啤酒營銷如何做

　　對于前者，說是啤酒是復雜的營銷，還有三分道理，但要是說啤酒營銷最難做的營銷，我認為這位專家并沒有把啤酒營銷看的很透。

　　實際啤酒營銷并不想象的那么難做，只要抓住啤酒市場的一個共同規律，那么啤酒營銷就會變得簡單而行之有效。

　　那么啤酒營銷的一個共同規律是什么呢？那就是牢記一點，啤酒不象白酒，必須用文化和時間來解決市場問題，更不象紅酒，用那種幽雅的浪漫感情來解決市場問題，所以這兩種酒更需要戰術性的合理運作來解決市場。啤酒卻不然，啤酒更需要用戰略性的大戰役、大展回來解決啤酒的市場營銷問題。

　　在中國，凡是一直用戰略性戰役來思考并進行運作的啤酒品牌，大部分是相當成功的，如青島啤酒的溫州市場、雪花啤酒的成都市場、珠江啤酒的廣州市場、中華啤酒的杭嘉湖市場和西涼啤酒的西寧市場等等，打好啤酒市場戰役需要遵循啤酒營銷的三個要素：

　　啤酒需要核心利益競爭力

　　對于啤酒來說，核心利益是啤酒戰役中最為關鍵的戰略利益重點，但核心利益不能等同于啤酒品牌的統一理念，雪花一直與體育有關，但雪花在進攻每一個區域大市場時，卻不會把這個主題搬過去的。如雪花成都戰役，在全面了解藍劍的體育核心后，其戰役方向馬上轉到“新鮮”上來，當然雪花的“新鮮”戰役并非是大家想象的以啤酒的新鮮程度概念來解決市場問題，而是在戰役上全面使用新鮮的戰術方法來解決，如抓住成都三年不下雪的特點，來了個懸念“成都的上空有雪花”，“蜀都大道上演一夜雪花”，“雪花再就業千巷服務之戰”，無處不在地體現其戰役中戰術的新鮮整合效果，讓成都人過了一把新鮮癮。而青島啤酒在溫州市場則以“商務”為戰役切入點，因為溫州市場是一個商務之都，來這里的人都與商務有關，而溫州又是一個文化質素并不是很深的地區，認為面子與商務是相得一章，相提并論的，對于本土品牌反而有一種排斥感，青島啤酒也就抓住了溫州人的這個特點，在溫州把核心利益放到“商務”利益上，切入溫州人那種重商行為特點，一場場做青島啤酒“讓每一個溫州老板夢想成真”戰役一響，即定江山。更為簡單的戰役之戰要算是西涼啤酒在青海西寧市場的運作了，一直以來，黃河啤酒占領著西寧啤酒市場幾乎90%的市場，西涼啤酒連進三年都沒有進入，第四年，西涼啤酒在聽取專業公司的意見后，把核心利益放在了“提前量服務”上，所謂提前量服務，就是在所有的西寧終端上，全面進行小區域的服務包干制，只要終端沒有了黃河啤酒，馬上就介入進去，先是少量給貨，給終端商形成一個沒有壓力的概念，但服務人員至少每天不少于兩次光臨各個終端商門口，當看到終端商的店里只有一二箱啤酒時，馬上開始提前量供貨，連續這樣服務，把終端商養成了“懶惰”的進貨習慣，反正大小是個賣，方便就行，這樣的策略，把黃河搞得相當被動，最后，西涼逐步在一年之內把黃河啤酒70%的市場占領。

　　從以上的三個啤酒市場之爭中，我們可以總結：一是用現有市場消費者的需求，來衡量市場的成敗，并不在于企業的擁有某一項技術，也不在于擁有強大的流程，根本上決定企業“是否及時正確了解消費者的需求，以需求為切入點，充分地去滿足消費者的服務需要，喚起客戶對于企業的認可和忠誠”，有時企業的實力并不能解決市場與消費者的對接問題。二是尋找核心利益需要利用各種手段和方法，不要認為一個廣告創意就可以打遍天下，也不可能靠一個促銷方案來解決市場問題，這些戰術只有在啤酒戰役中，作為整合行為的一個部分，圍繞著有效的核心利益競爭，把利益無論從經銷商還是消費者行動中體現出來，真正意義上完成戰役中的以點到線，從線到面的戰術合圍執行力，保證啤酒之戰的全面勝利。三是核心來自于各個的所定市場的環境，一切不合市場的行為規則，到最后肯定是失敗的，要是把雪花放到新疆，烏魯木齊的上空有雪花，可以肯定所有的烏市人都覺得沒有什么稀奇的，因為那里下雪是家常便飯了，沒有什么新鮮的，其實不光是啤酒，就是其它產品也是一樣的，要開辟一個市場，需要從所開市場的民俗、消費習慣、城市環境、財力物力人力、自然天象等，抓住現有市場的與眾不同的市場特點，把這個核心突出的利益點，并通過核心競爭力，把利益點通過戰術行為進行規模性的釋放，迷住消費者的心竅，實現營銷的最終目的，把產品利益換成資金利益，再由資金利益釋放成真正的品牌利益。

