三、權力管理的方法與藝術
要重視不同崗位層次和職能的權力特點
對不同崗位、不同層次的經理，在權力管理中應各有側重，有所區別。如對高、中、低不同級別經理權力效應的管理上，就應有所差別和側重。高層次經理主要擔負決策和指揮，應重點管理和考核其權力的組織效應；中層經理主要擔負綜合協調工作，應重點檢查其權力管理效率；基層經理主要擔負執行政策、組織實施，應重點管理其權力行使的操作效應。凡此，有所側重，才能有所成就。
要注意行使權力的主客觀條件
經理對權力進行管理，要注意行使權力者的主客觀條件，為此可以采取比較法。其基本要求有三點：
①縱向比較，即將行使權力的現狀和過去比，但不能單看某些指標的增長，要全面分析原有的基礎、政策變化、形勢發展等情況，即歷史地看問題。
②橫向比較，即與條件相近的其他用權者比較，既有成就大小之比，又有對原來基礎好壞全面情況的具體分析，看差距拉大了，還是縮小了，以此衡量用權的效果。
③正反比較，考察經理的權力行使時，看法不一致是經常出現的，只要不是出于個人恩怨，提出不同意見本是一件好事，管理者要認真聽取不同意見，通過意見對比，求得正確的統一的看法，一時拿不準的事，最好不要忙于下結論。
但是，不論采取哪種比較方法，都必須注意三點：一是以事實為基礎；二是堅持客觀的同一的標準；三是要有可比性。 否則，就比不出結果來，也不可能實現對權力的有效管理。
要分析權力行使的動機和效果
對經理的權力行使進行管理，主要是看其用權實績。為此，就要堅持動機與效果相統一。
如果為了局部利益和局部效益而損害了全局利益和整體效益，無論其用權實績多大，對事業都是有害的。其次要看其戰略眼光，是從長計議，還是急功近利、短期行為。歷史的和現實的經驗已經證明，只片面考慮當前的利益，一味追求"現得利"，缺乏戰略眼光和長遠打算，將會貽誤事業。再次，考察經理的用權實績，要有利于鼓勵其勤勤懇懇、扎扎實實地做基礎工作，反對形式主義，注重實效。
要建立用權實績的管理檔案
對經理的用權實績進行管理，要采用記實的手法，如實地詳細記錄經理的用權實績，既要定性地概括出其主要用權實績事例，又要有定量的各種數據。在此基礎上，建立領導人員的用權實績檔案，以便全面地歷史地把握和管理干部。
強化管理手段的可操作性，把"管權"與"管人"結合起來
經理對權力的管理，實質上是對掌權人、用權人的管理。因為權力不是獨立存在的，它只是工具，是依附于人，被人掌握和使用的。所以，對權力的管理，說到底必須加強對人的管理，提高各級領導干部的素質。要做到這一點，只有一般號召是不行的。要真正落到實處，還必須建立健全一整套規章制度，并且具有鮮明的可操作性，切實管用，便于監督檢查。
四、合理授權的重要性
授權如果合理的話，經理就宛然有了"分身之術"。現代社會是信息社會，政治、經濟、文化、思想各領域面臨協調發展的新難題，成功的經理也越來越重視授權藝術。他們心里明白：不能再像過去，凡事不論具細，一手遮天。要進行合理的授權，授權是他們完成領導活動，實現現代領導目標的重要環節。
合理的授權：實現領導目標的需要
不同領導崗位和層次上的經理必須實現的領導目標也有層次性。較低層次的經理有較低層次的目標，較高層次的經理有較高層次的目標，而較高層次的目標又往往是若干較低層次目標的總和，需要以若干較低層次目標的實現為前提。前者指揮的對象是經理，是率"將"的；后者指揮的對象是群體成員，是帶"兵"的。成功的經理能最大限度地調動各方面力量，齊心協力地為實現領導目標奮斗。經理將自己所屬的部分權力授予下屬，就是使用"分身之術"，使部分權力和責任由下屬承擔，亦即把自身領導活動的總目標分解為若干子目標，交由下級分擔。這不僅有利于經理從瑣碎的日常事務中解脫出來，也有利于領導者加強宏觀控制，增大領導活動的自由度和準確度。經理處于指揮、監督別人工作的位置，他的主要職責是協調若干人干好一件事或一系列事，統帥并控制下屬實現各個子目標從而達到總目標，即"科學的指揮和合理的調度"。經理不能只顧去做具體事務，因為單憑他們自身的力量去辦事，能力畢竟有限，他們應當盡可能幫助下屬在各自能力限度范圍內獲得最大成果，指導下屬以最有效的方式實現目標。這樣，經理才能"一身變眾身"，"一腦變多腦"，使經理的智慧和能力放大。
成功的經理善于把精力集中在抓全局、抓調查研究、抓重大問題的決策上，至于對下屬工作的控制協調方面，他經?？紤]的問題是：
(1)預期的結果是什么?
(2)如何以最佳方法獲取預期的結果?
(3)哪一項任務應當授權哪一個下屬去完成?
(4)何時需要檢查工作進展，全局工作進展如何?
(5)工作中遇到的問題應如何幫助下屬解決?
(6)最后結果如何爭取?
