《高效人際溝通與談判技巧》(2)

東山網商圖書館 2010-10-22

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《高效人際溝通與談判技巧》(2)

BOSS也是人，不是神，他也有缺點和弱點。
不要將這些缺點和弱點擴大化和絕對化。可能他有40%的地方不如你，但是他至少有60%的地方比你強，否則當BOSS就是你而不是他了。
要設法發現BOSS的優點，并跟他學，不斷向BOSS請教一些你不懂或懂得較少的事，這樣即可學到東西，有所長進，又可滿足BOSS為人師表的滿足感。
問題五：你在與企業外人員(客戶) 溝通中有何心得體會？
五、企業外部人際溝通
一說二問三聽四觀察 10%說20%問30%聽40%觀察
優秀的銷售人員：
以前：善于講，多講；現在：善于聽，多聽。人喜歡講，不喜歡聽，但優秀的銷售人員要學會聽。
強迫能達到效果，但不能永續，提高“利基”給對方，不要強迫。
……
怎樣觀察：肢體語言比講話更真，觀察對方的肢體語言
對等性，問多少，答多少
立即性
不要說錯話，說不出來
說話要有目的，說話先說目的
不要忘掉動詞
帶筆記本，善于記錄
頻頻點頭
重敘（鼓勵對方）
用問句來鼓勵對方

影響傾聽的因素
急于向客戶解說
害怕客戶的拒絕
面對客戶興奮、緊張而忘詞
受到外在因素的影響
心中只想到下一個銷售步驟
心中急于完成銷售任務
不用心、不專注

善于發問
發問是最好控制對方的技巧
第一個問句，第二個問句以后，對方會順著你的思路走
“善于發問”可扳回客戶的思路
反問：EX：貴司的質量怎樣？不知你指的質量是哪一方面？
反問會引導對方
通過發問、傾聽和觀察，了解對方的真實想法、疑慮和問題

開放式問句容易控制對方；暗示式問句容易知道對方的需求，知道了對方的需求，才能達到他的需求。
1、封閉式問句：Close(Yes or No)
2、開放式問句：
Open(What;Why;Who;When;Where)
3、暗示式問句：探索對方的需求

了解客戶需求的重要性
你越能發現客戶的需要，就越能滿足客戶。
你可以表現出你對客戶的尊重，讓客戶很高興。
你比較不會觸怒客戶，或讓客戶討厭你。
以友善的、開放的態度，引導客戶多說一些話。
做一個良好的傾聽者，努力觀察客戶的購買信號。

如何克服客戶的抗拒
預期客戶的抗拒，并事先準備好。
保持冷靜不緊張，甚至巧妙避開。
審慎回答問題，不要瞎猜，亂答一通。
表示了解客戶的立場、感覺，并接受客戶的感覺。
以積極的態度回答，并找出客戶抗拒的真正原因。
再次強調產品、公司、個人的優點、價值和利益。
將不利點巧妙地變成有利點。

不接受他的意見，但要接受他的感覺
1、退縮
2、辯論
3、情緒化
4、急于解釋
1、接受對方的感覺
2、問問他為什么
3、聽聽他怎么說
4、必要時再加以解釋

問題六：你在談判中有何心得體會？
六、談判要點

(一)談判+2個要點
1、寸步不讓——除非交換，所謂談判，要談的就是交換。
2、與孩子對陣，決無勝算。
孩子：
①明白自己的要求
②知道如何去得到它（還沒上學時早就摸透了爹媽的脾氣）
③為一己之欲可以冷酷無情
④不怕羞、不后悔，也沒有負疚感
父母：
①有責任感
②愛面子
③總吃后悔藥
④有負疚感（總覺得于心難安）

3、談判者最不該的事只能是：“接受對方的第一次出價。”
4、“不要光是抱怨，要通過談判去彌補它！”
5、不要“未接到對方的建議以前便修改自己的建議。”
6、避免措詞含混的合同。
7、“善意”的神話——“讓步”！
單方面作出的“善意的讓步”，不但不能“軟化” 對方的立場，相反只能使之更加僵硬！

8、用你的開價鎮住對方！
9、如何強化你的決心？
強硬者一般都會占上風。
10、對談判者最有用的“兩字”禪
“不行”、“如果”
沒有白給的東西，絕對沒有！
11、如何應付難纏的對方？
準則：
一要看這件事對你方有什么好處。
二要實行“有來有往”的原則。

12、如何掌握談判的杠桿？
只要對方認為你有力量，那你就有了力量，可以從談判中占到便宜。
反過來，你要是認為對方更有力量，那力量就到了他那一邊，而你也將為此付出本可不付的代價。
13、如果沒有首長，不妨虛構一個。
——如何掌握談判主導權
14、世上沒有不能變的價格！
——如何砍價
(二)影子談判
影子談判三大策略：推動策略，重構策略，尊重策略。

推動策略
利益刺激：創造價值并使之清晰可見，是影子談判中關鍵的推動策略。你絕不能讓對方為猜測各種可能性大傷腦筋。
施加壓力：通過施加壓力，使得對方為堅持老一套做法付出更大的代價，直至讓對方認識到，除非雙方能坐下來談判，否則情況會越來越糟。
尋求盟友，盟友與對方有較親密的關系。

重構策略
事先灌輸思想，在談判前先與對方溝通，進行游說。
重塑談判架構，換一種角度（方法、方案）。
達成共識：達成共識這種策略可以通過把其他人拉入自己的陣營，形成一種支持談判的力量。逐漸擴大的支持力量可以孤立阻礙者。

