中資銀行如何借鑒外國銀行人力資本管理理念

最近，我帶隊赴澳新銀行和西太平洋銀行考察調研，就外國銀行人力資本管理的理念和做法做了重點考察。從外國銀行人力資本管理實踐，引發出改進中資銀行人力資源管理的一些啟迪。

　　一、澳新銀行和西太平洋銀行人力資本管理實踐

　　（一）澳新銀行人力資本管理實踐澳新銀行成立于1835年，總部位于澳大利亞墨爾本，是澳大利亞五大商業銀行之一，總資產3350億澳元。其人力資本管理主要做法是：

　　（1）人事政策高度透明

　　澳新銀行的人事政策有極高的透明度，所有的人事政策都在網上，還專設了一個人力自助中心（call center），專門為員工就職務升遷、勞資問題等人事政策進行咨詢服務。該崗位的工作人員需要經過專門培訓后才能上崗，要非常熟悉與人事有關的各種政策和制度，能對員工不清楚的人事問題及時給予解答，并當場解決員工所遇到的問題。對于不能解答和解決的問題也要及時請示并予以明確，或者給員工指明應該找哪些部門解決這些問題。公司所有的員工都可以在工作時間內給人力自助中心電話，既可以詢問職務升遷后的薪資情況，也可以是發表對上級的意見。

　　（2）注重教育培訓

　　銀行非常注重對員工的教育投資，建設了網上學習中心，鼓勵每個人不斷學習，所有的員工都可以利用網上學習中心進行學習。這是一個很大的投資項目，澳新銀行2006年就對網上課堂投資了5000萬澳元。網上學習中心的內容非常豐富，既有業務課程，比如

零售業務、

理財業務等；也有生活方面的課程，比如釣魚、家政等。學習方式分為自選課程和必選課程。自選課程是由員工根據自己的興趣愛好選擇課程學習，必選課程是根據員工各自所處崗位而規定必須學習的課程，學習完畢還要通過考試認定。2006年共有9萬個自選課程、3萬個必選課程完成。

　　（3）重視能力培養

　　銀行協助員工制定職業發展規劃，確定職業目標，并幫助其不斷發展。人力資本部門專設了“突破主管”，其主要職責就是培養員工的能力。每個員工都會被送到該部門進行培訓。“突破主管”鼓勵員工進公司后要先適應后發展，要努力表現自己的能力，不斷突破自己原有的框框，實現自我突破，個人能力不斷發展和更新。既實現自己發展，也幫助公司發展，公司也會幫助其發展領導才干。

　　（4）員工招聘方式多樣

　　在招聘方式上，一是內部招聘，二是公開招聘，三是通過獵頭公司尋找人才。在招聘新人時，首先會在內部招聘，每位員工都可以通過這種方式申請短期或者長期的工作機會。通過獵頭公司招聘時，人力資本部門會對負責招聘的個線經理進行招聘培訓，由他們通過獵頭公司尋找人才，獵頭公司必須遵守澳新銀行的有關政策。

　　（5）努力解決員工后顧之憂

　　比如：幫助員工管理自己的財務，為員工的家庭問題提供協助等。即使是對離開銀行的員工，人力資本部門也會與其保持聯系，如果其還愿意回來工作，銀行也非常愿意接納。銀行還設有自愿者日，每個員工每年都有一個工作日帶薪去做一個志愿者，比如為某個慈善機構義務勞動等。澳新銀行還特別重視為女性員工解決后顧之憂，建有幼兒管理中心，需要照顧家庭的女性可以在銀行兼職工作，也可以為其停薪留職。2002－2006年連續五年被評為女性首選雇主。

　　（6）員工可以正常流動

　　澳新銀行招聘新員工之前，都會首先實行內部招聘，員工可以選擇新崗位。也就是只要符合招聘要求，員工就可以在銀行內部流動。每年都會有員工流失，少數員工跳槽，少數員工被淘汰。銀行認為只要流失的比例保持在一個較低的穩定水平就屬正常，是可以接受的。員工的正常流動有利于提升人力資本的競爭力。

