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在我們的達到一定規模的企業中往往存在這樣一些類似情況：企業的老總在抱怨員工工作責任心不強，辦事一點兒也不積極，坐等上級布置工作，自己由于要不斷地發布命令和指揮大家做事而忙得團團轉，可企業中總有很多應該做的事情沒有人干，甚至連老總明確做出指示的有些事情也總是不能按時且保質保量地完成；而員工們則抱怨說企業里的分工太不明確，職責界限也不清楚，導致大家只能被動地聽指示，上級說一件事情自己就做一件事情，上級沒有交待事情的時候，好一點的員工會自己隨便找點兒事情做做，而差一些的員工則在喝茶、聊天、看報紙中消磨時光。員工們的理由也很充分，有時候自己干多了不僅不落好，而且反倒有可能讓自己的上司和本或其他的同事不，誰知道你干的事情是否是別人職責范圍內的事情呢？你做了本來該別人做的事情，人家不僅不會感激你，很可能還會感激受到了侵犯，你何苦來呢？ 上面的這種情況通常跟企業的組織結構設計不，職責不清楚以及工作崗位的職責不明確、工作流程混亂有關。任何一家企業之所以能夠存在，都是它能夠為自己的客戶提供產品或者是服務。企業為自己的客戶生產以及提供產品或者服務的整個過程，就是企業的業務流程。通過對流程中所包括的企業在生產以及提供產品或服務的過程中需要完成的各種各樣的工作任務進行分析，便可以設計出需要由某一個人單獨承擔的各種各樣的工作崗位或者職位。這些工作崗位或者職位之間的相對穩定的、正式的縱向、橫向連接網絡便構成了一個組織的結構。 當一個組織規模很小的時候，組織內部甚至可能沒有明確的組織結構，也沒有明確的書面職責分工，大家所做的工作之間經常也會出現交叉的，但是這種組織的工作效率往往是很高的。其中最主要的原因就是小企業市場和自己的客戶非常近，企業中的人數比較少。一方面，它可以非常迅速地根據外部客戶的需要而進行組織內部的分工和工作任務的調整；另一方面，上級對下級的以及員工們彼此之間的相互也非常，所以在小企業中很難出現偷懶的。但是，隨著組織規模的擴張，組織內部的結構越來越復雜，越來越多，在小企業中不成的分工不明確等開始逐漸規模達到一定程度的企業的效率。總之，原來有效的那種臨時性、多變性的工作職責分工，以及依靠領導者隨機性指揮來安排工作的方式已經無法適應新的組織形勢需要了，的增多還導致溝通的復雜化以及信息傳遞過程當中出現信息扭曲以及信息失真的。在這種時候，企業不及時調整工作分配方式，明確界定結構以及每一個崗位上的工作職責，那么企業內部必然會出現分工混亂、職責不清以及員工開始消極怠工等我們在本文開頭所描述的那樣一些。 在企業內部的分工和合作不順暢的情況下，企業的老總必然是非常累的，因此所有的矛盾和扯皮都會上交到他那里。此外，在企業中都存在的這種之間以及員工們相互之間推諉責任和工作扯皮的現象，同樣也導致組織中矛盾重重，內耗嚴重，浪費以及普通員工大量的時間和精力。不過，非常有趣的是，盡管老總往往會因此而深受其害，但是導致這種局面的在很多時候并非企業的中層，更不是企業的普通員工，而恰企業的最高領導層。我們在企業中經常發現這樣一些情況： 第一，有些時候，一些公司的老總舍不得拿出時間來認真地審查和界定企業的組織結構和職責分工，他們自己在這方面的思想就很混亂，今天一個想法，明天一個想法，搞得大家更是無所適從，這是企業內部分工混亂的一個重要根源。 第二，在另外一些時候，一些公司的老總甚至不能安排科學的分工協作原理明確地為手下副總明確界定工作范圍以及工作權限，無論是在國有企業，還是在民營企業，企業的大老總往往有一種平衡權力和變相制約手下的心理，結果是在客觀上甚至在主觀上人為地制造領導者之間以及所屬之間的職責交叉和重疊。 第三，還有些時候，即使企業中已經存在的職責界定和崗位職責分工情況下，企業中仍然存在工作職責的混亂，而這種的根源恰由于公司的老總自己不遵守規則造成的。