不愿授權和不會授權的經理，將給自己積聚愈來愈多的工作決策事務，使自己在日?，嵥榈墓ぷ骷毠澲性较菰缴?，甚至成為碌碌無為的"事務主義"者。由于個人的時間和精力有限，這種經理最后不得不"分給別人一點"。到此地步，有些事已一拖再拖，另一些事可能根本無暇顧及，而許多需要經理處理的大事卻擱在一邊。另外，下級的積極性也受到壓抑，工作失去了興趣和主動性。所以，作為經理，貴在學會科學地授權。通過合理授權，使經理重在管理，而非從事具體事務；重在戰略，而非戰術；重在統帥，而非用兵。通過"分身之術"，有利于經理議大事、抓大事，居高臨下，把握全局。
合理的授權：滿足下級的自我歸屬感
合理的分權，有利于調動下屬在領導工作中的積極性、主動性和創造性，激發下屬的工作情緒，增長才干，培養人才，使上級領導的思想意圖為群體成員所接受。所有成功的經理都要創造一種氛圍，這種氛圍能使下屬在理性上和情感上都加入工作。授權是促使這種加入的一個戰略方法。善于授權的經理能夠創造一種"領導氣候"，使下屬在此"氣候"中自愿從事富有挑戰意義的工作。這些成功的經理是通過信任下級，給下屬提供充分加入有意義工作的機會，來刺激下屬的工作意識。經理對下屬的看法要積極，要有"多給他們一點"的態度，激發下屬產生"核聚變"；挖掘潛力，讓眾多大腦都開動起來，充分發揮下屬的技能和才干。經理若不授權于下屬，那他不但無法充分利用下屬的專長，而且無法發現下屬的真才實學。因此，授權可以發現人才，利用人才，鍛煉人才，使經理的工作出現一個朝氣蓬勃、生龍活虎的局面。
合理的授權：提高領導效率的需要
經理合理授權，有助于鍛煉和提高下級的才干，提高領導體系的總體水平，從而提高領導效率。經理的合理授權使下屬獲得了實踐機會和提高的條件。隨著下屬在實踐中學得更多的真知，經理可根據工作的需要授予他們更多的權力和責任。
應該說，經理要屬下擔當一定的職責，就要授予相應的權力。敢不敢授權，是衡量一個經理用人藝術高低的重要標志。如果經理對部下不放權，或放權之后又常常橫加干預、指手劃腳，必然造成管理混亂。另一方面部下因未獲得必要信任，也會失去積極性。而合理的授權則有利于增強部下的積極性和創造性。下面我們用一個案例來分析授予部下實權的重要性。
北歐航空公司董事長卡爾松大刀闊斧地改革北歐航空系統的陳規陋習，就是依靠合理的授權，給部下充分的信任和活動自由而進行的。開始時，目標定為把北歐航空公司變成歐洲最準時的航空公司。但他想不出該怎么下手?？査傻教帉ふ?，看到底由哪些人來負責處理此事，最后他終于找到了合適的人選。于是卡爾松去拜訪他："我們怎樣才能成為歐洲最準時的航空公司?你能不能替我找到答案?過幾個星期來見我，看看我們能不能達到這個目標。"幾個星期后，他約見卡爾松?？査蓡査?怎么樣?可不可以做到?"
他回答："可以，不過大概要花6個月，還可能花掉160萬美元。"
卡爾松插嘴說："太好了，說下去。"因為他本來估計要花5倍多的代價。
那人嚇了一跳，繼續說："等一下，我帶了人來，準備向你匯報，我們可以告訴你到底我們想怎么干。"
大約4個半月后，那人請卡爾松看他幾個月來的成績。當然已使北歐公司成為歐洲第一。但這還不是他請卡爾松來的唯一原因，更重要的是他還省下了160萬美元經費中的50萬美元。
卡爾松事后說："如果我先是對他說：‘好，現在交給你一件任務，我要你使我們公司成為歐洲最準時的航空公司，現在我給你200萬美元，你要這么這么做?！Y果怎樣，你們一定也可以預想到。他一定會在6個月以后回來對我說：‘我們已經照你所說的做了，而且也有了一定進展，不過離目標還有一段距離，也許還需花90天左右才能做好，而且仍要100萬美元經費。‘可是這一次這種拖拖拉拉的事卻不曾發生。他要這個數目，我就照他要的給，他順順利利地就把工作做完了，也辦好了。"
可見，合理的授權的重要程度有多大。
五、授權的類型
授權是領導工作中的一項重要內容。一般而言，職權范圍是隨著任命而確定的。有崗就有職，任職就有權。比如一個人一旦被任命為負責生產技術的部門經理，那么他的職權范圍就大體確定了。這種任命就是法定權。這里所講的授權，是指一個人當了經理、有了法定權后，向下屬合理分權的領導行為。這種領導行為是因時因地制宜的，因而有不同的類型。
口頭授權與書面授權
所謂口頭授權，是指在領導工作運行中，將某項工作或某一方面的權力和責任口頭授予下屬。口頭授權多屬臨時性授權或隨機性授權。這種權力往往隨著工作任務的完成被上級收回或自行失效。
所謂書面授權，是指將權力以書面形式授予下屬的一種方式。這種授權比較莊重，使用期也相對長些。
隨機授權與計劃授權
隨機授權是指在領導活動中，根據某些隨機性的工作需要和條件，將某一方面職權授予下屬。這種授權多因機遇和需要而定，往往是臨時性的、非計劃性的。
計劃授權，即指按授權的預定程序、步驟和計劃，有條不紊進行的授權。這種授權常通過會議，以書面行文的方式進行。這種授權的使用期也較長，相對穩定。
個人授權與集體授權
在領導活動中，常有某位經理自己決定將自己所屬的一部分權力授予下屬，或口頭或書面，或臨時或長期，這種授權即為個人授權，個人授權往往伴隨著該領導被調離開原崗位，而被新領導收回。
在領導實踐中，更多見的則是集體授權，即經過集體討論研究后，將某一方面或某一部分權力授予某人，這種授權多是常規的、行文的，既可以隨任命干部同時授權(即明確分工)，也可以在任命干部后授權，還可以在非任命(即對一般干部)時授權。集體授權屬常規授權的一種。
長期授權與短期授權
任何授權都是有期限的，以授權的時間長短相對比較，可分為長期授權和短期授權。 長期授權是指下屬對權力的使用期相對長些；短期授權是指下屬對權力的使用期相對短些。
