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中國飯店業市場化，給飯店帶來的一個重要的變化就是飯店業人才流動的頻繁和加劇。人們把員工，特別是管理人員流動稱之為跳槽。如今，跳槽似乎成為一種時尚和自我價值的實現方式，愈演愈烈。許多經營者發出了“人才咋就留不住”的困惑和無奈。跳槽成為困擾經營者的一個難題。 如何正確認識飯店人跳槽現象?應該說，分析跳槽的原因，按照人才流動的特點進行人力資源管理，發揮人才流動的積極作用、限制其消極作用，是飯店經營者必須面對的新課題。
飯店作為勞動密集型產業，人員流動高于其他行業是正常的。人們一直認為正常的飯店人員流動在10%-15%。根據中國旅游協會人力資源開發培訓中心對國內23個城市部分星級飯店的調查統計，近5年員工流動率最低在2256%，最高在25645%，平均為2395%。 飯店人員流動比例居高不下，是由多方面原因造成的。有員工的直接動機、有飯店管理上的原因，也有社會觀念和市場變化的間接原因。 其一，為實現自身價值，謀求發展而跳槽。在流動群體中，主要為中、高級管理人員和大學生。有調查表明，在杭州市有10家飯店近3年招聘了168名大學生，目前已流失111名，流失率達66%。其中不到1年就離開的有81名。在海南有的飯店新招聘的大學生，干不到兩年全部流失。主要原因在于他們心理預期與現實工作存在較大差距。中、高級管理人員跳槽，有的是對領導不滿意，有的是對工作環境不滿意，有的是對發展空間不滿意。 其二，為尋求更高的薪酬收入而跳槽。尋求高收入，也是跳槽的一個重要原因。目前，我國飯店人員薪酬收入的差別主要體現在不同星級、不同所有制和國內、國外管理。國有飯店最為復雜，高低相差較大。國有飯店隸屬于不同行業，總經理的收入往往受行業工資水平制約。比如：有的隸屬于行政事業單位的飯店，每年盈利幾十萬元，老總的年收入不過4萬多元，而有的保險行業所屬的飯店每年虧損幾百萬，老總年收入在10萬多元。同時，有些國有飯店激勵機制和約束機制都比較差，每年招待費十幾萬、幾十萬元。經營者基本上是吃喝玩樂全報銷，以費用補收入的現象也存在。股份制飯店在管理上要好于國有飯店，在效益和管理人員的收入上也高于國有飯店。一般說，管理人員收入要高于國有飯店20%-30%。外國飯店公司管理的飯店多為高星級飯店，效益最好，管理人員的收入也最高。不同星級、不同檔次飯店之間的薪酬差異，從物質上為飯店人跳槽提供了動力和欲望。 其三，為尋求一個穩定的工作而跳槽。飯店被普遍認為是吃青春飯的行業，技術含量不高，所以有些人干了一段時間就流動到其他行業。 其四，為尋求人生體驗而跳槽。如今伴隨體驗經濟而產生一種人生體驗的理念，就是不斷嘗試新的工作，尋求一種內心的滿足，主要群體是青年學生。在海口金銀島大飯店有一名員工，干了一年零三個月就離開了。走之前他寫了一篇文章：《我在金銀島的日子》，記錄了自身的體驗。他先后到營銷部、客房部、保衛部實習，體驗了各崗位的辛苦和快樂，后來做到了辦公室秘書崗位。這個職位已經令好多人羨慕，然而他卻選擇了離開，很多人不理解而惋惜。但他說：“抑或若干年后回看今日，發現做了一個錯誤的決定也不后悔，我只是做了在我這個年齡應該嘗試的事。”目前，這種尋求人生體驗的青年不斷增加，他們大都具有高等文化基礎和一定的素質，找工作都不難。 其實，出現飯店人員高比例跳槽的真正原因，并不完全是這些具體原因，而是決定員工跳槽動機產生的社會條件。 其一，市場經濟必然產生與之相適應的觀念——勞動自由。在計劃經濟體制下，計劃是調節勞動力的惟一手段。所以許多員工從一而終，在一個企業干一輩子。東北的許多大工廠，父親、兒子、女兒同在一個工廠，現在全下崗。計劃經濟造就的觀念就是工作靠分配、升遷靠安排，兒不嫌母丑、狗不嫌家貧，嫁雞隨雞、嫁狗隨狗。而市場經濟打破了勞動力計劃調節，實現了勞動力市場化。市場調節改變了人們的觀念。近10年來人們在觀念上的更新和變化，遠遠超過了過去的一個世紀。在這個意義上說，勞動力流動是歷史的一個重大進步，是人性的一次解放。 其二，飯店業的發展為跳槽提供了經濟基礎和客觀條件。飯店容量是決定人員流動的客觀基礎。如果現在仍然是20世紀80年代那2000多家星級飯店，人員飽和，人才想跳槽也難。現在全國各地每月都有新飯店開業，并且高檔次、高星級、高薪酬的國外飯店也在不斷增加，這就從客觀上為人員流動提供了物質條件。這是人員高比例流動的根本原因。
