沒有實施以工作分析為基礎的培訓和績效評估。
3、把握內容
工作分析一般包括兩個方面的內容：確定工作的具體特征；找出工作對任職人員的各種要求。前者稱為工作描述，后者稱為任職說明。在對工作分析的內容進行把握時要特別注意工作描述書（工作說明書）與職務說明書的區別與聯系。規范的工作描述書包括工作名稱、工作活動、工作程序、物理環境、社會環境、聘用條件等5個方面，它主要是要解決工作內容與特征、工作責任與權力、工作目的與結果、工作標準與要求、工作時間與地點、工作崗位與條件、工作流程與規范等問題。而任職說明書，旨在說明擔任某項職務的人員必須具備的生理要求和心理要求，主要包括一般要求：年齡、性別、學歷、工作經驗；生理要求：健康狀況、力量與體力、運動的靈活性、感覺器官的靈敏度；心理要求：觀察能力、學習能力、解決問題的能力、語言表達能力、人際交往能力、性格、氣質、興趣愛好等等。雖然工作說明書和職務說明書都是工作的相關結果，而且也是工作分析的主要內容，但有的企業人力資源管理者對此似乎并沒有足夠、正確的認識，甚至將兩者混為一談，這是一個不能不重視的問題。此外，有的企業在工作的描述方面很不全面，在一份工作描述書中，缺乏工作關系、工作目標等方面的描述；而且，憑經驗描述工作職責或職務職責的現象普遍存在，抑制了工作分析、評價在整體人力資源管理方案中的核心作用。
4、理順程序
工作分析是對工作一個全面的評價過程，這個過程可以分為六個階段，各個階段的主要工作如下：
（1）準備階段：成立工作小組；確定樣本（選擇具有代表性的工作）；分解工作為工作元素和環節，確定工作的基本難度、制定工作分析規范。
（2）設計階段：選擇信息來源；選擇工作分析人員；選擇收集信息的方法和系統。
（3）調查階段：編制各種調查問卷和提綱；廣泛收集各種資源（7"W"）:工作內容(What)；責任者(Who)；工作崗位(Where)；工作時間(When)；怎樣操作(How)；為什么要做(Why)；為誰而服務(For Whom)。
（4）分析階段：審核已收集的各種信息；創造性地分析，發現有關工作或工作人員的關鍵成分；歸納、總結出工作分析的必需材料和要素。具體如何進行分析呢？可從四個方面進行：①職務名稱分析：職務名稱標準化，以求通過名稱就能了解職務的性質和內容。②工作規范分析：工作任務分析；工作關系分析；工作責任分析；勞動強度分析。③工作環境分析：工作的物理環境分析；工作的安全環境分析；社會環境。④工作執行人員必備條件分析：必備知識分析；必備經驗分析；必備操作能力分析；必備心理素質分析。
（5）運用階段：促進工作分析結果的使用。
（6）反饋調整階段：組織的經營活動不斷變化，會直接或間接地引起組織分工協作體制的相應調整，由此，可能產生新的任務、部分原有職務的消逝。
5、方法得當
工作分析的方法多種多樣，但企業在進行具體的工作分析時要根據工作分析的目的、不同工作分析方法的利弊，針對不同人員的工作分析選擇不同的方法。一般來說工作分析主要有資料分析法、問卷調查法、面談法、現場觀察法、關鍵事件法等等。
這幾種工作分析方法各有利弊，如觀察法要求觀察者需要足夠的實際操作經驗，雖可了解廣泛、客觀的信息，但它不適于工作循環周期很長的、腦力勞動的工作，偶然、突發性工作也不易觀察，且不能獲得有關任職者要求的信息。面談法易于控制，可獲得更多的職務信息，適用于對文字理解有困難的人，但分析者的觀點影響工作信息正確的判斷；面談者易從自身利益考慮而導致工作信息失真；職務分析者問些含糊不清的問題，影響信息收集；且不能單獨使用，要與其他方法連用。問卷法費用低、速度快；節省時間、不影響工作；調查范圍廣，可用于多種目的的職務分析；缺點是需要說明，否則會理解不同，產生信息誤差。采用工作實踐法分析者直接親自體驗，獲得信息真實；只適應于短期內可掌握的工作，不適于需進行大量的訓練或有危險性工作的分析。典型事件法直接描述工作中的具體活動，可提示工作的動態性；所研究的工作可觀察、衡量，故所需資料適應于大部分工作，但歸納事例需耗大量時間；易遺漏一些不顯著的工作行為，難以把握整個工作實體。人力資源管理者除要根據工作分析方法本身的優缺點來選取外，還要根據工作分析的對象來選擇方法，比如針對管理者的工作分析可選取MPDQ和海方案法。
