淺析反授權產生的原因及應對措施

苗的園 2010-04-13

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淺析反授權產生的原因及應對措施

陳經理是一個工程的項目經理，他是個很勤奮的人，責任心很強，這是他做為正職管理的頭一個項目，以前總是當副職，這次他想把這個項目做得漂亮點。為了這個項目他下了不少功夫，做施工計劃，安排進度，預控質量，控制成本。每天大部分時間他都在現場奔忙，事無巨細，必親躬之。這不，才到這個項目當項目經理不到二個月就瘦了近十斤，人也曬黑了不少。陳經理最近有點郁悶，他的部下總是大小事都來問他，這事怎么辦，那事怎么弄，搞的他精疲力盡，力不從心，有些招架不住了。問題出在哪兒？我的幾個副手和部室主任水平都不差啊？怎么什么事都來問我？他們怎么什么都往我這里推？

　　陳經理的遭遇做為管理者的您可能有時也會遇到，只是沒有他這么嚴重。陳經理遭遇的就是反授權，什么是反授權呢？如何管理才能避免反授權呢？

　　一、反授權的概念

　　反授權是指下級把自己所擁有的責任和權利反授給上級，即把自己職權范圍內的工作問題、矛盾推給上級，“授權”上級為自己工作。這樣，便使理應授權的上級領導反被下級牽著鼻子走，處理一些本應由下級處理的問題，使上級領導在某種程度和某種方面上“淪落”為下級的下級。對此，如果不警惕，不僅使上級領導工作被動，忙于應付下級請示、匯報，而且還會養成下級的依賴心理，從而使上下級都有可能失職。

　　二、反授權產生原因的表現形式

　　1、領導者的原因及表現形式：

　　一是認識不足型：有的領導者喜歡親力親為，是位閑不住的領導；有的領導對下屬不放心，怕他們干錯了自己承擔責任；有的領導嫌麻煩，有教別人的那功夫自己就干完了；有的領導害怕大權旁落，“教會了徒弟餓死了師傅”，怕大權讓別人攬去了。

　　二是能力不足型：有的領導不善于授權，有時把權授給不適當的人，造成屬下的濫用職權或有權不會用；有時授權未考慮被授權人的工作內容，把被授權人工作職責以外的權力授給他，造成無效授權；有時不知道哪些工作該授權，哪些不該授權，造成授權混亂。

　　三是無可奈何型：如果這個團隊大部人授權意識薄弱，特別是上層領導不太在意這方面的管理，則反授權現象較嚴重。本來已授權，但員工越級請示，領導越級安排工作，很容易造成中級管理人員的反授權。

　　2、下屬的原因及表現形式：

　　一是求自保型：某些下屬不求有功，但求無過。他職權范圍內的事自己不去承擔責任，遇到點難事就把矛盾上交，他認為如果錯了，這是領導定的，與我無關。

　　二是無能力型：缺乏應有的自信心和必要的工作能力。員工沒有個這工作能力完成，或沒有信心完成這項工作，但又沒有上級輔導，他會事事請示。

　　三是迎合討好型：下屬迎合討好領導，只求謀官，不想干事。時刻向領導請示匯報工作，向上級討好，這也是一些人的正常心理，想讓領導他每天都在做事。這類員工最喜歡的就是越級請示匯報，如果隔級領導喜歡這調調，他會一直請示匯報下去，造成中層管理人員的權力無效。

　　三、避免出現反授權要處理好以下幾方面的關系

　　如何防止被反授權呢？這關鍵取決于領導者。基辛格說“一個有效的領導者必須完成他必須完成的工作，其余的必須借助有效的授權來完成”。只有完成了真正的授權才能消除反授權的頑癥。領導者的思想水平、文化素質、業務和技術能力往往決定著授權質量的高低。總的來說要處理好以下幾方面的關系：

　　1．授權與溝通的關系。權限是完成工作必要的資源，沒有權力資源做起事來自然受到諸多制約。授權不夠,，一種可能是上級舍不得放權，不把工具交給具體做事的人，自然他們會反過來要你去做，這怨不得別人，是你自己要陷于這些具體事務中的。二是不知道該放什么權？在布置授權前要進行雙向溝通，確認執行者需要哪些權限，討論后確認是否予以授權。

