拿下大客戶最缺乏的四個方面

熊貓小帥 2011-04-18

展開全文

拿下大客戶最缺乏的四個方面

大客戶采購目的是不容易衡量的，可能性很多：如節省原材料，提高產品的競爭力，甚至可能非常簡單：以前的采購人員離職了，新的采購人員，或者新的領導不想用以前管理者用過的供應商。在不清楚這些背景的情況下，要成功完成銷售的確不容易。

圣路可商務咨詢公司研究發現，拿下大客戶，并不全是因為銷售顧問的專業力量（左腦）在起最后的決定作用。那么右腦感性的作用力量到底有多大？如何應用？

多數人無法區別這兩個等式的不同：

6+2=8

8=6+2

作為銷售行為培訓的研究者，我關心銷售人員如何看待這兩個等式，他們之間有什么不同。其中，重要的不同是，6＋2只有一個標準的、正確的答案，而8=？的答案則不止一個。這與銷售人員有什么關系？面對每一個潛在客戶，他們都應該是8=？的心態，而不應該是6+2＝？的心態，前者是右腦的感知，后者是左腦的邏輯思維，后者的心態是終止型的，當得出結果 8時，人們的思維已經停止了，但是，從8出發開始的思維卻是多樣的、創新的，是銷售人員最需要的一種探求潛在客戶各種可能性的心態。銷售人員不能被無形的思維模式限制了自己尋求創新銷售模式的思考，這就是兩個等式重要的區別。

在針對大客戶的高級銷售培訓中，這兩個等式是圣路可商務顧問公司常用的一個測試，測試的結果不重要，重要的是通過訓練來提升銷售顧問的右腦能力。在大客戶銷售中，全腦博弈技能針對性表現在銷售顧問通常最缺乏的四個方面：

一、大客戶關系的復雜程度

1.動機問題

大客戶在采購時表現出組織動機，組織動機受個人動機的驅動。動機的不同影響銷售顧問的銷售行動。

動機問題的研究成果在2004年《銷售與市場》案例版第五期發表過，這里不再介紹。組織動機是每一個客戶都要考慮的，也都是會表示的，如這次采購要達到消減成本的目的，或提高原材料的質量等。采購是由具體的人實現的，大客戶采購參與的人會很多，而每一個人都可能會有回扣的心理，這是與組織動機相違背的個人動機。學習掌握全腦博弈的一個重要目的就是，識別有效的與組織動機一致的那些個人動機。比如，銀行信息部主任的個人動機就是與組織動機一致的，但他仍然是個人動機：張主任希望在采購主機前，獲得操作這些主機設備的知識，從而獲得一個認證的證書，這樣有利于更加有效地管理和操控主機。這是正當的動機，是符合組織要求的動機，但是，實現的最終利益同樣作用在個人身上，以后張主任在銀行大型機領域就多了一個金牌，相對來說跳槽提高待遇等目的就容易實現了，而這又是典型的個人目的了。所以，動機問題是在接觸大客戶前必須通過邏輯思考、系統分析研究的。

一些跨國企業的優秀銷售，總是定期回顧客戶情報，尤其是對大客戶中關鍵采購人物進行動機的系統化分析。

2.決策影響

大客戶采購時不是一人決策，是多人決策，是一個客戶方內部多個因素、多種力量綜合的結果，一個銷售顧問操控如此復雜的多個力量，需要有全腦博弈的能力。

大客戶采購目的是不容易衡量的，可能性很多：如節省原材料，提高產品的競爭力，甚至可能非常簡單：以前的采購人員離職了，新的采購人員，或者新的領導不想用以前管理者用過的供應商。在不清楚這些背景的情況下，要成功完成銷售的確不容易。