所謂MPDQ（management position description question）是一種管理職位描述問卷方法，它是一種以工作為中心的工作分析方法，是國外近年的研究成果。這種問卷法是對管理者的工作進行定量化測試的方法，它涉及管理者所關心的問題、所承擔的責任、所受的限制以及管理者的工作所具備的各種特征，共197項問題，分為13類：產品、市場與財務規劃；與其他組織與人員的協調；組織內部管理控制；組織的產品與服務責任；公眾與顧客的關系；高級咨詢；行為的自治；財務委托的認可；員工服務；員工監督；工作的復雜性與壓力；高層財務管理責任；海外員工人事管理責任。
海方案法是一種通過工作分析專家與管理崗位上的在職人員的面談，對管理工作進行分析的方法，它主要用于對工作評估和報償系統，利用它組織可以提高員工管理、招聘、績效評估的水平，可以使管理者更加容易地參照責任標準檢查工作的執行情況，繼而給予合理的報償。工作的性質和責任目標是海方案法的核心。
6、力求創新
創新是人力資源管理的靈魂，理所當然在工作分析中必須堅持創新的原則。工作分析離不開工作環境的分析，一旦工作的環境發生了變化，工作分析就必須進行相應的調整，但畢竟工作分析的結果---工作描述書總是落后于環境的變化的。因而，這就要求人力資源管理者在工作分析中要超前規劃，具有前瞻性，創造性地開展工作，把可預見的環境變化因素及早考慮到工作描述書中去。工作分析的創新性還表現在工作分析過程、分析方法的創新上。工作分析的過程、方法并不是千篇一律和按部就班的，人力資源管理者可根據工作分析的對象、目的等進行相應的變革和創新，以提高企業的環境適應性和組織競爭力。當前，隨著知識經濟的興起，知識型企業的人力資源管理更需要人力資源管理者進行創新，比如，IT企業、咨詢業中通常以項目團隊的形式開展工作，因而在進行工作分析時，既要充分考慮其工作難以細化和分割的特點，又要體現工作分析明確職責、劃清責任的目的。
利用職位說明書有效的掌握團隊
工作分析最重要的結果——職位說明書，是人力資源管理的基礎之一。從招聘、人員配置到績效考核，薪酬管理，都必須以此為依據。職位說明書明確了工作的權限，任職資格、工作特點、工作目標等主要因素，能夠進行崗位工作的客觀數據和主觀數據分析，有助于整個人力資源管理逐步走向標準化、科學化。
我國許多企業在經歷了“資本泡沫”后，開始從資本擴張型步入注重人力資源開發管理擴張型，越來越多的業內人士開始認識到人力資源管理的重要性，并制定了相應的考核、薪酬等各項激勵制度，但是成效并不大。原因就在于只注重了“人”的事務，忽視了“工作”的事務。職位說明書之所以重要，正因為它是從“事”出發，進而講求“事”與“人”的匹配，求得最好的工作績效，無疑，它是人力資源管理自然和邏輯的起點。
我公司成立于1994年發展迅猛，現如今已年產值突破億元，擁有員工800多人，其中員工平均年齡較年輕，管理技術層次的年齡趨于中年化，各部門負責人主要是通過熟人介紹，或是內部重組時的人員調配而來，管理經驗豐富。但由于公司目前正處于發展期，在人力資源管理方面暴露出以下問題。
1.人手緊張：業務不斷擴張，使人員非常緊張，不但部門所承擔的職責很多，部門負責人都很忙，而且下屬也存在一人兼多職的現象。
2.部門之間的職責不明確：由于是一個新企業，其組織結構還不穩定，還會隨著業務的不斷發展而有新的調整，結果，部門之間職責劃分不清，有了問題不能及時解決。
3.工資制度不規范。目前公司實行日浮動工資制，其考核部分因無相應的考評體系，具有較強的主觀性隨意性。
針對上述問題做出如下分析：存在人手的不足，正是因為崗位職責不清，工作的指派有很大的隨意性，完全是從個人的能力出發，“能者多勞”，工作責權不明確，分工不清晰，造成員工的滿意度下降。從行業和地區來看，雖然工資不算低，屬中等水平，但員工的公平感卻很差。
