戰(zhàn)略人力資源“4+3” -

　　要排解人才斷層與缺失之“苦”，自然是任重而道遠。身為企業(yè)的管理者，其間會遭遇不少困擾：是要靠內(nèi)部培養(yǎng)人才，還是以外部招募為主？品德才能重要，還是素質(zhì)、價值觀重要？是要把每個員工都當(dāng)作最重要的人才看待，還是集中資源關(guān)注核心員工？何時該儲備、何時又該裁員？諸上煩憂，若處理失當(dāng)，極有可能成為“阿基里斯的后跟”。

　　故而，管理者唯有系統(tǒng)地審視與實施戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃，才能破解阿基里斯的“魔咒”，獲得持久的人才競爭優(yōu)勢。

　　循序漸進：人力資源規(guī)劃4個步驟

　　在企業(yè)的管理過程中，我們常常會發(fā)現(xiàn)，“解決”運營中某個領(lǐng)域的問題，會在其他領(lǐng)域產(chǎn)生新的問題。例如，高層管理者面對提高獲利目標(biāo)的壓力時，通常會實施裁員以降低成本，老板尤擅如此。這種做法的確可以使得企業(yè)當(dāng)期的財務(wù)報表合乎投資人的期望，但三四年后，公司將會面臨斷層危機。

　　因此，管理者在做此決策前，需要謹(jǐn)慎地結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行形勢分析、人力資源需求與供給分析，這樣才能做對正確的人力資源選擇。

　　第一步：形勢分析

　　人力資源規(guī)劃與企業(yè)的戰(zhàn)略息息相關(guān)。在進行形勢分析之際，首先得了解企業(yè)處于生命周期的哪個階段，這是影響戰(zhàn)略的主要因素（見圖表1）。

　　相對于不同類型的企業(yè)戰(zhàn)略，人力資源規(guī)劃也有著不同的側(cè)重點。在企業(yè)選擇“投資/成長”戰(zhàn)略時，人力資源規(guī)劃的重點應(yīng)是人力的獲取與發(fā)展，此時核心的人力資源方案為人員招募與內(nèi)化、培訓(xùn)以及人員配置要求。當(dāng)企業(yè)選擇“獲利/保護”戰(zhàn)略時，人力資源規(guī)劃的重點是強化人力的管理與人員生產(chǎn)力的發(fā)揮，此時核心的人力資源方案為績效管理、組織、職位規(guī)劃以及職位繼承與接替。而當(dāng)企業(yè)身處衰退期，選擇“收成/合并”戰(zhàn)略時，人力資源規(guī)劃的重點是人事預(yù)算的管控與人員安置，核心人力資源方案為成本控制、人事凍結(jié)、縮編以及人員的重新訓(xùn)練與發(fā)展。

　　在對形勢進行分析時，除了對外須了解企業(yè)身處的市場環(huán)境、戰(zhàn)略以外，對內(nèi)尤須洞察企業(yè)文化。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)文化的影響因素之一，而企業(yè)文化的類型，也會直接影響人力資源的規(guī)劃。圖表2就揭示了在不同類型的企業(yè)文化下，企業(yè)的人力資源政策與規(guī)劃亦會大相徑庭。

　　第二步：人力資源(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)需求分析

　　人力資源需求分析對戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃的合理性至關(guān)重要。在具體實施中，可循由以下方式來達成：

　　方法1  管理者預(yù)測

　　管理者預(yù)測是由管理者根據(jù)其過去的經(jīng)驗判斷，為配合未來的企業(yè)目標(biāo)，對必須召募的職位類型以及各職位人員數(shù)量的預(yù)估。管理者預(yù)測的優(yōu)點體現(xiàn)在操作上方便快捷，其缺點會因為太過于依賴管理者主觀之判斷，而缺乏規(guī)劃時的精準(zhǔn)性。

　　方法2  人員配置表

　　人員配置表是根據(jù)職位預(yù)期增加的數(shù)量以及預(yù)估的人員流動狀況（如晉升、輪調(diào)等），來估計人力的需求。其優(yōu)點是容易進行決策，但是采用人員配置表分析，必須要收集大量的正確數(shù)據(jù)，同時分析者需要具備統(tǒng)計分析的能力。

　　方法3  回歸分析

　　回歸分析是根據(jù)歷史資料與預(yù)測模型來估計人力需求數(shù)量的統(tǒng)計方法。回歸分析可以進一步演變?yōu)橥暾男枨箢A(yù)測模式，并且可進行不同假設(shè)下的測試，然而其前提是分析模式中所包含的預(yù)測因素，必須對人力需求的預(yù)測具有必要的相關(guān)性，同時要求分析者所取得的既往歷史性資料是正確的。

　　方法4  Delphi法

　　Delphi法是在經(jīng)過對管理者與專家進行訪談、調(diào)查、結(jié)果回饋與再調(diào)查的程序之后，再對人力的需求數(shù)量進行決策。這是個相對精準(zhǔn)的預(yù)測方法，而且可以使管理者在討論的過程中逐漸建立管理的共識，只是效率低下，需要花費許多時間來進行溝通與協(xié)調(diào)。