　　（7）改進人力資本管理工作的一個重要指標———參與滿意度

　　澳新銀行從1994年開始每年都會對員工就工作喜愛、升遷機會、收入高低，生活質量等方面在網上進行匿名調研。調研期間，由上級召開專門會議加以說明，每個業務單元中的每個人都要把結果反饋給上級經理，經理要保證員工100％完成調研內容。調查結果發現與業務績效積極關聯度最高的是員工滿意度。如果員工參與滿意度大于60分，股值回報率在未來五年內大于22％。在集團每個業務部門和各自區域都有自己的這個統計數據。對于評分較低的，就把員工組成一個一個關注性小組，大家一起來分析解決問題。把這些問題分解出來，在業務單元或地區內專攻解決，提高滿意度。2004年為了進一步提高員工工作的主動性，改變了測量方式，從滿意度改變為工作參與度（job involvement）。2006年的評分是60分，在澳洲最高。

　　（二）西太平洋銀行人力資本管理實踐

　　西太平洋是澳大利亞歷史最悠久的銀行，現總市值超過430億澳元，雇傭員工27000人。 其人力資本管理主要做法：

　　（1）薪酬福利和績效考核

　　西太平洋銀行的薪酬在新西蘭還是有競爭力的。銀行每兩周付一次工資，年底還會有加薪。只要業績在年底前達到，就不會影響加薪。得到的表揚越多，加薪越多。表揚的方式多樣，比如：經理請吃飯，可以休假一天等。員工享受的福利主要有：一年三周的帶薪休假，可以享受優惠貸款，銀行還建有幼兒中心，員工如果要換工作，銀行可以提供一年的停薪留職時間。

　　績效考核主要由上級對下一級考核。每個年度開始，員工會設立目標，主管會給予適當指導。年中，主管會與下級一起討論目標的實現程度。每年年底還會作一個表現評估，評估員工有沒有達到業務目標。

　　（2）員工招聘和維持

　　西太平洋銀行的招聘方式和澳新銀行類似，有一個專門的招聘小組，招聘小組負責培訓招聘經理，招聘經理對外進行招聘，每次招聘完成要進行評估。銀行內部還設了一個招聘系統（in-house recruitment system），員工可以利用這個系統申請新的職位。2006年通過這個系統共提供了1700個空缺職位。由于人才短缺，銀行還鼓勵自己的員工推薦人才，如果所推薦的人才被錄用，該員工還會被獎勵。

　　（3）員工關系

　　負責管理員工關系小組的主要任務，一是給部門提供有關法律建議。涉及雇員健康和安全、雇員關系、人權、個人隱私和假期等方面的法律法規，比如，必須保證員工在安全場所工作，要努力防范員工工傷發生，銀行為此還專門提供健身計劃；為了緩解員工的家庭壓力，銀行還提供心理輔導。二是要處理和工會的關系。西太平洋銀行有30％的員工加入了工會，工會會通過談判和罷工等方式維護會員的利益。三是就員工集體勞動合同商討和擬定等。四是有一個給員工的援助計劃。

　　（4）培訓和發展

　　西太平洋銀行致力于建設一個學習型組織，該銀行有句格言：“只有能力不斷增長，生活才越有意義”。主要注重五個方面的培訓：一是系統思維能力；二是想象力和前瞻能力；三是思維模式；四是對現實的把握能力；五是團隊學習能力。銀行重視企業文化建設，努力培養 “正直、合作和實效”的核心價值觀。

　　二、對中資銀行的思考和借鑒

　　今年是我國金融業全面對外開放的第一年，作為對外開放前沿的上海銀行業必將面臨更多的機遇和挑戰，而銀行業的競爭實質上就是銀行業人才的競爭。 澳新銀行和西太平洋銀行以人為本的管理理念，至少從以下幾個方面值得借鑒。

　　1、樹立人力資本理念

　　對于銀監系統來說，目前人力資源管理的很多做法和人力資本理念所要求的一致。比如，高度重視教育培訓，注重員工的福利待遇，關心員工的成長等等。但是這種人力資源管理理念還只是視員工為監管資源，員工處于被開發和利用的客體地位，還沒有確立人力資本管理理念。人力資本管理理念要求視員工為監管資本，員工處于需要保值增值的主體地位，人力資源管理部門工作的重點是不斷提升員工的價值。