上述弊端的根源在于缺乏完備的工作分析，應采用工作日志法、職位分析問卷法和面談法等形式，制定職位說明書，即首先明確每一個崗的職責、任職資格、工作性質和范圍、崗位目標。
為此，還要和各個部門負責人共同探討部門的崗位設置，力求科學合理，在確定了崗位之后，開始發動全體員工對確定的崗位進行描述，由職位分析小組，制定職位說明書。通過職位說明書，明確各部門中每一個員工的職責權限，所需資格條件。
在整個分析過程中，員工參與咨詢，管理層要高度重視，使用較為規范和專業化的職責描述格式，解釋和宣傳職位說明書的意義和重要性，使之成為員工工作守則中的一部分，成為指導員工工作的“基本法”。
科學合理的職位分析書將會起到如下效果：
直接效果：
1.明確各個部門的職責。重新規劃各部門的職責、權限，明確其在組織機構中地位、責權，各負其責。
2.明確崗位職責。職位說明書由職務分析小組同部門負責人和主要員工共同協商確定，規范其工作權限，明確責權關系。
3.為公司未來發展奠定堅實的基礎。公司目前比較大的問題就是人員緊張，而這職位說明書為企業未來招聘奠定了基礎，確定科學的任職資格，方便人力資源部的招聘工作。
間接效果：
1.強化員工的職責意識。職業化和專業化是人力資源改革的方向，但是如果沒有清晰規范的職位說明書，員工對于職責的履行是從自身情況出發而不是從企業的角度來要求自己，有較大的隨意性，而工作分析后形成的職位說明書，對每個工作的性質，特征以及勝任此類工作應具備的資格條件，都能做出詳盡的說明和規定。這就使員工明確了工作標準，在履行職責時，避免了盲目性，保證了“因事擇人，任人唯賢，專業對口”，自然有助于職責意識的提高。
2.便于企業定編定員。定編就是指按照一定的程序，采用科學的方法，從企業組織條件出發，合理確定組織形式，規模，以及人員配置數額。定員是在定編的基礎上，嚴格按編制員額和崗位的質量要求，為企業每個崗位配置合格的人員。定編定員主要是為以下工作提供科學依據：⑴、編制企業人力資源計劃和調配人力資源；⑵、充分挖掘人力資源潛力，節約使用人力資源；⑶、不斷改善勞動組織，提高勞動生產率。
3.方便崗位職務培訓。崗位職務培訓是職工培訓的重要組成部分，具有很強的針對性和實用性，其根本目的是為了幫助職工獲得崗位必備的專業知識和技能，具備上崗資格，提高員工勝任本職工作的能力。崗位職位培訓的前提是為崗位規范化，崗位規范化包括崗位標準和崗位培訓規范。
4.為人事考核提供依據。人力資源考核是按照一定的標準，采用一定的方法對企業職工的工作能力、工作成績和結果所進行的考察，評定和審核。職位說明書既要按照重要性的先后順序，列明每項職責的主要內容，還要說明該職責是全責還是部分責任，或是輔助支持性的工作；同時，也要列出相應的考核方法。考核指標可以是反映質量的，也可以是反映數量的。從人力資源管理的工作程序上看，工作分析是人力資源考核的前提，工作分析要為人力資源考核的內容，項目和指標體系的確定，提供客觀依據。
進行工作分析容易出現的問題：
1.管理者的態度影響。個別部門負責人，由于業務緊張，匆匆忙忙地應付差事，而未能借此機會與下屬進行交流，在以后職位說明書的應用過程中，也就容易出現屬下不理解，不使用，不執行的情況，使職位說明書變成了可有可無的擺設。
2.對號入座的情況。即因人設崗，過分遷就現任職者。職位說明書應描述職位本身所具有的特性，而與從事或即將從事此工作的具體人員無關。編寫時不應該摻雜責任職者的身影，否則會影響其客觀公平性。
3.矯枉過正的情況。即不顧現實條件，按照絕對理想的任職標準和考核標準來編寫任職資格。
出處：中人網 作者：李春剛
管理方程：職務設計要合情合理
花旗銀行有一段時間發現辦公室負責處理金融交易的員工出現了嚴重的工作延誤和高失誤率。管理者經過分析認為，問題的根源在于該領域的職務設計不合理，為了使每個人能從事簡單的常規工作，職務被劃分得很細?；ㄆ煦y行對職務進行了再設計，在新設計的職務中，員工可以直接與客戶接觸，從頭到尾負責一筆交易，員工的工作延誤和高失誤率得到了控制。