　　2．授權與人選的關系。這個問題實際就是把權力資源交給會使用適合用的人，古語說的“工欲善其事，必先利其器”就是這個道理。如果把工具交給不會使用工具的人，把槍交給一個不會使用的人，使用不當可能傷到自己，結果得不償失，還不如給他一根燒火棍。解決方法就是教會他使用或者重新找會使用的人，這就是“授人與漁”。

　　3．授權與范圍關系。所需權限可能超出了你的工作范圍，或者超出了執行人的工作范圍，屬于無效授權，等于是空中樓閣，當不得用。

　　4．授權與責任關系。現在的領導授權時最喜歡說的一句話就是：你放心大膽地干，干錯了我擔著。其實這樣的話是不可取的。單有授權而沒有相應的責與利，調動不起執行者的積極性來，做不好沒責任與做好了沒功勞一樣都是違反人性的。沒有責任就無須負責，做不做都一樣，多一事不如少一事；無利可圖可能就會消極怠工，做了也白做，或者有意反授權把球踢回給授權者。

　　5．授權與監督關系。一方面按照“用人不疑，疑人不用”的原則進行放權，但也要有監督，可根據形勢的變化及時給予指導或收回、變更權限，授權而不可控一樣是存在后患的。授權不可控，相當于脫韁之馬，收不回來，也就背離了初衷，損害了整體利益。

　　四、授權在實際工作中的做法

　　在我們的實際工作中，授權與分工可同時進行，每個崗位的職責是什么？其實職責兩個字解釋含有兩方面的內容：一是職：就是工作內容，要干哪些事。二是責：就是責任，要承擔什么責任。現在大部人只注重了“職”，而忘了“責”。而“責”與“權”相對應的，一般管理之父法約爾的權力與責任原則中說：“有權力的地方就有責任，責任是權力的孿生物，是權力的當然結果與必要補充”。所以授權的同時也就把責任也同時給了他，這就是我們現在常說的“責權利”相結合。

　　我們在工作中，在分工的同時進行授權，便于理清工作，讓員工清楚自己的工作內容，該做什么，有什么權力，有什么責任。我建議的做法是：

　　1. 領導要重視

　　有人說“這項工作如果領導重視并帶頭執行，你就成功了一半；如果領導不重視，那么你連一半的成功機會也沒有。”所以領導帶頭執行很重要，在做計劃前先把領導說動，讓他做為你的后盾，你就有希望了。

　　2. 員工要理解

　　形成一個良好的管理氛圍也是很重要的，這工作需要大家的支持和理解。讓大家認可你所做的工作，并感覺值得去做。有一個“不值得定律”：你認為不值得做的事就不值得做好。所以要讓大家理解授權的好處：一是使執行者了解其工作內容。二是提升工作欲望。

　　3. 填制書面的分工和授權書

我做了個表供大家參考：

工作內容 (分工)	授權級別（在對應的工作內容處打勾）			直接上級
工作內容 (分工)	做工作前先請示，得到批準再做	做工作前不用請示，做完后匯報	工作前不用請示，做完后不用匯報	直接上級

　　4. 填表和實施中應注意的事項

　　1）確定授權的原則：如果團體人少，可以采取權力集中的原則，減少中間環節，使指令更加有效。如果人員較多，則中間管理層多，可采取權力分散的原則，并進行充分授權。

　　2)上下級溝通：上級要了解下級的工作能力及工作范圍，經過上下級的充分溝通，把工作內容和權力范圍進行明確。

　　3）統一領導原則：一個下級只能有一個直接上級。根據統一指揮原則，如果兩個領導同時對同一個人或一件事行使他們的權力，就會產生混亂。員工只能向他的直接上級請示匯報工作，不能越級。反之亦然，上級只能指揮他的直接下級，不能越級安排工作。

　　4）最好能將此表張貼于該員工的辦公桌前，時常會看到，有哪些工作沒有做，起到提醒作用。