圣路可商務咨詢公司研究發現，拿下大客戶，并不全是因為銷售顧問的專業力量（左腦）在起最后的決定作用。那么右腦感性的作用力量到底有多大？如何應用？

多數人無法區別這兩個等式的不同：

6+2=8

8=6+2

作為銷售行為培訓的研究者，我關心銷售人員如何看待這兩個等式，他們之間有什么不同。其中，重要的不同是，6＋2只有一個標準的、正確的答案，而8=？的答案則不止一個。這與銷售人員有什么關系？面對每一個潛在客戶，他們都應該是8=？的心態，而不應該是6+2＝？的心態，前者是右腦的感知，后者是左腦的邏輯思維，后者的心態是終止型的，當得出結果8時，人們的思維已經停止了，但是，從8出發開始的思維卻是多樣的、創新的，是銷售人員最需要的一種探求潛在客戶各種可能性的心態。銷售人員不能被無形的思維模式限制了自己尋求創新銷售模式的思考，這就是兩個等式重要的區別。

在針對大客戶的高級銷售培訓中，這兩個等式是圣路可商務顧問公司常用的一個測試，測試的結果不重要，重要的是通過訓練來提升銷售顧問的右腦能力。在大客戶銷售中，全腦博弈技能針對性表現在銷售顧問通常最缺乏的四個方面：

一、大客戶關系的復雜程度

1.動機問題

大客戶在采購時表現出組織動機，組織動機受個人動機的驅動。動機的不同影響銷售顧問的銷售行動。

動機問題的研究成果在2004年《銷售與市場》案例版第五期發表過，這里不再介紹。組織動機是每一個客戶都要考慮的，也都是會表示的，如這次采購要達到消減成本的目的，或提高原材料的質量等。采購是由具體的人實現的，大客戶采購參與的人會很多，而每一個人都可能會有回扣的心理，這是與組織動機相違背的個人動機。學習掌握全腦博弈的一個重要目的就是，識別有效的與組織動機一致的那些個人動機。比如，銀行信息部主任的個人動機就是與組織動機一致的，但他仍然是個人動機：張主任希望在采購主機前，獲得操作這些主機設備的知識，從而獲得一個認證的證書，這樣有利于更加有效地管理和操控主機。這是正當的動機，是符合組織要求的動機，但是，實現的最終利益同樣作用在個人身上，以后張主任在銀行大型機領域就多了一個金牌，相對來說跳槽提高待遇等目的就容易實現了，而這又是典型的個人目的了。所以，動機問題是在接觸大客戶前必須通過邏輯思考、系統分析研究的。

一些跨國企業的優秀銷售，總是定期回顧客戶情報，尤其是對大客戶中關鍵采購人物進行動機的系統化分析。

2.決策影響

大客戶采購時不是一人決策，是多人決策，是一個客戶方內部多個因素、多種力量綜合的結果，一個銷售顧問操控如此復雜的多個力量，需要有全腦博弈的能力。

你一定可以在自己周圍發現這樣的例子，有的銷售顧問對產品、對自己的企業都非常了解和熟悉，但是，就是無法簽約，那么這個銷售顧問就是典型的左腦主導型，忽視右腦發展，尤其忽視對其客戶的右腦感覺有針對性地施加特定的影響。
3.采購目的不容易衡量（受制于客觀因素以及人為因素）

大客戶采購目的是不容易衡量的，可能性很多：如節省原材料，提高產品的競爭力，甚至可能非常簡單：以前的采購人員離職了，新的采購人員，或者新的領導不想用以前管理者用過的供應商。在不清楚這些背景的情況下，要成功完成銷售的確不容易。

于是，要求高級銷售顧問具備對情景的判斷能力，從言談舉止中迅速判斷對方沒有講出來的話外話，那些沒有說出來的話可能揭示著重要的采購線索。其實，這也是一個訓練課程，那就是高級銷售顧問的情景銷售實力。

結論：客戶是左腦決策，右腦感知。左腦決策的意思是，所有如此嚴肅的采購合同肯定是左腦思考的結果，絕不是右腦可以完成的。沒有一個企業采購在回答領導提問時，會說我覺得他們不錯，就選擇了他們作為供應商。這也是為什么工業品銷售過程中依靠廣告效應難以奏效的原因之一。既然如此，客戶為什么還要用右腦感知呢？感知什么呢？他們是要建立一個印象，這個印象包括信任、認同、相知。形成這些印象需要如下的行為、內容、步驟：信任首先是對人的一種感覺，這個感覺包括說話算話，承諾了的事情即使對自己不利，最后還是要兌現。如果沒有經歷任何事情，這樣的信任是建立不起來的，比如這就是上次我答應給你找的文章的原文，這句話就是在確認一個感覺，可靠的感覺。