尊重策略
幫助他人保全顏面每個人都關心自己的形象。對于談判者來說，他在自己眼中的形象，在那些對他們很重要的人眼中的形象，常常和協議的具體細節同等重要。
繼續保持對話有時，會談之所以不能有進展，是因為此時還不是某個談判者作出決定的合適時機。
征求不同觀點假定對方也一樣確信自己的要求是正當的。

(三)談判的誤區
要想達成一致意見就必須了解并解決談判對手面臨的問題，這也是解決你自己的問題的一種手段。
你有必要站在對方的立場上來考慮問題。
誤區二：經濟利益壓倒一切
案例：給甲1萬元，由他決定與乙的分配比例。乙同意按比例分，乙不同意，雙方放棄。甲提出99：1，乙會同意嗎？

雙方關系：缺乏經驗的談判者經常低估與對方建立良好工作關系的重要性。
社會契約：通過談判達成具有積極意義的社會契約，是強化經濟起夜的重要手段。
談判過程：當談判各方都把談判視為個人化的、相互尊重的、坦誠的、公平的商討過程時，談判常常更能取得持久性的成果。
參與方的綜合利益：經驗不足的談判者有時會被交易的總體收益沖昏了頭腦，忘記了其他參與方的利益。

誤區三：立場之爭擠走利益
以利益為驅動的談判者將談判過程視為一個主要是協調各種潛在利益的過程：你有一攬子利益，我也有一攬子利益，通過共同解決問題，雙方應該能夠更好地滿足各自的利益，并借此創造出新的價值。

誤區四：過分執著追求共同點
風險厭惡（risk-averse)程度低的一方可以為風險厭惡程度高的一方作出保證；缺乏耐心的一方可以在合作早期獲取大部分利潤，而較有耐心的一方則可以在較長時間內獲取更多的利潤。此外，雙方在成本、收益結構、稅收狀況、規章制度等方面的不同，都可能成為雙贏的契機。

誤區五：忽視BATNA
BATNA是“協議的最佳替代方案”（Best Alternative To a Negotiated Agreement)。
許多人將威懾力或承受力與討價還價的能力聯系起來，但實際上，勇于離開談判桌轉而實行一個明顯很好的BATNA通常更為重要。

你的BATNA對于你和你的談判對手越是有利，你終止談判的威脅就越能發揮作用，BATNA成為促進交易的籌碼的可能性也就越大。
你不僅需要評估自己的BATNA，而且還要仔細研究談判對手的BATNA。這樣做可以提醒你注意一些意想不到的可能性。

誤區六：不能糾正錯誤看法
利己傾向：人們通常傾向于不知不覺地以極為自私的方式來解釋有自己相關的信息。
觀點偏頗：在評估對方時往往會犯更為嚴重的錯誤——特別是當雙方處于敵對立場時。“以巴沖突”

(四)相機合同
相機合同是因事制宜地制訂條款的，即它的條款只在有爭議的不確定事件（contingency)真正發生之后才會生效。
有效利用分歧
當人們對未來事件有不同的預期時，大家都可以在合同中對該事件下注，這樣的話能夠為雙方都帶來潛在收益，使談判栓放避免陷入那些耗時、耗資但常常沒有效果的爭論。

避免傾向性：任何一方都不必放棄自己深信不疑的東西而獲得合乎理性的談判結果。
平衡態勢：在談判中，一方掌握的信息往往比另一方多，因此信息不對稱是許多談判都面臨的問題。
消除欺詐：相機合同是發現欺詐并消除欺詐威脅的有效工具。
降低風險：因為風險被各方分攤，所以每一方所要承擔的風險反而比不打賭時要少。
激勵作用：相機合同所能帶來的最后一個好處是它可以激勵雙方，使他們努力達到甚至超過合同的要求。

(五)將談判整合為公司能力
談判的目的并不僅僅是達成某一次特定的交易，而是要實現公司長期利益的最大化。
事實上，談判成功與否并非僅僅取決于談判人員的個人能力。公司完全可以像對待其他活動一樣對談判進行整體協調和支持。

服務于談判的基礎系統不僅沒有成為套住員工的緊箍咒，反而激發了無窮的創造力。
由于建立了一套完整的支持談判的基礎系統，這些措施都取得了顯著的效果，不僅增強了單次談判的效果，而且還打破了每次談判都是特例、不需要協調和控制的假設。

交易與關系的循環
許多談判人員會犯這樣的錯誤：將單次交易與長期的業務關系混為一談。

更好的方案是將短期交易和長期業務關系區分開來。當談判人員感到他們不必為了爭取單次交易中的有利條款而犧牲與對方的長期業務關系時，他們就可以更自由地和對方交換信息。

關系方面的問題不可能通過在交易中讓步得到解決，而交易方面的問題也不應該被視為雙方關系的考驗。
有些管理者也許會接受談判人員這樣的借口，“為了與對方保持良好的關系，我在價格上作出了讓步”，殊不知，這樣做其實是在縱容那些在交易和關系兩方面都沒有取得成功的談判人員。

BATNA方法徹底改變了談判的基本規則。談判人員不再把自己的角色定位在達成協議上，而是定位于作出合理的選擇。即使沒能達成協議，他們也不會把這當成失敗。
管理人員不能只是在嘴上說可以退出談判，他們必須用實際行動來支持這一決策。

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