　　對于中資商業銀行來說，更需要樹立人力資本管理理念，通過提升人力資本的價值，增強競爭力。要在用人制度、用工制度、薪酬制度、培訓體制等一系列人事與激勵約束機制加大改革力度，實現由人力資源管理層面向人力資本管理層面的跨越。

　　2、加強能力培訓與考核

　　可借鑒澳新銀行和西太平洋銀行的有效做法，建立機構統一的網上課堂平臺，工作人員可以利用這個平臺進行學習。既可以在上班工作的空閑時間學，也可以在下班之余學。倡導“工作中學習，學習中工作”，創造性地做好本職工作。課程設置可以豐富多樣，既有理論性的，也有實踐性的，還有探討性；既有業務方面的，也有行政管理方面的；既有專業課程，也有涉及員工生活所需的課程。網上課堂還可以聘請老師進行答疑，解答學員學習中的疑惑。還可以利用這個平臺，加強研討和交流，不斷提升人力資本的價值。

　　如何衡量培訓效果，目前還沒有統一的考評機制。對于網上課堂的學習，也可以借鑒澳新銀行的做法，一是課程內容分為規定課程和自選課程，規定課程是必須要學習的課程，特定的崗位其規定課程的內容又有所區別，自選課程由員工根據自己的興趣愛好和需要進行選擇；二是學習考評可以實行學分制，包括規定課程學分和自選課程學分，不同的崗位學分設置又可以有所區別；三是學員必須在規定時間（可以是一年）內學完課程，只有通過網上考試合格后才能獲得學分，學分總數達到規定要求后才算考核合格；四是學習情況作為工作考核的重要內容納入年度考核。

　　3、推動干部的合理流動

　　合理流動能極大調動員工的工作積極性，是優化人力資本配置的有效方式。兩家銀行均實行了內部招聘，員工可以按照招聘要求應聘。員工的流失有兩種情況，一是銀行淘汰不合格的員工，二是優秀員工跳槽。兩家銀行均認為只要員工流失比例保持較低的一定水平就屬正常。

　　目前，

銀監會系統也在大力推進干部交流，包括與商業銀行間的干部交流工作，成效是明顯的。我們認為，目前需要加強的是按照崗位設置的要求和干部員工的意愿來推動干部交流，把符合崗位要求并有交流意愿的員工交流到該崗位。也就是既保證崗位和員工的匹配度，又尊重員工的主觀交流意愿。

　　4、完善員工沖突解決機制

　　澳新銀行和西太平洋銀行都非常重視員工沖突的解決，建設了較完善的員工沖突解決機制，比如：都設有人力自助中心（call center），專門幫助員工解決遇到的人事問題；進行參與滿意度調研，各部門開誠布公地商討如何提高參與滿意度；對員工遇到的家庭問題進行心理輔導；設有幼兒園解決員工的后顧之憂等。

　　我們認為工作中，一方面要鼓勵就工作問題進行的爭論，另一方面又要防止工作爭論演化為人際關系沖突，并要著力于解決人際關系沖突。在這項工作中，既要充分發揮領導者個人的作用，又要充分發揮各黨支部的積極作用，并要充分發揮工會的作用，及時掌握員工的思想動態，進一步關心員工的工作和生活，加強解決員工后顧之憂的工作力度。

　　5、加強內部組織文化建設

　　澳新銀行和西太平洋銀行均致力于構建企業文化，樹立銀行的核心價值觀。比如，在培養員工對社會責任感方面，規定每個員工每年都有一天自愿者日，可以為慈善機構或者社區義務勞動，也可以是義務植樹等等，銀行對此還有獎勵。

　　作為銀監會及其派出機構的各銀監局，也有必要努力營造一種既有統一價值理念又有各自特色的組織文化，要樹立統一的核心價值觀，將其作為全體人員的共同責任。這既需要領導者的個人意志，也需要各部門切實貫徹落實；既需要時刻倡導這一核心價值觀，還需要各項具體制度和措施予以落實。