授權使用期的長短，均以工作的需要和條件的許可而定。
逐級授權與越級授權
按授權者與被授權者之間的關系劃分，授權可分為逐級授權與越級授權。逐級授權是指直接上級對直接下級所進行的授權；越級授權是間接上級對間接下級所進行的授權。
在領導工作中，授權應該是自上而下逐級進行的，越級授權一般來說是應該避免的。因為越級授權往往引起被授權者直接上級的不滿，也容易使被授權者產生顧慮，影響其放手開展工作。然而，事情總是相對的，越級授權并非絕對不好。相反，在某些緊急情況或非常情況下，越級授權往往是不可缺少的，有利于迅速解決某些緊迫的非常的問題。
六、授權的程序
成功的經理一般把授權分為三個步驟：細分責任、授予權力和監督檢查。
細分責任
細分責任是重要步驟之一，責任是內容和實質，權力是形式和表象，授權就是為了讓下級分擔起責任。責任就是工作任務，經理要為下屬清晰地解釋他們所應從事的任務，任務要細分得比較明確，從而使下屬在工作中不能相互推諉扯皮。這就需要經理在授權前要廣泛掌握信息、收集資料、集思廣益。細分責任不僅在于此，為下級明確了工作任務后，就要向下級指明完成任務后應取得哪些預期結果，達到什么預期目標(包括長遠目標和近期目標、總目標與子目標)。由此可見，細分責任也絕非簡單的事。經理取得成功的重要因素之一就是要把工作任務細分得合理明確，而這需要了解和認清事物的本質特征和性質，掌握事物發展變化規律。因為只有這樣，才能理順職責權限，杜絕上下級互相扯皮推諉現象。
經理在分配責任時必須明確：
(1)下屬應達到的預期目標；
(2)下屬應負責從事的活動范圍和任務；
(3)檢驗下屬工作的標準。
授予權力
授予權力不是簡單地放手讓下屬工作，允許下屬相機抉擇地任意行事，甚至制定制度性政策；更不能只是簡單地將職權一放了事，撒手不管，而必須繼續履行經理的必要權力和義務。因此，在授予職權的過程中，經理應注意抓好兩個環節：一是幫助下屬制定大政方針、提出工作戰略性規劃；二是要把握下屬工作進展情況，在給予人力、物力、財力條件支持的同時，及時糾偏改錯。
具體說來，制定大政方針，提出戰略規劃過程中，成功的經理首先必須要求下屬制定一個有效地完成任務達標的方案；其次要審議、論證并修改下屬的方案，達成共識；最后要指出應注意的問題和隱患，提出預防與處置方法。支持下屬工作過程中，要使下屬明確經理的意圖，在給予人力、物力、財力支持的同時，要及時予以引導、勸告、指點和協助。
監督檢查
權力與義務是對等的，獲得權力的同時必須承擔義務。正確的授權程序必須包括堅持請示匯報制度、及時檢查監督。既然授了權，就要匯報盡職盡責的情況，沒有匯報也就無所謂真正的授權。匯報絕不是可有可無的，也不是下級憑興趣可干可不干的事情。下屬負有向上級匯報工作進展和結果的義務。理論上，下屬匯報應是個自動過程，自覺自愿地進行。但在現實生活中，下屬并不總是自覺自愿地匯報，往往是"拖著走路"，到了最后時刻，往往又"臨時抱佛腳"，隨意胡謅亂扯，夸夸其談。
因此，授權首先要建立健全請示匯報制度，以制度約束下屬；其次要體諒下屬工作中的困難。監督檢查不是簡單地打幌子、下評語，而是為了上下溝通，上下一條心，齊心協力，共同履行職責，完成任務。因此，對下屬工作中出現的問題經理要敢于承擔責任，同時給下屬必要的支持。
七、授權的原則
授權是經理成事的分身術，是一種領導藝術。但如何才能把授權的工作搞好呢?授權必須遵循哪些原則呢?
適當原則
授權要適當，首先對下屬的授權既不能過輕，也不能過重。過輕，達不到充分激發下屬積極性的目的，不利于下屬盡職盡責；過重，就會大權旁落，出現難以收拾的局面。下級的權力過大，超出了合理范圍，制度法規就不能順利貫徹執行。其次，不能超負荷授權，要看下屬的承受能力授權。換句話說，授權者必須向被授權者明確所授事項的目標、任務、職責和范圍。對被授權者所授的工作量不要超過被授權者的能力、體力所能承受的限度。若授權沒有明確的目標職務，被授權者在工作中摸不著邊際，無所適從，整個組織就會失去戰斗力，甚至造成混亂。有的權力盡管不重，也不能把許許多多權力一古腦兒推給下屬，弄得下屬顧此失彼，手足無措。最后，視組織大小、任務輕重、業務性質授權。單位大、任務重、工作距離遠、專業性強的應該多授權，但經理要能弄清問題、把握局面、作出正確決策。
可控原則
授權不僅要適當，還要可控。正確的授權，不是放任、撒手不管，而是保留某種控制權。通過這種可控性，把經理與下屬有機地聯系起來。沒有可控性的授權是棄權。這種可控性表現在兩個方面：一方面，經理握有主動性、靈活性，授權的范圍、時間由經理靈活掌握；另一方面，雖然授權一般應相對穩定，但也可根據實際需要隨時調整，做到能放能收，能擴大能縮小。
帶責原則
授權的同時明確下屬的責任，這就是帶責授權的原則。經理若能明確地將權與責同時授與下屬，不僅可以促使下屬完成工作任務，而且還可以堵塞有權不負責或濫用權力的漏洞。
帶責授權，應向下屬交代清楚權限范圍，這樣做有利于下級正確行使自己的職權，更好地實現經理授權的目的。經理帶責授權時，要注意不能授出最終權力和責任。經理要明確自己的職責范圍，凡是屬于自己職權范圍的事、涉及有關組織的全局性問題，比如管理全局的集中指揮權、總的經濟預算審批、決定組織的目標、任務和發展方向等，不可輕易授權。
再比如說，就同一方面或系統的工作，向兩個或兩個以上下屬授權，必須注意使后果責任落在一個人身上，讓其中領受權力較高的那個人承擔后果責任。這樣可使下屬各司其職，各守其位，各負其責，避免扯皮和爭功諉過。
信任原則
