第五節：價值型銷售：解決低價競爭的銷售方法論 銷售的目的就是促成交易，交易就是價值交換的過程，交易之所以成功就是因為交換的雙方都認為自己獲得的價值大于付出的價值，所以讓客戶認為獲得了更多價值是價值型銷售最根本的出發點而不是業務問題。我們更應該把目光聚焦到價值的增加，這就是價值型銷售的基本邏輯，接下來，我們介紹一下價值型銷售方法論的基本框架。 1. 目標：高價值贏單 讓我們再回到開始的問題：低價競爭。這個問題困擾著無數的企業，我們認為低價格競爭本質上就是毒品。也許能換來一時的快感，但是一旦身陷其中，必然讓企業走向對成本降低的極致追求上。否則，根本沒有可能滿足客戶對價格的無度索求。在國內缺乏創新、人力成本上升、稅負沉重、市場環境不成熟的情況下，成本降低這條路充滿著風險和不確定性。說的直白一下，合法經營幾乎不可能降低成本，而不降成本就必然倒閉。 因此，對于大部分企業來說，除了通過電商等手段降低成本的路線以外，他們還應該有另一條路可走：爭取合理的價格空間，獲取適當的利潤，并在此基礎上，不斷提高對客戶的價值貢獻，這才是良性循環。而這一切都依賴于高價值贏單。所謂高價值贏單是指下面三種情況之一：
以上三點，只要符合一點就算是高價值贏單，當然，也可以都包括。需要注意的是，這里說的高價值贏單并非是指某一個銷售贏取某一個訂單的個案行為，而是指一個銷售組織長期獲取有較大利潤空間的訂單的行為。 2. 轉變：銷售致力于為客戶創造價值而非解決問題 高價值贏單，就需要在在競爭中爭取絕對的優勢，而不是慘勝。這種優勢就像是坦克對戰馬的優勢、大炮對大刀的優勢。這種優勢的獲得，不可能簡單的依靠一些銷售技巧的改進。也不可能依靠對已有一些方法論的修修補補，它必須是一種根本性的變化，這種變化首先是銷售思想的變化。 一位銷售向一家做玉米深加工的老板推銷自己的軟件，老板聽完他的介紹后讓他先報個價，銷售權衡再三，報出了一個價格。老板聽完后沉默了許久，然后搖了搖頭，說：“不買！” 失望的銷售馬上追問原因，老板指著窗外送玉米的農用車說：“我用這筆錢買玉米，用車拉，可以排出二里路去！” 老板在想什么？他在想同樣一筆投資，買玉米增值多，還是買軟件增值多。客戶愿意把錢投到增值多的地方去。 傳統銷售模式對價值的貢獻往往體現在對客戶問題的解決上，這就有一個問題了：你解決的問題是客戶增值最多的地方嗎？或者這樣問，客戶買你的產品賺的多還是買股票賺的多？ 德魯克曾經說過：要避免掉入“解決問題”的陷阱。經營成功的關鍵，是將最優質的資源包括人才，投入到最創造價值的地方。面向未來，而非絆倒在當下；抓住機會，而非解決問題。 這句話是說給管理者聽的，而管理者就是銷售人員面向的客戶，是采購的決策者，因此，銷售的責任就是幫助管理者完成這個使命從而完成高價值型銷售。 站在價值的角度看，銷售人員的作用通常表現為兩個方面：傳遞價值和創造價值。和其他崗位的相同點是都要創造價值，比如設計人員、生產人員、物流人員，他們存在的原因都是因為他們創造了附加價值。一個車間工人，為一輛汽車擰緊了一個螺絲，這是他創造的價值。一位司機將貨物安全的送到指定倉庫，這是他創造的價值。不創造價值，任何崗位沒有存在的必要。 不同點是銷售人員除了創造價值還要傳遞價值。他需要把整個價值鏈創造的價值傳遞給客戶。于此相比的其他崗位，比如車間工人就不需要了。 不過，很多銷售卻僅僅把自己局限在價值傳遞者這個角色，把自己簡化成了一個產品的價值傳聲筒，這是遠遠不夠的。銷售必須成為價值的創造者，因為客戶是按照所獲價值的多少決定買不買和多少錢買的。你不能僅僅比產品宣傳手冊多兩條腿。 每一家公司、每一個崗位，每一個銷售，不管在什么行業，存在的原因都只有一個，就是替他的客戶創造價值，如果能成功地為客戶創造價值，這家公司就能創造一群忠實的客戶，這個銷售就會有很多訂單，如果這家公司可以比競爭者為客戶更多創造價值，它就會贏得市場，如果這個銷售比對手為客戶創造更多的價值，他就會贏的訂單。而且還是高價值的贏單。，銷售人員為客戶創造價值的最終意義在于得到更大的回報，爭取合理的利潤空間。所以，我們對價值型銷售的定義是：價值型銷售就是一系列價值創造與價值傳遞的活動的集合。