　　啤酒需要差異化市場結合點

　　現在的啤酒要想從品質來說再找出其不同的差異特點，幾乎已經是很難了，你說你的啤酒花與別人的不一樣，消費者相信嗎？你說你的啤酒是用新鮮麥芽做的，人家會理會你嗎？你說你的瓶子比其它品牌的瓶子要結實十倍，這跟消費者有關系嗎？人們喝啤酒是喝個感覺，人們喝啤酒是喝個豪爽，只有當現有同質化啤酒，說出其差異化本質并對于消費者有著極度引誘力時，啤酒營銷才能成為銷售力的象征。 

　　上海力波啤酒在一段時間里，被上海的另一個品牌三得利啤酒打得銷量每況愈下，力波的細膩泡沫差異訴求，再也提不起上海人對力波的青睞了，因為這樣的差異化戰略在上海幾乎不知道有多少不知名的啤酒吧里的生酒也會這樣說的，更不要說競爭對手三得利了，力波要想打這方面的差異戰可能已經不行了，這個時候，營銷界出現了一個時尚的名字叫“互動”，力波看了一下自己的對手和周圍的其它同類產品，并沒有把這個差異點用在真正的消費者身上去，只是停留在營銷界內部的一句口號上。那為什么不用呢？力波就把“互動”作為戰役的差異化戰略提煉了出來，其差異就在于怎么樣把產品與消費者互動起來，一個差異點不久在各大媒體上出現了，“喜歡上海理由”是什么？因為有了力波啤酒，這一下，把上海人顆顆不動的心動了起來，喜歡上海的理由是什么？“所有我的上海故事，都會有力波同在。（我買車了，炒B股賺的，上海就是這樣，機會比弄堂還多。 三年前，我和兩位拍擋一邊喝著力波，一邊在浦東這塊空地上信誓旦旦，辭職自己干！ 三年的風風雨雨，都有力波相伴。舊的不去，新的不來，上海讓我越看越愛！B股還是要炒，啤酒當然要喝。一起來一杯力波，聊一聊更好的將來。）”

　　這就是力波互動式差異化營銷的結果，這種結果就是引來了多少上海人、外來經商的、打工的那種同感，把喝啤酒當作一種喜歡來互動，使整個上海一時之間掀起了力波熱，這可是在上海啤酒營銷歷史上也是為數不多的一次。

　　就在這時，三得利坐不住了，因為它們的銷量下降了，怎么辦，忽然有一天，上海街上出現了“逢三得利”的海報，差異化打得更直接，三得利，逢三得利，上海人做生意歷來認為三次為定，那是最為有水平的，喝三瓶可以送一瓶，還可以得到抽獎，把做生意與價格拉到了營銷的前沿，直接讓消費者在做生意時得到三得利更實惠的感觀和價格享受，于是，兩家啤酒在上海灘上你爭我奪，而本土出的上海啤酒要比這兩個啤酒價格更低，但上海人就是不問不聞，最后結果，各自的差異化手段，都讓各自的品牌在上海灘上更加扎實。

　　從中我們可以體會到，啤酒之戰，就是差異化戰役的體現，總結有三：一是啤酒營銷要打開市場局面，不能老是在啤酒的本身上尋找賣點，要在啤酒的本身與市場之間尋找距離性差異點，因為到一定市場氛圍時，啤酒的本身是沒有差異化的東西可以再延伸了，所以，要想啤酒在市場中立于一足，那么只有通過與市場行為或是消費者行為進行差異化的嫁接，把啤酒品牌有機地結合在一起時，那么你的差異化進程可能就會在市場中起作用。二是差異化的程度越大越好，所謂差異，就是與眾不同，與競爭對手不一樣，差異越小，消費者越不會去關注，反之，可能就會成為消費者關注的熱點和焦點。啤酒最怕跟風，啤酒不象保健品，你說什么，我也說什么，所以只有打出差異牌，市場才會給你機會。三是差異化更要符合市場現實，要是不符合市場現實，那么就是差異再大，也是沒有用的，因為消費者不可能是關心與他們沒有關系的差異問題，象啤酒瓶子結實砸不爛，這與啤酒本身的質量沒有關系，消費者認為我喝的是啤酒，不是瓶子，所以這樣的差異化不會引起消費者的關注，一切切合市場的差異化行為，符合消費者的心態規律，那么今年的啤酒營銷贏家肯定是屬于你的。