　　上述四種需求分析方法各有其優(yōu)缺，管理者們需審視企業(yè)自身的規(guī)模、能力予以選擇并采用。

　　第三步：人力資源供給

　　人力資源供給是人力資源規(guī)劃中對企業(yè)內(nèi)外部資源進行診示的最務(wù)實的一環(huán)。通常可用三種方法來進行分析：

　　方法1  異動分析法

　　異動分析法是對企業(yè)內(nèi)部資源的供給進行盤點與分析。它是基于一個年度中，處于企業(yè)內(nèi)各職級、各部門、各功能的員工離職、調(diào)職、淘汰的比例予以統(tǒng)計，以此作為下一年度企業(yè)擬召募職位、人員數(shù)量的依據(jù)。通常，管理者只需繪制一張內(nèi)部流動表，就可清楚明了地獲知信息。

　　方法2  勝任力/潛能評鑒法

　　勝任力/潛能評鑒法是對企業(yè)內(nèi)部人力資源價值的評估，除了現(xiàn)有人力的數(shù)量外，更側(cè)重于員工素質(zhì)的分析。它可以分析個人在面臨目前與未來可能擔(dān)任的職位時，本身所擁有的知識與技能所帶來的優(yōu)勢與劣勢，并協(xié)助管理者明辨在企業(yè)的關(guān)鍵性職位、層級或功能上，人員的儲備、培養(yǎng)與勝任力是否與企業(yè)未來的發(fā)展相匹配，最終，以此推動企業(yè)管理者的“未雨綢繆”。

　　方法3  外部供給分析法

　　外部供給分析法是針對影響企業(yè)內(nèi)人力資源管理活動的各項外部勞動力市場資源供給的現(xiàn)狀以及未來趨勢，予以正確分析的方法。這種方法，能夠協(xié)助管理者發(fā)掘并突顯出在目前或?qū)淼娜肆Y源管理活動中，所需重視的職位與人員，從而更具前瞻性地實施人力資源規(guī)劃。

　　第四步：人力資源計劃

　　經(jīng)由形勢分析、人力資源需求以及人力資源供給分析之后，管理者則可以決定人力資源規(guī)劃的側(cè)重點，并制定不同的計劃來應(yīng)因人力資源戰(zhàn)略發(fā)展的要求。

　　綜上所述，在進行人力資源規(guī)劃時，既要了解企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、戰(zhàn)略與企業(yè)文化等形勢因素，還需掌握人力資源需求與供給的各種分析方法，才能有效決定在人力獲取、發(fā)展、管理與安置等方面所應(yīng)采取的人力資源計劃。

　　有的放矢：人力資源規(guī)劃3大焦點

　　在企業(yè)管理過程中，管理者常會陷入頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的境地。換句話說，當(dāng)你嘗試著將棘手問題肢解，以期在有限的問題范圍內(nèi)對某一部分進行改善，結(jié)果可能會造成系統(tǒng)錯亂。例如，當(dāng)管理者面對企業(yè)內(nèi)一批重要員工辭職時，有時并不清楚是應(yīng)該替換他們的主管，還是即刻給他們加薪晉升，或是借此機會儲備更多的人手。或許，你設(shè)想的處理方案反而會招致更多員工不平，使情況變得更糟。我們既無精力對所有員工一視同仁，滿足他們的所有需求，畢竟，資源是有限的，當(dāng)然也更無法將員工分成三、六、九等來區(qū)別對待。因此，最佳方式是由點到面，聚焦于不同的員工層級與職類，進行系統(tǒng)性的戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　如圖表3所示，戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃可聚焦于三個方面：

　　高層管理者接班人規(guī)劃

　　企業(yè)經(jīng)營層以及高層管理者的接班人選是人力資源規(guī)劃的難點，其中涉及權(quán)利的更替、價值觀的傳承，相當(dāng)敏感且極具挑戰(zhàn)性。在此過程中，規(guī)劃的重點是設(shè)計職位繼承人的勝任能力，尤其是接班人的理念與價值觀，這是最為重要的因素。

　　筆者曾經(jīng)走訪過一家在接班人規(guī)劃上做得相當(dāng)成功的企業(yè)——華泰集團。其總裁陳先寶先生認(rèn)為，崗位的能力是考察接班人最為關(guān)鍵的因素，接班人的培養(yǎng)與儲備需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者投入最大的心力。除了健全企業(yè)人力資源關(guān)鍵能力要素，企業(yè)更關(guān)注于開發(fā)和提升員工能力。在企業(yè)內(nèi)，可以通過以下一些方式的推行，逐步改善和提升員工勝任能力，來引導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)型為“學(xué)習(xí)型組織”，從而為企業(yè)的長遠發(fā)展有效儲備人才：