3. 價值：銷售貢獻績效價值 也許銷售不能幫助客戶投資股票，他能做的是通過創造更多的附加價值，盡量讓客戶把買股票的錢投資到自己的產品上。所以，我們希望銷售人員把目光由解決問題，轉移到增加更多的價值上來。對企業客戶來說，他購買的唯一的東西就是增值手段。因為客戶要的就是價值，銷售當然要想方設法為客戶創造出更多的價值。 我們強調‘增值’，是因為大部分銷售所謂的提供價值，都是從他們產品和服務中產生的。但是客戶的目光已經開始由產品本身向產品之外的附加價值轉移。或者這樣說，只有找不到產品之外的附加價值的時候，他才會不得已的去比較產品價值。而這種比較又導致了比較價格。所以，我們這里所要討論的價值有更深的含意，它包含產品，但不僅限于產品創造的價值。 我們把供應商（包括銷售人員，但不僅限于銷售人員）可以為客戶創造的價值分為三類：產品價值、顧問價值和績效價值。 （1） 產品價值 產品價值是產品本身為客戶提供的價值，這里說的產品價值包含產品、方案、服務等內容，產品價值是比較容理解的，早期的專業銷售方法論幾乎都是靠強調產品價值獲取訂單的，據此發明了銷售領域里里最經典的銷售技巧FAB，即使現在，FAB也是最常用的技巧之一。你會發現，幾乎所有的媒體廣告都是用FAB技巧傳達價值的。以下就是典型的產品價值：
產品價值當然是基于自己的產品能夠為客戶作出的貢獻。經過訓練的銷售幾乎都可以做到。也是最常用的價值展示。 產品價值是客戶采購的目的，但是，卻不一定是客戶采購決策的依據。因為同質化，產品價值對客戶購買決策，尤其是評估階段的決策的影響越來越小。你會經常聽到一句話：“產品差不多，用誰家的都一樣。”這句話是對這個問題最真實的寫照。 在銷售利用產品價值說服客戶的過程中，還有一個問題存在：銷售認為的價值未必是客戶需要的價值。不能手里有把錘子，看誰都像釘子。這也是第二代專業銷售方法論廣受詬病的一個問題。 （2） 顧問價值 顧問價值，是指顧問式銷售圍繞著產品和方案為客戶提供的附加價值。雷克漢姆將顧問式銷售為客戶提供的價值分為四個類型，如圖所示：
銷售幫助客戶找到了未發現的業務問題，我們在前面也談到過，這是顧問式銷售銷售的大殺器。就像一個醫生找到了一個人沒發現的病情一樣，當然對客戶有幫助。客戶當然也會對醫生賣的藥很信服。
方案當然有價值，而強調‘最佳’其實也是強調差異性以及差異性為客戶帶來的價值。不過，這里說的方案是指圍繞著銷售提供的產品展開的，也就說，它包含了產品價值，但是不限于產品價值。比如，你提供的產品是路邊廣告牌，同時你幫助客戶進行廣告牌的位置選擇、效果強化等等。這就有了附加價值。
這種價值不是基于問題，而是基于機會，這里的機會仍然是客戶的業務機會。比如賣飼料的幫助客戶點播一下養豬技術。 這里有一點很重要，‘未發現對機會’已經開始慢慢的脫離產品了，當然還有很多問題，我們后面論述。
銷售人員通過自己的權利和影響力為客戶爭取到了更多的公司內部資源。比如，你幫助自己的客戶找到了最好的工程師去維護，引起了自己老板對這家客戶重視，協調了開發人員幫助客戶等等。 顧問價值當然比產品價值有了更多的附加值。但是，我們前面分析過，‘問題出發’和‘以產品為中心’是顧問式銷售的兩個致命缺陷。這兩個致命缺陷讓價值貢獻的范圍和大小受到了很大限制。 另外，也是最關鍵的，顧問式銷售提供的這些價值，更像是一種隨意的行為，就像買個手機送個貼膜一樣。不是精心設計的、系統的、有確定價值的、可以復制的、有沖擊力的價值。而且過于依賴銷售個體的能力。這樣做，對客戶的影響必然減小很多。其實，這樣做的原因還是因為顧問式銷售基于個體能力，而不是基于組織能力。 （3） 績效價值 績效價值是價值型銷售為客戶提供的價值。這是我們要重點討論的價值。我們先從一個案例的分析談起： 一家新疆的物流公司，頗有實力。多年來一直采用運輸外包的模式做物流生意，也就是雇傭運輸車隊的模式。最近老板在考慮自己買車，自建車隊。