經理對于將要被授權的下屬一定要有全面了解和考察?？疾斓姆绞娇梢宰屗斨砘蚱渌?代理職務"試用一段時間，以便繼續觀察了解后再決定是否可以授權，以避免授權后不合適而造成不必要的損失。認為可以信任者，則"疑人不用，用人不疑"。一旦相信下屬，就不要零零碎碎地授權，應一次授予的權力，就一次授下去。授權后，就不能大事小事都干預，事無巨細都過問。
貫徹信任原則，要做到下屬職權范圍內的事讓人家說了算，只要不違背大的原則，就要支持下屬工作。對于出現的小的失誤，要采取寬容態度，允許失敗，允許有小的差錯。經理一旦選中得力的部下，就不要為其他聲音所困擾，應倚重有加，無所顧忌。人們感到最掃興的就是"吃力不討好"，只要下級忠心一片，即使方法效果欠佳，也要多加鼓勵，而不要發怒于人。這樣部下下次才會更加賣力做事，否則會失去人心。
整體原則
授權的目的在于讓下屬分擔更多的責任。授權后，經理要盡力發揮統帥綜合才能，協調各方面力量，使各局部的發展更好地服從于整體目標。為此，成功的經理要把最大限度地向下級授權和保證指揮全局的權力高度集中辯證地結合起來。不能把有關全局的最后決策權、管理全局的集中指揮權、主要部門的人事任免權和財權隨意授權下屬。否則，經理就會對整個組織系統失去控制，導致另一種失查，高明經理應做到"大權獨攬，小權分散，辦也有決，不離原則"，在處理大權與小權、集權與分權的關系上，能真正顯示出一個經理的授權藝術的高低。
考績原則
權力授出后，就要留心定期對下屬進行考核，對下屬的用權情況做出恰如其分的評價，并與下屬的利益結合起來。考績不要急于求成，也不要求全責備，要看工作的質量，是否扎扎實實，認真細致，是否有實效。考績既要看近期的業績，也要看遠期的業績；既看全局，又看局部。對于近期得實惠、長遠招災禍的工作不能予以肯定，這是短期的行為。只要不是下屬故意搞的，就要耐心幫助下屬糾正。
總之，授權的原則要緊緊圍繞著形成"領導氣候"進行。下面用一個案例來說明它。
1946年，通用食品公司實行的是權力集中的經營，有關制造、銷售、市場推銷、研究、人事及其它主要工作都受總公司管轄。但是，這種體制越來越不適應廣泛的多元化生產。公司高層領導人發現他們在處理許多常常是彼此間無關的日常決策方面，越來越陷入困境，有時在進行決策時還涉及實際沖突，令他們精疲力竭。這種領導體制嚴重地限制了高層領導的力量。
他們都覺得必須建立一種更合理、更有利于發展的體制。
美國通用食品公司的領導人認為必須建立新的領導體系，按照適當性、可控性、帶責信任、考績等原則，重新安排公司在管理方面的人力物力，做到"哪里有行動，哪里就有權"。
他們首先采取的，就是使公司的許多工作、產品及市場，都改由比較接近第一線的工作人員來作決策。公司領導人對此有一個指導思想，那就是：哪里有行動，哪里就有權。他們的目標，就是要在不失公司整體的意志或公司實力的前提之下，建立一個有更大獨立性和靈活性來進行工作的管理階層--部門總經理，把各部門具體的管理責任，放在他們身上，而有關公司的政策、目標和協作的責任，仍然由公司領導人來承擔。
幾經分合和權衡，通用食品公司形成了五個經營部門，部門下又設有"策略性商業組"。經過改組，這些部門都能把業務的重心集中到消費市場上來，避免了以前那種消耗和浪費，也使通用食品公司能夠以最集中的方式運用它的財力物力來配合業務的增長。
在新的領導體制下，各部門總經理參與決定公司的全盤策略，并對直接投資取得足夠利潤要分擔責任。重要的是，他們要負責使各自部門內的財力、物力得到最佳的運用，并負責采納部門內"策略性商業組"經理所建議的策略；而各組的經理則要負責維持他們業務的健全而具競爭性的地位，并提供利潤。
新的體制授予各個層次的管理人員以相應的權力，使他們能獨立地開展工作。他們對最接近的業務是熟悉的，也是內行的，其管理因而也是有效的。
實行新的管理體制給公司領導人帶來的好處是顯而易見的：管理工作有了比較合理的負擔，減少了浪費個人能力并使管理人員不至于把精力用在不該用的地方；培養出一批特殊的管理人員，他們有獨立的見解，能接納比自己的主意更高明的見解，足智多謀、頭腦靈活。由此而使通用食品公司取得了令同行欽佩不已的經營業績，通用食品公司已經成為美國著名企業之一。
八、授權應注意的問題
授權是一門領導藝術，涉及范圍廣泛，比如說用人權、辦事權、經濟權。但是，無論哪種授權，經理都要注意一些問題，并在巧妙地授權操作之中表現高度的藝術性。
要選好"受權者 "
授權是一項原則性強、政策性高的嚴肅工作，必須謹慎鄭重操作。除了審慎地確定授權范圍和程度外，選擇好的"受權者"特別重要，"受權者"即接受上級所授權力和責任的個人。受權者如果選擇失誤，出現難以預料的授權后果往往不可避免，還會給經理留下后遺癥--"麻煩"。因而，不夸張地說，選好受權者，是授權工作的基礎和關鍵環節。要選好授權者，必須對準備接受授權的個人做細致的分析和了解：
(1)準受權人具有什么樣的能力、特長和工作經驗?他最擅長承擔何種工作?是否可以擔負管理職責?
(2)準受權人目前擔負的工作與擬授權的工作關系是否緊密?目前工作績效如何?
(3)準受權人應被安排做何種工作才能盡可能地調動他的工作熱情和潛力?
(4)哪項工作對準授權人最富有創造性?他對哪項工作最關心、最感興趣?
現在生活中，具有下面特點的個人，往往是受權的理想人選。
1.大公無私的奉獻者
有的人盡管工作能力強，但如果讓他多做些工作，就討價還價，只顧個人利益和短期利益，或者工作稍有績效，就想回報；既干著工作，又時時想著謀私；一旦工作中投入大于產出，就滿口怨言。這種人往往不能贏得群眾，盡管他有時顯得很精明，但往往只是"小聰明"而已。
2.不徇私情的忠誠者
他們往往辦事認真負責，善始善終，敢于堅持原則、堅持真理，對錯誤言行和時弊敢于直言不諱。如果大膽授權給他們，經理得到的將是可靠的支持和幫助。
3.善于團結協作的人