比如一些企業的老總在分配工作任務時往往是對人不對或崗位，他們腦子里沒有的分工和崗位職責的概念，一有工作來首先想到給誰做，而不是應當由哪一個，然后是這個中的哪一個職位上的人做。有時候，他可能會把一項應當由總經理秘書做的工作交給一位已經從總經理辦公室調到人力資源部的人做，原因僅僅是他用慣了這個人或者是覺得這個人的工作讓他覺得可靠。而結果是造成了新總經理秘書和原總經理秘書之間的職責不清以及相互之間的矛盾。 為了使企業中避免出現或者減少上述這些方面的，企業就必須根據自己的業務流程以及企業其他方面的一些特殊情況，設計組織的結構，明確界定不同或經營單位的主要職責，然后在此基礎上設計、分析每一個職位上的人應當從事的主要職責以及相應的工作任務。 從組織結構的角度來看，目前最常見的主要有兩種。第一種類型被稱為職能結構。這是一種集中化程度相對較高的職能化方案。這一組織結構中的每一個或經營單位都非常專業化，不同職能之間的專業分工比較清楚，不同職能之間的職能重疊的機會比較少。但是每一或經營單位的成員往往傾向于對自己所在的工作單位感到認同，而難以按照對整個組織的利益最有利的方式進行決策，之間的合作有時也會出現。此外，這種組織結構缺乏靈活性，對于不同的產品、地區或者客戶之間的細微差別做出的反應也不是很敏感。 另外一種比較常見的組織結構形式是事業部結構，事業部結構總體上可以劃分為產品事業部、地區事業部以及客戶事業部三種形式。事業部結構是一種集中程度相對較低的工作流程化方案。在這種結構中的各個工作單位就是彼此相互分離、自給自足的半獨立性組織在從事各種活動。事業部結構的工作流程比較注重各事業部的半獨立性質以及它們與同類客戶群體之間的接近程度，因此這種組織結構形式往往更為靈活，也更富有創新性。與那些集中程度比較高的采取職能化結構的組織相比，它們能夠更快地從相應的顧客群體中發現并機會。然而，從不利的一面來看，事業部結構的效率不是很高，這是每一個事業部都必須擁有自己的職能專家，結果造成的浪費。甚至在不同事業部之間存業務上的相互沖突時還會產生“自相殘殺”的局面。因此，從總體上來看，沒有一種組織結構形式永遠都是最好的，企業的組織結構也不可能是一成不變的。 在組織結構設計和調整完成之后，規模較大的企業可能還需要認真、仔細地對的職責分工進行較為明確的描述，以作為將來出現工作爭議時的依據。此后，企業還需要對內部的職責分工以及職位設計情況進行分析和調整，這就是我們所說的工作分析和工作設計的內容。關于工作分析，我們在前面的文章中已經有所論述，它實際上是指了解一個職位并以一種格式將這個職位的相關信息描述出來，從而讓其他人了解這一職位的一個過程。工作分析的主要成果是工作描述和工作規范。其中工作描述就是關于一個職位上的人所應當承擔的工作職責以及任務的描述，從而為員工的工作指明了方向，提出了總體上的要求和期，它顯然有助于明確職位的工作內容，明確界定組織中的每一個人的工作范圍以及工作職責。 然而，必須的是，工作本身不是一種靜態的東西，有些時候，原來本來非常職責明確的職責以及職位職責可能會由于公司的規模擴張、業務增加以及戰略調整而變得不那么了，原來不需要扯皮的現在出現了扯皮的現象，在這種時候，企業可能就需要重新設計組織結構或者是對職位進行重新設計，工作崗位的重新設計就是指改變某種已有職位上需要完成的工作任務或者是改變完成工作的方式，重新界定新的職位職責和職位之間的關系。為了有效地進行職位的重新設計，企業就必須全面地了解工作前狀態（通過工作分析來了解），同時還要了解它在整個經營單位內部的整個工作流程中的位置（通過工作流程分析來把握 ）。
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