于是各大商用車公司聞風而動，紛紛要求見物流公司的老板。最有競爭力的是兩家公司，都是全球知名企業。 第一家公司的銷售是個老銷售，見到老板后，他向老板提的第一個問題是：“您對車輛購置有什么要求？”他的第一個問題就直奔客戶對產品的期望。老板的回答是：“我最看重車輛成本。” 很明顯，這是個產品型銷售，大家能判斷這個單子的走向嗎？沒錯，這個單子這樣下去，肯定是拼產品功能、拼價格。因為卡車這個行業也是高度同質化。 第二家公司的銷售是個女孩，見到老板后，她問的第一個問題是：“你對車隊建設有什么要求？”老板的回答是：“我們對建設車隊沒有經驗，也想聽聽你的想法。” 這個銷售的回答是：“我想從四個方面，談談我們對車隊建設的一些想法。這四個方面分別是：司機的招聘和培養、車隊的管理和考核、運輸線路的規劃和設計、車輛的保養和維修。” 很明顯，第二個銷售將客戶導入到了車隊建設中。她拿單的的基礎是車隊建設，包含四個流程：司機招聘培養、線路規劃、設備維護、車隊管理。 這個運作訂單的基礎很扎實。關鍵在于在這四個流程里她可以為客戶創造更大的價值。如果其他條件都相同，毫無疑問，第二個銷售能戰勝第一個銷售，實際情況也是如此。 第二個銷售為什么敢這樣談？這可不是她銷售技巧好就可以做到的，這家公司有一個完整的參照系在支撐銷售這樣說，這個參照系的名字叫TCO，可以在她所談的四個層面幫助客戶建設車隊。比如，他們公司可以通過一個卡車司機俱樂部幫助客戶招聘到卡車司機（卡車司機屬于稀缺資源）。 這是一個典型的績效價值的例子，所謂績效價值，是通過在銷售過程中為客戶改善組織績效所帶來的價值。 這和產品價值以及顧問價值有原則的不同。雖然產品和顧問式銷售也能為客戶提供價值幫助客戶績效提升，但是績效價值卻是銷售人員在開始階段就針對客戶的績效的績效目標展開，而前者并沒有特定的指向性，基本是打哪是哪。銷售個人有什么就給什么。 接下來，我們分析一下這個案例，結合這個案例理解一下績效價值的特點：
這是一個非常重要的特點，我們前面談到過，顧問式銷售解決的問題往往是自己的產品或者方案能解決的，這就決定其創造的價值圍繞著產品展開，雖有擴展，但是基本不會脫離太多。 而績效價值并非如此，他是以客戶的績效改善為最終目的，考慮的是崗位績效改善、流程績效改善，并最終幫助客戶實現組織績效改善。幫助客戶實現組織目標。客戶的關注點變了，銷售的價值貢獻點也變了。 舉個例子，銷售人員的產品是機床，顧問式銷售的做法是圍繞著機床展開隱性問題的發掘，比如找到影響零件加工效率的瓶頸、找到機床保養維護中常見的問題等等，然后談解決這些問題帶來的價值。 而價值型銷售能做的可能包括人員培訓（促進崗位目標實現）、加工流程優化（促進流程目標實現）、質檢過程簡化（重新設計流程）、訂單交付改善（組織目標優化）等手段。它們分別改善了崗位績效、流程績效并最終改變了組織績效。 在顧問式銷售中，產品是炸藥包里面的炸藥，而現在，產品只是導火索。炸藥是客戶的組織績效問題。而不只是產品能解決的問題。
這個銷售為客戶創造的價值是巨大的，是單純的產品價值所無法比擬的。也是顧問式銷售無法比擬的。也正是因為這個價值的巨大，所以才帶來了高價值成交。客戶在意的是這種高價值，而不是產品。在價值型銷售的案例中，我們發現大量的這種現象，銷售提供的額外價值遠大于產品價值。甚至可以這樣說，賣產品只是順帶手的事情。我把你賣了，但是和你無關。 大的價值根本上說是指向客戶的組織目標實現，或者叫戰略實現。否則談不上價值有多大。或者說只是銷售認為的價值，客戶根本不會承認。這又涉及到了客戶認知。
高價值來源于哪里呢？在這個案例中，你會發現他首先來源于系統性。所謂系統性是指：