他們在實際工作中協調組織能力強，善于理順人際關系，凝聚力和向心力強。在實際工作中，工作的成果往往需要組織成員齊心協力、團結協作來取得。現今社會中那些善于同舟共濟、情感溝通的公共關系人就是準受權者。
4.善于獨立處理問題的人
這種人善于獨立思考問題，并善于發現某些處于萌芽狀態的問題；善于處理復雜棘手的問題；善于提供有價值的獨特見解。他們能彌補經理知識的盲點，授權給他們，往往能解決難題。相反，那些遇事無主張、凡事都要向領導請示匯報的人，往往不能成為準受權者。
5.勇于創新的開拓者
這種人屬于"實干家"、活動家，辦事能力強、開拓能力卓越。工作中敢于大膽設想，敢于標新立異，另辟蹊徑。如果授權給這種人，往往會開拓新的工作局面。比如能力挽狂瀾的汽車大王艾柯卡、從荊棘中走向坦途的尤金尼·杜爾奈、具有創新信念的肯尼伍茲鋼鐵公司總裁貝爾等人都創造了商業經營管理的奇跡。
6.那些犯過非本質的或是偶然錯誤并渴求悔改機會的人
這些人在犯有錯誤、失去某些尊嚴和榮譽后，多少有些補償感和失落感。其最強烈的愿望是力求別人給他們挽回一些損失,并渴求重新恢復應有尊嚴和價值，強烈地需要"戴罪立功"的機會。因此，經理在充分認識到這一心理后，如果大膽接受他們，他們會因重新得到信任和尊重而拼命工作，即使最臟最累最危險的工作，他們也會愉快地去做，石油大王洛克菲勒的創業老臣貝特曾因不慎使其在南美的投資經營慘敗。然而洛克菲勒的態度卻使他不勝驚異，洛克菲勒并沒有向他詢問失敗的詳細情形，卻鼓勵說："好極了，貝特，你設法保持了60%的投資。要不是你處置有方，哪能保全這么多呢?你干得如此出色，已經在我們意料之外了。"洛克菲勒就這樣在別人不為之處而為之，授予貝特權力，注定了他事業的巨大成功。
要謹防"反授權"
經理在授權過程中以及授權以后，都應該注意防止"反授權"。所謂反授權，就是指下級把自己所擁有的責任和權利反授給上級，即把自己職權范圍內的工作問題，矛盾推給上級，"授權"上級為自己工作。這樣，便使理應授權的上級領導反被下級牽著鼻子走，處理一些本應由下級處理的問題，使上級領導在某種程度和某種方面上"淪落"為下級的下級。對此，如果不警惕，不僅使上級領導工作被動，忙于應付下級請示、匯報，而且還會養成下級的依賴心理，從而使上下級都有可能失職。
"反授權"現象的出現，其原因無非兩大類：一是領導方面的原因；二是下屬方面的原因。
來自領導方面的原因主要有：
經理不善于授權，缺乏授權的經驗和氣度，毫無"宰相肚里能撐船"的風范。
(2)思想認識跟不上形勢，寧肯自己多干也不愿意授權下屬；對下屬不夠信任，非得親自動手才踏實；擔心大權旁落，自己被"架空"。
(3)少數經理官僚主義嚴重，喜歡攬權，搞個人主義，使得下屬無相應的決策權，因而不得不事事向領導請示匯報。
(4)對"反授權"來者不拒。權力授出后，還事必躬親，一一過問。一些怕擔風險、能力平庸的下屬，特別是一些善于投機、溜須拍馬者，喜歡事無巨細都向領導請示匯報，以顯示對領導的尊重。
來自下屬方面的原因有：
(1)某些下屬不求有功，但求無過。
(2)缺乏應有的自信心和必要的工作能力。
(3)下屬思想政治素質差，只求謀官，不想干事；只想討好八方，不愿自冒風險；害怕承擔風險，喜歡矛盾上交；認為搞不好責任也在上面，自己可以當"太平官"。
下面舉一個防止"反授權"的實例。
美國山達鐵路公司總經理史特萊年輕時，雖自己努力工作，但不知怎樣去支配別人工作。一次，他被派主持設計某項建筑工程。他率領三個職員，至一低洼地方測量水的深淺，以便知道經過多少深淺的水，才可以建筑堅固石基。
當時史特萊才二十出頭，資歷尚淺，雖已有好幾年時間在各鐵路測量隊或工程隊服務的經驗，但獨當一面，指揮別人工作，尚屬第一次。他極想為三個職員做出表率，以增進工作效率，在最短的時間內，完成工作。所以開始的第三天，他埋頭工作并以為別人一定學他的樣，共同努力。誰知道這三個愛爾蘭職員，世故甚深，狡猾成性。他們見青年主任這么努力，以為少不更事，便假為恭順，奉承史特萊的工作優良，而自己卻袖手旁觀，幾乎一事不干。成績當然難以達到史特萊預先的期望。
畢竟史特萊腦子清楚，不為欺蒙。思索了一晚，發覺自己措施失當，知道自己若將工作完全攬在身上，則他們自己無須再行努力。第三天工作時，史特萊便改正以前的錯誤，專力于指揮監督，不再事必躬親，果然成效顯著。
所以身為經理，必須注意防止"反授權"，才能成為一名成功的經理。
要防止授權失衡、失控
所謂失控有兩重含義：一是權力授出后，經理對下級沒有約束力、修正權了；二是下級逐漸"翅膀硬了"，不聽命于上級，甚至出現了侵犯上級職權的現象--即"越權"現象。越權，即大權旁落，下屬行使上司的職權。
必須看到，授權應是單向的，即由上至下。要防止出現逆向，即下屬越權的現象。
下屬越權的表現主要有：
(1)先斬后奏，把本不該自己決定的事定了，然后匯報，迫上司就范，認為反正是"木已成舟"。
(2)斬也不奏，封鎖消息，自己說了算。
(3)設好圈子，片面反映情況，讓上級領導鉆，出了問題責任由上級承擔。這是一種巧妙的"越權術"，當然也是一種心術不正的越權術。
(4)向上司的上司稟報請示，或向多個上司請示，即多頭請示。利用其他上司了解下層情況周期長及信息的獲取"時滯性"的局限，取得間接上司的支持，以"上方寶劍"迫使直接上司就范。
越權就是"架空上級"，那些本屬上級領導的職權范圍的權責，下屬設法以某種手段行使了，而下屬又不具備上級領導的職務，因此他不能負責。所以說，越權的危害是明顯的。越權既損害了直接上級領導的威信，又容易使工作脫離既定的軌道，產生失誤。如果不對越權現象加以控制，就會出現混亂的局面。
成功的經理是如何防止授權的失控、失衡的呢?