　　。鼓勵員工每周工作40小時，學(xué)習(xí)2小時。

　　。定期開展專題讀書會。

　　。總裁為員工授課，共同分享學(xué)習(xí)成果，灌輸企業(yè)理念。

　　。與德國費斯托公司聯(lián)辦C-MBA高級研修班，提升能力。

　　。攜手中國科技大學(xué)、中國人民大學(xué)創(chuàng)辦職業(yè)經(jīng)理人班，為集團培養(yǎng)和輸送后備人才。

　　除此以外，在經(jīng)營層接班人規(guī)劃上，陳總并不忌諱家族傳承，他以更嚴(yán)苛的職業(yè)化要求與標(biāo)準(zhǔn)培養(yǎng)和考察家族成員，讓其從基層做起，憑籍能力來獲得機會與提拔，并始終給予接班人選理念上的引導(dǎo)，通過自身的言傳身教，為接班人樹立榜樣。

　　由此可見，所有基業(yè)長青或是傳承成功的企業(yè)，都有著宏偉的愿景與一脈相承的理念，我們稱之為“利潤以上的追求”。縱觀這些高瞻遠矚的公司的歷史，增加股東財富，或追求最大利潤都不是它們的主要動力。高瞻遠矚的公司追求的是一組目標(biāo)，賺錢只是目標(biāo)之一，而且不一定是最重要的目標(biāo)。他們無不為一種核心理念所指引，這種理念包括核心價值和超越了利潤的使命感。一個企業(yè)要發(fā)展下去，一定要有規(guī)劃得當(dāng)?shù)慕影嗳藖硗苿樱吭降耐苿恿t來自于愿景與價值觀的傳承，也就是理念與精神。

　　關(guān)鍵職位規(guī)劃

　　組織內(nèi)的每一個工作都是重要的，否則，就不應(yīng)付錢雇人來執(zhí)行，然而，有很多工作只需提供基本的能力與要求，無法創(chuàng)造差異。例如，司機、接待人員以及客服人員等，都是企業(yè)所需要的，但他們的貢獻十分有限，替代性也相當(dāng)高。而某些職位，卻影響著公司的經(jīng)營成敗，他們對組織的貢獻明顯高于一般。既然如此，戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃，就應(yīng)鎖定并專注于能夠?qū)?jīng)營造成最大沖擊的少數(shù)關(guān)鍵性職位上。通常，關(guān)鍵職位規(guī)劃可以遵循以下四個步驟：

　　步驟1：鎖定戰(zhàn)略性工作職類

　　平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖可以協(xié)助我們結(jié)合戰(zhàn)略，分辨出少數(shù)幾個實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵流程，而執(zhí)行這些核心流程的員工，就是我們所最要關(guān)注的戰(zhàn)略性工作類別。

　　步驟2：建立職能庫

　　所謂職能庫是指將勝任某個崗位的在職者所需要的知識、技能以及價值觀都說明清楚，加以界定。企業(yè)的管理者可藉由勝任力模型的建立來了解各崗位的勝任要求。

　　步驟3：評估人力資本準(zhǔn)備程度

　　在企業(yè)內(nèi)，通過評估戰(zhàn)略性工作職類所屬的員工當(dāng)前已具備的技術(shù)和職能，可以讓管理者洞察企業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略崗位的勝任狀態(tài)，即人力資本的準(zhǔn)備程度，從而明晰現(xiàn)有的人崗匹配程度與實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)間的落差。一般而言，管理者可采用360度的測評方法，從同級、上司，乃至下屬中收集多方面的意見來進行評估。

　　步驟4：規(guī)劃人力資源發(fā)展方案

　　當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)人力資本準(zhǔn)備度的現(xiàn)況與期望間的落差時，就有責(zé)任規(guī)劃相應(yīng)的人力資源發(fā)展方案來彌補組織在這方面的欠缺。比如，針對戰(zhàn)略崗位的甄選與儲備、加強培訓(xùn)、在職發(fā)展，以及對職能進行相應(yīng)的調(diào)整等。

　　勞動力規(guī)劃

　　企業(yè)的大部分工作需要員工群體來執(zhí)行，有時候，基層員工的流失，也會讓企業(yè)陷于困頓。因此，企業(yè)還應(yīng)考慮到未來三年之內(nèi)的勞動力群體規(guī)劃，除了通過與標(biāo)桿企業(yè)對比，設(shè)計出最佳人力資源配置與所需人數(shù)之外，最為重要的是規(guī)劃與改進員工的任職能力。組織必須針對顧客的需求持續(xù)改進流程與績效，而大部分改進的想法卻來自于第一線員工，因為只有他們最了解與貼近內(nèi)部流程。

　　在今日的經(jīng)濟環(huán)境中，人力資源在無形資產(chǎn)中所代表的戰(zhàn)略核心角色已越來越重要。卓越持久的營運績效，需要企業(yè)不斷強化人才競爭優(yōu)勢，從人力資本能力增強的角度來看，人力資源規(guī)劃無疑處于支撐企業(yè)其他相關(guān)人力資源管理制度——如績效、薪酬、文化、召募、培訓(xùn)等——的關(guān)鍵位置。