認同建立在同好上，同好包括觀點的類似，經歷的類似，或者共同經歷一些事情，那天宣布中國成功贏得2008年奧運會舉辦權的夜晚，你也開車到長安街上了？這就是一種認同，認同還可以建立在對流行事務的認識上（或者不流行的事務，選擇流行事務容易建立共同話題，容易開始議論）。建立一個人對別人的認同并不難，這就是右腦作用。相知是一種推測，就是對另外一個人在一個具體情形下會如何行動的推測。如果推測與實際結果相同，那么兩個人之間具備一種相知能力。銷售顧問如果有機會建立與客戶主要人物之間的相知關系那是非常厲害的。中國一個逃到加拿大的腐敗官員說過一句話：不怕領導有原則，就怕領導沒愛好。這是什么意思呢，就是攻克對方的命門其實就是對方的愛好，通過愛好來建立一種相知是人際關系中的高手所為。

理解對方的處境，從而調整自己的銷售行為需要的是右腦能力。

三、銷售顧問的左腦實力

1.對大客戶的所有問題都透徹了解

訓練一個卓越的高級銷售顧問，尤其是訓練其左腦實力并不難。現實中，企業大量的培訓資源都集中在了銷售顧問的左腦部分，比如提供大量的市場案例、邏輯分析、產品知識。而中國長達12年的基礎教育、4年的高等教育中培養的也都是左腦實力，所以，建議企業在按部就班地實施左腦培訓時，也要有針對性地制訂右腦培訓方案。

2.對自己代表的企業有絕對的信心和自信，包括對自己過去成就的驕傲

高級銷售顧問要樹立一種充分的自信和自豪，這是一種氣勢。

此外，還要有百問不倒的功夫。百問不倒是銷售顧問的一種實力，比如當客戶問到你這款筆記本的CPU是迅馳技術嗎？銷售顧問的回答如下：您的這個問題真的相當專業，您肯定對筆記本計算機的CPU有一定的了解。其實，迅馳也不過是CPU的一個技術而已，有關CPU，還需要考驗其運行溫度、散熱技術……CPU的材料雖然都是由硅片結晶制成的，但是全世界合格的硅片只有3個地方可以提供。我們的CPU肯定是迅馳的，但是，其他有關的技術也都挺重要，當實在無法都有效了解到的時候，相信品牌和實力就是很容易的選擇了，您說呢？這是一個典型的從客戶左腦開始逐漸推向其右腦的回答，非常成功。這需要一種過硬的基本功，那就是百問不倒。
3.對自己產品解決客戶問題的透徹認識

注意，不僅是對產品技術、特征等有所了解，也要對客戶需要這個產品的情況有透徹的了解，在溝通中表現出一種深不可測的底蘊。

這種深不可測的實力，也是從左腦開始逐漸引導客戶的思考向右腦轉換，并成功影響客戶的。注意，深不可測往往從客戶的問題開始，甚至深入到客戶自己都沒有完全意識到的問題方面。一個非常成功的銷售顧問是這么對滿腹疑慮的客戶說的：其實，選擇一款這么昂貴的鋼琴真的要慎重。以往一些客戶采購鋼琴比較在意品牌，但是，在鋼琴的使用過程中，重要的是鋼琴周圍的環境，比如空氣中的潮濕程度，孩子在練習鋼琴時手指與鍵盤接觸時的感覺，鋼琴外型用的材質對音色傳遞的影響也會促進孩子對音律的感知，進而影響孩子對音符的把握，從而形成相當精準的聽音能力，這些其實都不一定是進口品牌好。他這樣說完后，客戶信服地點頭。