(1)成功的經理對下屬的授權一般都能做到收放自如，運籌帷幄。他們認為：把握控制權首先要對下屬選得準，選人得當才能委托權力。其次是要把握調整權，當發現下屬素質差、經常越權，或發現下屬已背離工作目標、原則，給工作帶來了損失、不合格時，雖不能做到立即免職，也要做到立即指出，嚴肅批評，并削弱其權力，調整其授權，做到能放權能收權。再次是要嚴格控制數限范圍，除特殊情況外，一般不準越權，不準"先斬后奏"，更不允許有"斬也不奏"的行為。
(2)成功的經理十分注重把握監督環節。防止權力失控的關鍵在于監督。監督可防止"鉆口袋"，被下屬牽著鼻子走。權力授出后，經理的具體事務減少了，但指導、檢查、督促的使命卻相對增加了。經理要密切關注下屬的工作動向、狀況及信息，及時地發現問題解決問題，克服情況不明等官僚主義傾向，但不能到處"指手劃腳"。下屬也有責任和義務向經理匯報工作情況，不能把上級的監督、管理視為干預。因為"多一個人的智慧就多一分力量"，何況上級領導把握全局，心中有各種典型經驗，而這些經驗對下屬的指導作用往往是舉足輕重的。
(3)成功的經理授權不能失衡。就是說，在自己領導的組織系統內，對多個下屬授權，權力要分布得合理，不能畸輕畸重。如果對某個下屬授權較多，則必須考慮他的威望及能力，是否為其他下屬所接受。無根據的偏重授權，以個人感情搞親疏性授權，是萬萬不可取的。
要防止"棄權"的現象，把握必要的權力
經理授出責任和權力后，必須保留自己必要的權力和責任，防止放棄職權。
總的說來，經理要握有指導權、檢查權、監督權和修改權。這幾方面的權力是從廣義上講的，是廣泛適用的。但具體說來，對于不同性質的任務、不同形勢環境和不同的授權對象，經理保留的權力內容不盡相同。但一般說來，
第一，經理應該保留對該系統工作任務結局的最后決策權。即當該系統工作最后目標達成發生意見分歧、莫衷一是的時候，經理要能夠正確綜合全局，權衡利弊，當機立斷，作最后決策。
第二，領導者要把握對直接下屬和關鍵部門的人事任免權，即組織人事權。有了這一點，就能保證保留對直接下屬之間相互關系的協調權。協調理順下屬之間關系是非常重要的，也是其他下屬所不能替代的。
要"因事擇人，視能授權"
授權時，授權者要以被授權者的才能大小和知識水平的高低為依據，切不可因人設事，或以自己的親疏好惡授權，那樣一定會貽誤大事，不但不能幫助經理成事，反而會把事情弄壞，經理必須吸取歷史教訓，引以為戒。
九、"越權"的表現
經理有一定的職位，一定的職位賦予一定的權力，這種權力叫職位權力。這是履行法定職務時所必須的權力。但是，這種職位權力時有錯位現象，出現實際權力和職位權力不相符的情況。實際權力是由經理的才能和動機因素共同作用產生的權力。經理的實際權力超越職位權力的現象，叫做"越權"。"越權"，既有范圍上的"越權"，也有使用上的"越權"，即濫用權力。
不該決定的問題，擅自決定
經理的主要職能之一就是決策。決策，簡言之就是作出決定。企業的基層、中層、高層等不同層次的經理，應根據自己的職責權限，作出自己職責范圍內的有關決策?；鶎記Q策主要解決作業任務中的問題，包括經常性的工作安排，如每日的任務安排、人員調配、設備使用等，還包括解決生產過程中出現的非正常的偶然事件，如設備發生故障，原材料、設備供應不上等。中層決策主要是關于安排一定時期的任務，或解決生產、工作中的某些問題，如人員出勤率不高，原材料不足，某項費用超支等，高層決策要解決的是關系全局性的以及與外界有密切聯系的重大問題，如生產項目、產品結構、發展戰略、職工培訓、選人用人等等。
不同層次的經理，應該只決策本層次的生產經營和工作中的問題，如果決定其它決策層次的問題，就是"越權"。如果企業中層領導去決定作業班次的投入產出，決定機器設備如何維修等具體事宜，就是對下屬的"越權"；如果決定對外聯營、合資經營等重大問題，就是對上級的"越權"。
在正副職領導之間，常常發生"越權"現象。正職經理對全面工作負責，副職經理負責某一方面的工作。在實際工作中，正職領導往往拋開他的副手，做出一些應由副手做出的決定；而副手也常常有應該請示正職領導而不請示，擅自決定問題的現象。
不該管的事情，插手管理
經理只應管領導的事。而不少領導人喜歡管事，對下屬，甚至對下屬的下屬的工作，這也看不慣，那也不滿意；這也不行，那也不對；在這里挑剔一番，在那里指責一氣；立一通這樣的規矩，定一套那樣的做法；指點指點這，提醒提醒那。在這樣的領導人眼里，別人干什么都不行，唯有自己才是最有事業心、責任感的。這樣的經理總是企圖把別人熔化掉倒進自己的模子里，重新澆鑄得跟自己一模一樣。群眾稱之為"愛管閑事的領導"。他管的倒不一定是"閑事"，只是他把許多無足輕重的事看得太重要。這樣的經理以對事業的無限忠誠和高度責任感，什么都要求至善至美，完美無缺。于是，這里怕壞了，那里怕瞎了，什么都去管。在他看來，什么"越權"不"越權"，大家的事大家辦，只要不出漏洞，事業不受損失就行。這是好心的"越權"者，事務主義領導人。
不該執行的任務，越俎代皰
經理叫苦不迭的就是"忙"。正當的忙是應該的。但是，對有些經理說來，有很大一部分忙，是由于有許多工作不是經理必須做的，而應該由職能部門去做。結果領導人越俎代皰，事必躬親，不分巨細地去做下屬具體管理部門的那些日常工作，陷入繁瑣的事務堆中而不能擺脫。這樣的忙，既是"越權"，又是失職。包攬下面的工作是"越權"；忙于具體管理而忘記了經理的主要職責便是失職。如果只忙于具體事務，做自己職責范圍外的事情，那么勢必削弱了抓大事、抓戰略、用人、決策等工作。
總之，領導不干領導的事，不堅持分層領導的原則，不是一級抓一級，一級管一級，一級帶一級，而是越級處理問題，就是"越權"的表現。
當然，分層領導的層次劃分，要因部門單位性質、規模等的不同而定，不一定都依照基層、中層、高層這樣的層次去劃分。如比較大的部門或企業，可分為戰略規劃層、戰術計劃層、運行管理層。一般企業可分為經營層(最高領導)、管理層(各職能部門)、執行層(車間)、操作層(作業班組)。分層領導的原則，在任何情況下都不是絕對的。如高層經理，有時直接深入到基層，聽取情況，樹立典型，解剖麻雀，解決有代表性的問題，這對于推動企業全局工作是十分必要的。