每個組織的成員都是由各種不同的職務聯系起來的，職務因其包含的任務不同而各異。有的職務是常規性的，其任務是標準化的和經常重復的；有的職務則要求大量變化、多樣化的技能；有的職務限定員工遵守嚴格的程序；有的職務則對員工如何工作給予充分的自由。
所以，管理者在設定組織中的職務時應當對職務進行有意識的設計，以適應員工的能力和偏好。
一、職務的多樣性。任何職務都具有技能多樣性、任務同一性和任務重要性的三個基本特征。技能多樣性是指一個職務要求員工使用各種不同的技能從事工作的程度。如果一個職務只要求員工進行十分簡單、重復性的工作，員工就會感到厭倦，從而降低效率；任務同一性是指一個職務要求完成某一項完整任務的程度。如果員工從事的工作很零散，員工會覺得自己是在“打雜”，而不是從事有意義的工作；任務重要性是指一項職務對其他人的工作產生影響的程度。如果一個職務要求從事的工作包含了這三個特征，這對員工本身就是一種激勵。
二、職務輪換。早期的管理者在設計職務時都秉持專業化的觀念，把職務設計得盡可能簡單，比如生產工人在裝配線上從事簡單的流水工作，辦公室職員在計算機終端前進行標準化的操作，等等。這種職務設計的優點是組織可以獲得專業分工帶來的經濟性，每個員工在自己的職務上都能成為一個熟練工。但是，由于這種職務設計降低了職務的技能多樣性，員工會對工作表示反感，這樣，效率必然受到影響。
為了避免職務專業化帶來的缺陷，管理者可以在組織中進行職務輪換。職務輪換即制定培訓計劃，讓員工在一個崗位上從事兩三個月的工作，再換到另一個崗位。這樣，員工就會處于不斷變化之中。
職務輪換拓寬了員工的工作領域，減輕了他們的厭倦感和單調感，好處是明顯的。但是，職務輪換也存在缺點。將一個員工從他熟悉的職務上轉入一個陌生的崗位，這需要增加培訓成本，生產效率也會隨之下降。因此，職務輪換只能小規模地進行。同時，職務輪換最好能征得員工的同意，不自愿的職務輪換可能適得其反。
三、職務深化。增加職務的技能多樣性的另一種方法是職務深化。職務深化要求管理者把現有的分得過細的職務組合起來，形成一個新的內容更加廣泛的職務。其基本要求是賦予員工更大的責任，允許員工對他們從事的工作施加更大的控制。員工可以有更多的自主權去從事一項完整的工作。任務不再進行橫向分割，而是實行縱向一體化。
四、職務反饋。職務設計還要求員工進行工作時能得到及時反饋。理想的職務設計要求員工在做工作的時候就能自動得到反饋，而不是從管理者那里得到反饋。比如，讓員工直接與客戶接觸，員工在完成工作的時候就能夠自動地從客戶那里得到反饋。
職務設計時機與原則
職務設計是指企業為了提高工作效率，而采取的修改職務描述和職務資格要求的行為。在企業剛成立時，管理者對企業職務設置、職務職責、管理流程的思考就可以理解為一個職務設計的過程。當然，描述這里講的"職務設計"是指企業已經存在了一段時間后的對職務設置、職務職責等的重新的思考和設計。職務設計的目的是優化人力資源配置，為員工創造更加能夠發揮自身能力，提高工作效率提供有效的管理環境保障。
職務設計的時機
在一些幾種情況出現時，人事經理可以考慮職務設計的問題了：
1.職務設置不合理 職務設置并不是很合理，有些職務工作量大，經常無法按時完成工作；有些職務工作量小，上班有很多空余時間。提高了人力資源成本，同時破壞了員工之間的公平和和諧，有些員工可能會產生抵觸情緒，影響了工作進展。
2.企業計劃進行管理改革 由于企業的發展，或市場的變化，企業計劃對現有的經營模式和管理模式進行改革時，人力資源部門應該配合企業的改革進行相應的職務設計，使職務能夠適應新形勢的需要。
3.員工職務效率下降 員工工作效率下降的原因很多。如果是由于員工已經對現有職務沒有興趣或新鮮感而產生的效率下降，就應該考慮對這些職務進行職務重新設計。
職務設計的原則
美國管理學家哈克曼在一篇文章中曾經提出了職務分析的以下幾個原則：
1.充分考慮技能的多樣性；
2.充分考慮任務的完整性；
3.要向員工闡明每項任務的意義；