采購后一個月，我們有機會訪問了這個客戶，問到一些術語，比如音符、音律、音色、質地等，他的回答是含糊的，但是，他說銷售顧問相當專業，他懂的非常多，他還推薦朋友到這個銷售顧問那里去購買，甚至要求銷售顧問一定介紹一個好的鋼琴教師給他。深不可測的效果就是讓客戶五體投地地信服，因信任而全權委托其他相關的事情。這其實是基于左腦的大量準備，大量的演練達到的效果。

四、銷售顧問的右腦實力

1.人際關系：從說話開始，與高手溝通

我們往往以已知的地方作為參照來確定新地址的路徑，與人溝通也需要找到一個參照系，比如，套詞、攀談等都是溝通中用于尋找參照系的過程，不僅自己建立有效的參照系，也要在客戶右腦中牢固地建立一個可靠的參照系。為什么友邦保險青睞有教師、記者工作經歷的人，注意，那是一個參照系，是要建立給客戶的參照系。這也是為什么惠普高額收費服務合同的銷售人員大都具有相關技術背景的原因。卡耐基在《人性的弱點》中提出了人際關系的三大法寶，分別是：（1）真誠地對別人感興趣；（2）微笑的力量；（3）記住別人的名字。這三個法寶的應用能力，其實就是右腦實力。

銷售過程中非常重視對客戶的提問，提問其實就是一種好奇，一種關注和關心，一種試圖解決問題的傾向。人們對他人提問的最初印象是，既然你都考慮到這個問題了，那么你一定有解決方案或者建議，否則你就不會提問了，這就是右腦感知的結果。任何人都無法逃脫右腦的影響。在人們溝通中，有意識用左腦思考并給予縝密回答的機會很少，相比右腦本能地回答和說話的人來說，左腦回答僅僅占15%的機會。

所以，充分調動客戶的右腦，直到你確信建立了足夠的信任、相知以及認同以后，才可以控制客戶的思路向左腦轉移，這再次需要左腦實力部分來展示了。
2.透徹理解，并應用人際關系之間的制約及牽制力

烘托一種氣氛，建立一種標識的能力，只要客戶之間討論事情時，只要遇到一個涉及到標識的話題，自然就想到了銷售顧問。比如贈送客戶中央電視臺春節晚會的現場票，堅持兩年。只要再到春節，客戶公司的幾個高層就會想到，這個銷售顧問怎么最近沒有過來了，其潛臺詞就是今年的現場票怎么樣了——這就是標識。一個高級銷售顧問的右腦實力體現不僅可以通過稀缺資源來實現，也可以通過其他形式實現，比如，華為通過提高高級銷售顧問對藝術的欣賞能力來實現。

3.讓步以及原因解釋的大全

隨時讓自己可以自我解嘲，充分體現讓步，讓步是給客戶一個感覺，注意是感覺，不是邏輯思考。比如，客戶要求降價，并信誓旦旦地說，只要你今天同意將價格讓步5%，就簽約。此時，盡管你有這個權限，也千萬不能立刻答應，因為此時并不是左腦作用，客戶并不是用左腦來思考的。一旦你同意，就陷入對方說向領導匯報一下的境地。所以，要充分利用右腦對右腦：我是真想就同意了，咱們也可以簽了。這樣，如果你將訂貨量增加20%，我就冒著被我的經理撤職的風險同意了吧。這就是典型的右腦力量。

最后的總結：全腦博弈的學術說法是LPRS，即左腦計劃，右腦銷售。對于大客戶關系，或者以大客戶為目標的銷售顧問來說，要清楚地了解大客戶是左腦決策，右腦感覺。那么，就可以通過大客戶的右腦來建立一種牢靠的感覺關系，并通過滿足其組織利益影響他們的左腦決定向你采購。

本站是提供個人知識管理的網絡存儲空間，所有內容均由用戶發布，不代表本站觀點。請注意甄別內容中的聯系方式、誘導購買等信息，謹防詐騙。如發現有害或侵權內容，請點擊一鍵舉報。