由于單位的規模、財力、物力、人力和工作內容、性質的差異，各層領導職權范圍劃分是不同的。這個單位的中層經理的權力可能比那個單位的高層經理的權力還大。不同單位有不同的大事。這個單位的大事，在那個單位可能是小事一樁。只有按本單位領導的職權劃分逐級辦事，才不會"越權"。
十、"越權"的危害
擅長"越權"的經理，總欣賞自己的才干，并為"越權"的結果倍感欣慰。認為雖然自己辛苦一些，但事情辦得快，辦得好，不耽誤事。然而，他沒有看到"越權"的危害。
有害于工作的正常秩序
生產經營和工作都按照一定的規律運轉，呈現一定的程序，是系統工程。分級分層領導，各負其責，各司其職，就是為了維持其正常秩序，以取得良好效果。如果經理對下級"越權"，對工作橫加干預，或有意無意地過問、插手、表態，這就打亂了下級的正常工作秩序，使下屬無所適從，甚至為難。對上級的"越權"指揮，不聽不辦不好，只好使正常工作程序扭曲，按領導意圖辦。下級對這種照辦，常常是違心的。由于在其位、謀其政，下級經理熟悉自己職責范圍內的工作，對上級"越權"指揮、脫離實際的現象很反感，因為他們對正常工作程序破壞可能引起的不良后果，是了如指掌的。破壞正常生產、工作秩序，就像破壞機械運轉的方向和速度一樣，危害是可想而知的。
有害于調動積極性
上面已經談到，經理的工作，主要的是決策和用人。用人，除了選用人才外，主要是調動人的積極性。這需要多方面的領導方法與藝術，其中，對干部充分信任，放手使用，不"越權"處理問題，是一個重要方面。如果"越權"行事，包辦一切，下屬就習慣于服從，而不主動去想、去干。因為他知道，自己想也白想，因為你已經按照自己的意愿替他想好了；學也沒有用，因為學不學都要按照你的邏輯辦；主動干也不成，因為不一定合你的路數。這樣，下屬還有什么積極性、主動性、創造性可言?影響下屬積極性，同時也就影響了人才的鍛煉和成長。
有害于團結
上下級之間，正職和副職之間，同心同德，團結一致，協調和諧，是企業成功的保證。一有"越權"現象，就做不到這些了。經理的"越權"，實際上也是一種"侵權"現象。對下"越權"，使下屬有職無權，下屬就會產生"上級領導對自己不信任，不重用"的疑慮；群眾也會對這樣有職無權、說了不算的領導產生抱怨情緒，從而使經理加深了與上級領導人的隔閡。如果是下級對上級"越權"，也會有目無領導、不自量力之嫌，這也是影響工作和團結的因素。"越權"危害實在甚多。只有無所作為的懶漢和懦夫才歡迎"越權"，因為這樣他一不操心費力，二少承擔責任；只有喜歡依附于領導、阿諛奉承的庸才，才歡迎"越權"，因為這樣他可以經常跟著領導屁股轉，便于溜須拍馬。除此之外，沒有什么人喜歡經理"越權"，就是說，"越權"就大多數人來說，是不得人心的，不利于團結的。
有害于本職工作的完成
有意無意地習慣于"越權"的經理，腦子里想的，放心不下的，整日奔忙的，常常是自己職權外的事情。形成這樣的工作作風、思維走向、心理熱點，都在一些細小的具體事情上，很少著眼于關系全局性的大事，形成大事抓不了，小事放不下的局面。同時，人的時間和精力是有限的，用于"越權"方面多了，自然減少了用于解決本職工作問題的時間和精力，有害于本職工作的完成。
十一、防止"越權"的方法與藝術
下屬的"越權"有三種不同情況：
一是由于職責范圍不甚明了，或是寫在紙上的明確，在實踐中糊涂，因而無意地、不自覺地"越權"；
二是由于對上級領導有成見，或為了顯示個人才能而有意地、不正當地"越權"；
三是在非常情況下的"越權"。經理要根據不同的"越權"情況，采取不同的防止下屬"越權"的方法與藝術。
明確職責范圍
權力是適應職務、責任而來的。職務，是經理一定的職位和由此產生的職能；責任，是行使權力所需要承擔的后果。有多么大的職務，就有多么大的權力，就承擔多么大的責任。職、權、責一致是領導工作的一個重要原則。"有職無權"，是被人"越權"；"有權無職"，是侵越了別人的權力。"越權"是"有權無責"，被"越權"是"有責無權"。因此，只有職、權、責相統一，真正克服有責無職無權、有職有權無責、有職無權無責、無職無責有權等現象，才能防止"越權"現象。這就必須明確職責范圍。
明確職責范圍，不能僅停留在行文規定上，甚至把文字貼在墻上，而要研究出若干辦法，制定實施細則，根據已有的經驗，定位、定人、定責、定標、定權。除規定常規決策、指揮、組織、管理等工作的分工外，明確可能出現的非常規問題由誰負責處理。防止出現有些問題、臨時發生的事情誰管都可以、誰不管都行的含糊不清的現象。
上下級的領導工作，正職與副職的工作，特別是基層領導與其下屬的工作，有些不是那么涇渭分明的，這就更需要明確職責范圍，各司其職，各持其權，各負其責。
進行一級管理一級的教育
除了對下屬明確職、權、責的范圍外，還要對下屬進行分級領導原則的教育。分級領導就是分層領導，這是事物發展的客觀要求。任何事物都是一個系統，都作為系統而存在，都有層次結構，它的發展變化都是有規律的，系統之間能否有效地運轉是層次性決定的，同一層次的諸系統的功能聯系須由各級系統之間自主地進行。只有在發生障礙，產生矛盾，出現不協調時，才提交上一層次的系統解決。這是分級領導的理論依據。
下屬根據這一原則，要認真地做好本層次的工作，對上級領導負責，執行上級的指示，接受上級的指導和監督，主動地經常請示匯報工作，積極地創造性地完成上級領導交給的一切任務。不能見硬就縮，見難就退，見險就躲，推諉拖拉，矛盾上交；也不能固執己見，各行其事，屬于上級決定的問題，擅自作主，獨往獨來。對下屬的"越權"，尤其是對有意的"越權"，應提高到目無組織、目無領導，鬧分散主義、本位主義和鬧獨立性的一種表現的高度來認識。這樣，下屬對自己的"越權"才會引起警覺。
為下屬排憂解難
上級領導在決策的基礎上，在給下級部署任務、提出要求的同時，要深入基層，為下屬完成任務創造必要的條件。上級要為下屬服務，支持、鼓勵、指導、幫助下屬，關心、愛護下屬，為下屬排憂解難，及時解決他們工作中自己難以解決的問題及不協調的關鍵問題。這樣，也可以防止或減少下屬由于來不及請示而出現的"越權"現象。如果不深入下屬，不接近群眾，高高在上，門難進、臉難看、事難辦，就會助長下屬"先斬后奏"、"干了再說"的"越權"行為。