4.要設置職務反饋環節。 哈克曼認為，滿足了上述的原則，就可以使員工體驗到工作的重要性和自己所負的責任，及時了解工作的結果，從中產生高度的內在激勵作用，形成高質量的工作績效及對工作高度的滿足感。
職務設計激勵法
1.消磨干勁的因素
一個組織實現目標，將必要的任務交給成員負擔，成員各人的職位形成制度，而所分擔的任務便是職務。就職務份內工作的特征來看，都有重復、相認和互相牽扯的關系。 在現場，我們經常可以耳聞員工們由于職位和職務的關系，而帶來實際行動上困擾的煩惱。 往往因為處理千篇一律的事務，而感到單調乏味。但管理人員必須有管理效率，必須隨著專業化的發展而日益擴大觀念。換言之，必需留意公司組織原則的正常運用。
職務設計的原意是，設計一項合理編排組織所承擔工作的方法，根據組織編成的基本方針，其目的是力求組織效率的提高，然而，恰如其反是講求專業化，講求效率的，其職務擔當者的工作意愿和干勁便消失得愈快，就產生"人際疏遠"的現象。
2.職務設計的觀念
過去注重效率的職務設計，是以達成組織目標為原則。其方式大都是，首先制作一個組織各階層和各部門之間職務分配的連鎖系統，然后再根據其職位安排任務。相對的，當前的職務設計則以如何妥善安排職務，使職務擔任者樂于從事工作為優先考慮。也就是說，所謂職務設計的目的，即激勵從業人員的工作意愿和干勁，該如何設計職務的觀念。
因此，在工作層面的要求與人性的要求，沒有對立只有統一的情況下，利用技術的改革，將原來需由人工處理的工作，交由機械操作。而多關注從業人員的高學歷化，高齡化，以及工作意愿和價值觀念的變化。
過去，人們對工作的傳統看法，只是因為經濟上的必要才迫不得已，在別人的指示、命令之下消極地工作?，F在已大異于前，對人而言，工作有其本身的意義，是為達成自訂的目標，而自動自發的努力行為。而傳統的職務分配原則的應變能力，已不符合當前的需求，于是發展出這種新觀念。
3.職務設計的方法
(1)要求工作性質本身不是來自他人的壓力，而是發自內心，設定目標，并努力促其實現的行為，那么解決職務施行當中一切問題的主體，便是職務擔當者本人。也就是說，設定目標，準備實施，評定結果這三項P.D.S.工作的循環必須由職務負責人承擔。對工作循環中所發生的任何問題，上司僅站在輔導的立場；工作的運作幾乎由當事者發揮創意，靠個人的自我努力和自我統制的能力去解決。簡而言之，職務擔當者已脫離了完成指定工作的立場，他必須從本能的勞動中，發揮解決、判斷問題的能力，以求成果的實現。
因此，職務擔當者除了承擔未來D(實行階段)的任務之外，尚需主動參與P(目標、計劃設定階段)的決策，以及對施行結果S(觀察、評審階段)的自我評價。可以說是工作P.D.S.全循環的全權負責人物。此種方法稱為職務充實(Job enrichment)，是職務設計最主要的方法。
(2)相對而言，若僅承擔D(實行階段)的任務，也應避免職務內容極度專業化、單純化，盡可能包含多項工作內容，藉以發揮由于長期單一作業，而被埋沒了的才能。此種方法稱為職務擴大(Job enlargement)。
職務擴大的目的是，藉多項技能的工作，使體力勞動趨于健全，因此需要一些判斷能力。但其本質上只是以此喚起人們正常的身體機能，與激勵勞動意愿無關。然而，如能賦與相當程度檢討作業的權力，則具有提升職務擔當者自律性的效果。
由職務擔當者于固定期間內完成既定任務之后，有依次參與其他職務計劃的職務轉換(Job rotation)。在此雖然不可能有職務再設計、職務變更等情事，不過透過職務轉換，對擴大企業體的知識領域，恢復從業人員之間信賴、和諧等，都有很大的幫助。
最后是公司上下業務改善運動的一貫計劃，以及操作簡單化(Work simplification)。這兩種方法都采用經濟學的理論。操作簡單化本來的目的是，詳細分解職務內容，排除不必要的操作程序，重新設計人人安心工作的職務內容，以實行更高效率的操作計劃。
不論如何，如何使從業人員從工作當中，醞釀出工作意愿和干勁，是當前職務設計的最大課題。