　　啤酒營銷需要集團化、整合化和戰役化

　　啤酒營銷除了核心利益、差異化外，更需要在營銷上養成集團化、整合化和戰役化的市場習慣，要是想靠一個戰術，一個渠道來解決銷售問題，在當今趨向理性化的社會，幾乎是不可能出現奇跡的。

　　所謂的集團化啤酒營銷作戰，就是全面運用有效的團隊化作戰，我們有時經常會碰到啤酒企業的老總，老是不會把自己旗下的所有團隊用好，如營銷中的終端營銷團隊與中間經銷商的營銷團隊，都不會兩隊并用，而大都是單兵作戰，各走各的路，到最后結果竄貨的，超低價的，互相內部價格戰的，全部亂套。還有就是服務團隊與促銷團隊也因為搶奪各自的利益市場，開始把自己的優勢用來作為制約別人的武器，到最后兩敗俱傷，損失的還是自己。在集團化作戰方面就需要啤酒企業有一支強有力的執行隊伍，更需要有一支能夠服從和配合的隊伍，象前面提到的西涼啤酒在西寧市的服務運作，要是大家都為了得到一個終端商，完全可以爭奪地盤，但鐵的紀律告訴這些營銷人員，規定服務區域不能動搖，不能跨出半步，只許你擠黃河，絕對不允許損害自己產品的一點利益，由于其集團作戰的指揮得力，所以，三個半月就可以把西寧市50%的市場拿下來，要是個人英雄，那么可能市場結果就不是現在的情況了。營銷團隊化記住十六個字：科學分解、步調一致、紀律嚴明、沒有下次（犯錯只有一次，沒有第二次。）

　　所謂整合化就是有效資源的有機配合利用，啤酒營銷最大的忌諱就是廣告做你的廣告，促銷宣傳做你的促銷宣傳，人力的不管人力資源配備，物流的不管物流重復利用，最后失敗了，沒有一個部門說自己在啤酒戰役中做法是錯的。黃河啤酒當年在西寧蘭州市場就是這樣，打電視跟市場的主流產品不合群，做報紙的跟促銷的時間表沒有結合起來，做策劃的把定位與現有市場的實際隔離開來了，大量的整合資源浪費，造成市場一塊一塊的讓競爭品牌擠壓而去。整合化是最精密地做到先策劃，策劃之中要協調，策劃之后要培訓，培訓之后要執行，執行之中要監督，只要參與啤酒戰役的部門，都要上下縱橫的配合，我們把整合化一般另叫為海灣戰爭模式，美國部隊在參戰時，空中部隊與幾點到達目標地，在什么位置投入多少炸彈，坦克部隊幾點到達目標地，完成占領區域面積的多少，地面部隊在什么時間向前面目標推進多少米，結果，一夜之間，伊拉克南部地區全部占領。這就是啤酒戰役需要學會的一個執行重點。

　　所謂戰役化，就是啤酒不象白酒，可以小區域作戰，啤酒在成本方面沒有白酒那么有空間，要是小打小鬧，到最后可能虧本虧的連啤酒瓶子都賠進去。有些啤酒企業，喜歡利用一個戰術進行攻克競爭品牌激烈的某一個小市場，其競爭品牌實際是在大戰役中把這些地方覆蓋掉了，形成了大市場的下的競爭。我曾經在浙江碰到過一個縣城啤酒廠，當時中華啤酒意思把這個小啤酒并到中華的旗下，結果人家不愿意，那就打吧，中華啤酒浙北市場一次戰役性大戰，這個小縣城的啤酒把所有資金全部耗進去，到最后只能陪人家玩了一個多月就敗下陣了，不得不成為人家的合并企業。在營銷界有這樣一個定論，玩啤酒營銷就是玩資金，玩實力，在這兩個前提下，就是玩策劃整合和有效執行，所以許多營銷專家不要誤導我們現在的一些小型啤酒企業，有了實力再戰，沒有實力就不要死拼，就是要拼，你也只能打大品牌的無所痛癢的市場，等到實力厚實，時機成熟時，再開戰役之戰也是不遲的，但總的來說，小型啤酒企業在今后的市場中死的多，活的少，因為現代啤酒營銷已經到了正規化集團作戰的層面上，再也不會象當年中國市場有約兩千個啤酒品牌之多，這跟中國角門解放戰爭的三大戰役一樣，一旦打下，中國命運就決定了共產黨得天下的道理。

　　啤酒營銷是酒類產品的快速消費品，決定了它必須快速以戰役的方式占領市場，只有戰下來后，才能定下心來講文化，把品牌文化做扎實，最后用這樣幾名話來作總結：營銷講究合適，環境造就市場，用合適的營銷方法來融入環境市場，作好營銷的核心利益、差異化、戰役理論實踐有機結合，啤酒勝利之戰肯定屬于那些有準備的人們。