十二、糾正下屬"越權"的方法與藝術
一經發生下屬"越權"現象，要積極慎重地根據不同情況，采取不同方法加以糾正。
先表揚后批評
對下屬"越權"，要作具體分析，不能簡單地批評和指責。有的下級"越權"，是做了應由上級主管領導決定的事。這是和他有較強的事業心、責任感，工作有積極性、主動性，想工作之所想、急工作之所急，不推不靠、敢做敢為、敢于承擔責任等優點相聯系的。這和工作不負責任，推一推、動一動，工作稍有難度就推給主管領導相比，這種"越權"的精神反倒顯得是可貴的。尤其是很多下屬，抱著"多一事不如少一事"的處世哲學，能推則推，能靠則靠，能拖則拖，能等則等，能舍則舍，得過且過，份內的事都不去干，有何勁頭去"越權"。對于那種出自正當動機而"越權"的下級，應該又表揚又批評，先表揚后批評，肯定其積極性，指出"越權"的危害，以"越權"的具體事實幫助其分析研究，指出不"越權"而又把事情辦得更好的方法。這樣，下屬才為經理的公正、體貼、實事求是所感動，才能領悟到應該發揚什么，克服什么。
維持現狀，下不為例
經理對下屬"越權"產生的和將產生的效應，也要作具體分析。有時，下屬"越權"決定或處理的問題，可能和主管領導的思路、決策是相吻合的，是正確的，有的地方干得更漂亮，成績更出色。這樣自然要維持下去。即使是這樣，也要下不為例。有時下屬"越權"行為與經理的正確決策有一定差距，在成果的取得上要受一定影響，存在某些損失，但仍是正效應，無損大局。這樣的情況也要維持現狀，繼續下去，在進行過程中，盡量使其向更好的方向轉化，取得更大的成績。
因勢利導，糾正錯誤
有時下級"越權"，對問題的決定或處理本身就是錯誤的，已經或正在產生負效應。這時，經理就要根據情況予以補救、糾正，"亡羊補牢"，力爭把損失減少到最低限度。并教育下屬吸取教訓，認清"越權"的危害。
十三、防止和克服自己"越權"的方法與藝術
各級領導都能對自己的實際權力進行約束和控制，防止和糾正自己"越權"，是避免"越權"現象的根本。對這個問題，經理應該提高認識，采取措施。
與"越權"有關的問題
經理除了認識"越權"的危害以外，要認清與"越權"有關的幾個問題。
1.疑人不用與用人不疑
經理對下屬"越權"，和對下屬不信任、不放心、不放手有關。這種不信任，主要是對其工作的認真態度、工作方法、辦事能力信不過。這個問題必須解決。
首先要做到疑人不用，用人不疑。對沒有考察了解清楚的干部，對政治上不可靠，品行不端正，能力上不能勝任的干部，不能草率使用。一旦使用的干部，只要沒發生原則性 變化，就要充分信任，放手讓其工作，鼓勵其大膽干，在做的過程中不斷增長才干。
如果通過實踐發現下屬工作主動性、積極性較差，能力較弱，經理就要督促檢查、幫助指導，促使下屬去努力工作，在實踐中鍛煉提高，寧肯"鞭打慢牛"，也不能"卸套不用"，自己去干。
2.自恃高明與尊重他人
經理對下或對上"越權"，還有一個認識問題，就是把自己看得過高，把別人看得過低，總覺得自己行、別人不行，總看自己的長處、別人的短處。
一個經理，必須正確對待自己，正確對待別人。要以寬容的心理待人，不要每時每地都以自己的習慣模式去衡量別人的行為，略有不符，就在心理上產生反感，對別人的弱點過于指責和苛求。要尊重別人的缺點弱點。沒有缺點弱點的人是沒有的。如果人的每個弱點都受到別人的指責和苛求，尤其受到經理的嫌棄，那么，在這個單位工作就會是令人難以忍受的。一個好的經理，能見人之長，更能容人之短。對下屬那些相當明顯但無關宏旨的缺點不要計較?；谶@種認識，就不會因下屬的缺點弱點而采取不信任態度，越權干預事務。其實，自恃高明，并不一定高明，"越權"本身就是一種不高明的做法。 3.關系密切與照章理政
有的領導者對上或對下"越權"，是自以為和下屬或上級經理的關切密切，甚至友誼深厚。關系密切，友誼深厚，是處理好上下級關系的感情基礎。這樣相互之間深知對方的長處和短處，辦起事來深一點淺一點，容易理解和諒解。這個事實是客觀存在的。但是，絕不能因此發生角色變異，相互"越權"，上級當下級的家，下級主上級的事。這樣既無上級的威嚴，也無下級的效應，工作不會有高效率。再說，你也只能與個別經理關系密切，因此而"越權"，更會引起其他領導人和群眾的逆反心理，把事情辦糟。因此，關系密切，也要各負專責，照章理政。
提高權力的自控能力
經理防止和克服自己"越權"，唯一的實際方法是靠自尊、自愛、自重、自慎、自控。權力本身就是有效的控制。行使權力的人要提高權力的自控能力。
1.克服權力欲
封建權力欲意識，在一些經理那里時有表現。他們認為權力到手，便可主宰一切，有了權力，就有了權威、權勢，就可為所欲為，獨來獨往。于是把人、財、物等各種權力集于個人一身，主觀、專斷、個人說了算，建立自己的小天下。這種想法必須克服。
2.增強自我角色意識
每個人在生活中都要扮演不同的角色。在孩子面前是家長，在老人面前是晚輩；上講臺是先生，坐臺下聽是學生；看電視是觀眾，買東西是顧客；在上級面前是下級，在下級面前是領導。任何經理，"上朝理政"是領導，權限以外是普通工作人員，在社會上是普通公民。
這樣按客觀實際認識自己，才有自知之明，才能把自己放到適當的位置，在不同場合，對不同事情扮演不同的角色。
3.在權力范圍內活動
任何經理的權力，都是上下有限，左右有度的，有個范圍，不是沒邊沒沿。經理要明確自己的權力極限，不要越過，應該在權力范圍內行事。有的經理，為了防止和克服自己"越權"，對自己提出克服"四過"(對人對事要求過嚴、過高、過細、過急)；堅持"四少"(對微觀工作少聽、少問、少說、少做)；做到"四不"(對人對事不急、不躁、不氣、不惱)；運用"四法"(座談法、溝通法、談心法、閑聊法)。這樣，就會心平氣和、胸有成竹，高屋建瓴地做好領導工作。
除此之外，經理還要安排好自己的工作日程，按部就班地工作。這可以克服工作的隨意性，防止"越權"。