既然人員流動是市場經濟的產物，那么就有利有弊。跳槽的弊端造成的損失和不良影響是顯而易見的，許多老總對此深惡痛絕。人們普遍認為，高比例人員流動造成的消極作用是： 第一，經營費用增加。一家飯店老總說，剛剛搞了一次培訓，可沒過半年，走了一多半兒；另一家國有飯店老總更是直言：招了幾名大學生和業務骨干，工作沒干咋樣，條件、待遇要了不少，滿足不了就跳槽，真是沒辦法。由于人員流動大，飯店培訓費用和工資成本普遍增加。 第二，服務質量和效率不穩定。人員的高比例流動，骨干不斷的流失，使飯店服務質量和效率下降。一般新員工上崗經過半年后才能熟練。如果是中層管理人員的流失，在服務質量上造成的影響就更大。 第三，客源流失。員工跳槽，給飯店造成損失最大的往往是銷售人員。一家飯店老總面對銷售經理帶走了客戶資料跳槽，氣憤地說：“現在員工真是沒良心，一名員工在銷售部千了5年，送出去學習，培養成經理，結果翅膀硬了就攀高枝，還是跳槽了，把一些客戶也帶走了。” 第四，影響團隊的積極性和穩定性。少數員工跳槽往往影響飯店員工隊伍的整體穩定，特別是中層干部跳槽影響更大，往往會造成相關人員的流動。 飯店人員流動有沒有“利”的一面?有哪些積極作用?有些飯店經理人認為，如果說“利”，也只能從社會作用上去講，對飯店是無利可言。也有些人認為，跳槽對傳統的人力資源管理方式提出了新的挑戰。筆者認為，飯店人員流動作為市場經濟勞動力資源配置的一種實現方式，具有重要的作用。其“利”的一面也是不可忽視的，表現在： 其一，為飯店選拔人才提供了資源。正是大量的人才流動，為飯店挑選人才提供了方便，提供了充分的資源。這比過去分配什么人，用什么人更有選擇自由。特別是為專業化、效益好的飯店選擇優秀人才提供了資源。 其二，跳槽有利于人才開發和有效利用。從飯店來說，任何一個總經理即使是天才，也無法做到讓每個人才資源都合理利用。每一個流動的人都是智力和能力的一次開發和提升。當進入一家新的飯店后，要踢開頭三腳，必須學會掌握新的知識、開發自己的潛能、提高自己的水平。 其三，跳槽為飯店人力資源管理創新提出了新課題，現代飯店必須按照市場經濟要求，摒棄與市場經濟不相適的做法。建立新的人力資源管理辦法，吸引人才、留住人才、最大限度地發揮人才的創造性。
著名哲學家里格爾有一句名言：“凡是存在的都是合理的。”其核心思想是說，凡是客觀存在的事物都有其存在的必然性。只要是這種必然性沒有喪失，那么，這種客觀事物是不可能被消滅的，這充分體現了哲學辯證法思想。對于人員流動的認識也應如此。只要是市場經濟，勞動力的市場配置就是必然的，除非你能退回到計劃經濟。由于人力資源市場調節帶有自發性，因此，不可能是規則的、有序的、理性的。我們要做的是適應人才流動，研究人員流動的規律和特點，總結和探索市場經濟體制下的人力資源管理方法，趨利避害，限制其消極作用，發揮其積極作用。 其一，飯店人力資源管理在思想上要從過去以我為中心——我雇你、我炒你、我命令你，轉變為我們為中心——我們合作、我們互利、我們雙向選擇。經營者必須從高高在上、發號施令、唯我獨尊、稱王稱霸的領導方式轉變為相互平等、相互尊重、相互理解、相互支持。 其二，文化留人。加強企業文化建設，建立企業和員工共同的價值觀，有了共同的價值觀，有利于留住人才。同時，總經理要有人格魅力，凡是人才都重視領導的人品、能力和飯店的前途，如果總經理是一個貪官、麻官、色官，那么即使條件再好也是留不住人才的。 其三，事業留人、待遇留人、感情留人。美國管理學家馬斯洛提出了人的“需要層次理論”。他把人的需求從低級到高級分為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現的需要。他認為自我實現是人的最高需要。人們對人才流動所作的調查顯示，為實現自身發展需要占大多數。因此，更重要的是重視人才、關心人才、尊重人才，為他們實現自身價值提供發展空間。同時要關心人才的物質利益，要和他們建立深厚的感情。 其四，干部配備要適應人才流動。在人事管理上，一個部門不能只配備一名有才干的領導，要儲備干部。部門經理和主管之間的能力、水平差距要小一些，特別是重要部門。總經理要管銷售部，要掌握和控制大客戶。這樣既有利于經理和主管相互競爭，努力提高自己，又能在出現人才流動時主動應對。 其五，建立合理的制約措施。飯店對于自己投資培養的人才，可以用合同的方式約定合理的服務期限。對于商業秘密、客戶源的管理可以通過制約措施、規章制度加以管理。出現問題時通過法律手段得到合理解決，避免人才流動給飯店造成的損失。 總之，采取積極的應對措施、發揮人才流動的積極作用、縮小消極作用，就能使飯店面對跳槽充滿生機和活力，在競爭中立于不敗之地。 |
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