上例中，TCO并非面向客戶的業務問題，而更多的是面向客戶未來的機會，他的著眼點已經不是怎樣解決已經存在的問題，更不是挖掘潛在的問題（客戶從前根本就沒有車隊，所以潛在問題意義并不大），而是著眼于未來。通過對未來機會的把握幫助客戶創造更大的價值。這一點和顧問價值中的‘提供未發現的機會’有些相似。不過，這里更著眼于系統的性的創造。他讓客戶看到一件他從未見過的衣服，而非只盯著一件舊衣服的破洞。 績效價值為銷售人員的價值創造打開了一片新的空間，銷售方法論的發展史就是銷售不斷為客戶增加價值的歷史，而增加價值的前提是找到客戶增加價值的空間。價值型銷售找到的空間就是客戶的組織績效。 4. 銷售人員：成為績效改善的項目經理而不是顧問 在顧問式銷售里，很多人喜歡把銷售比做醫生，把客戶比做病人，把探索需求比做找病根，把給出方案比做開方子。 但是在價值型銷售里，雖然我們不反對銷售做醫生的觀點，但我們并不推崇這種做法，我們更愿意把銷售比喻為績效改善的項目經理。因為在價值型銷售看來，客戶的任何一次采購，都是一次績效改進的過程。任何一次高價值型銷售都是一個績效改進項目。其最終輸出的價值就是為客戶帶來的財務價值和非財物價值。 這種改變是非常重要的，這可以使我們用一種全新的視角看待銷售。這種視角比顧問式銷售的視角要廣闊很多。它讓我們脫離了產品和問題的范疇，進入了一個更廣闊的價值創造空間。 可能會有人有質疑，如果銷售是績效顧問了，那還要專業績效顧問干什么？這句話的潛臺詞是：銷售們的能力根本達不到這樣的要求。 30年前，當幾位大師提出顧問式銷售思想的時候，也同時提出了對銷售人員的要求，除了對銷售技巧的熟練運用，還需要對客戶業務有深刻的理解。就像一個足球運動員既要有技術又要有體能一樣。當時，大部分銷售也是覺得不可思議，他們的觀點是理解產品才是銷售的本職工作。但事實證明，凡是業績好的顧問式銷售無一例外都是客戶業務方面的高手。那些只懂產品的銷售慢慢的被淘汰了。 現在，價值型銷售也面臨同樣的問題，價值型銷售要為客戶創造更大的價值，難度似乎要遠高于顧問式銷售。這讓很多人會產生畏懼心理。 要說清楚這個問題，我們需要從兩個方面解釋，一是銷售有什么獨特的能力，二是銷售需要做什么，在這基礎上，我們再談降低難度的方法。 （1） 銷售的獨特能力 作為一個銷售人員而不是產品，可以在哪些方面提升客戶的財務價值或者非財物價值呢？而且這價值還需要：
站在客戶的角度分析銷售工作，銷售人員確實有一個其他崗位所難以比擬的優勢：他們可以見到很多的客戶，這些客戶往往來自同一個或較少的幾個行業。也就說，他們天天沉浸在客戶的行業里，經常和客戶的競爭對手打交道。這個優勢可以為銷售人員帶來獨特的價值創造手段，這包括：
場景相似、問題相似、方案相似。但是客戶可能沒有發現、沒有溝通、沒有提煉，這就是銷售人員可以大顯身手的地方。銷售人員就像一個橋梁，架起客戶與客戶之間的連接通路，這座橋上流動的是經驗、方法、流程、經營策略、戰略方向等金光燦燦的價值。也正是因為這座橋梁，銷售本身也有了價值，銷售不再是乞求客戶幫助自己，而是讓客戶覺你的他真的需要你。 （2） 軟價值：由獨特能力延伸出來的價值 創造價值并不一種很難的事情，比如，延長服務期、贈送備品備件、多送軟件許可都是增加價值的方式。但是，貢獻價值的同時增加了成本或者增加了過多的成本就和降價沒有區別了，這不是我們提倡的，我們把銷售為客戶貢獻的價值分為兩類：硬價值與軟價值。我們提倡的是為客戶增加軟價值，而非硬價值。
所謂硬價值就是用真金白銀來買單的增值模式，這也是很多銷售最喜歡提供的價值。如下都屬于硬價值范疇：
這些都需要付出真金白銀，雖然也屬于給予客戶的價值，但不是我們所提倡的，要么是拆了東墻補西墻，要么是羊毛出在羊身上。這都不是可以持續的行為。雖然現實情況很難完全避免。
所謂軟價值就是邊際成本幾乎為0的增值模式。也就是無論使用多少次，附加成本都很少甚至沒有。如下都屬于軟價值的范疇：
還有很多，每個行業都可以找出很多這樣的東西，軟價值遠比硬價值的種類和空間大的多。很明顯，一個銷售可以把這些東西給很多客戶，而自己幾乎沒有成本增加或增加很小。因為這些幾乎都是知識，知識的復制幾乎沒有成本。這就是軟價值。 很明顯，前面我們提到的顧問式銷售銷售提供的四類價值，基本都可以算是軟價值。不過，價值型銷售里談到的績效價值，比顧問式銷售要更多，更大。最關鍵是，它可能離產品更遠。 比如，你幫助一家酒店通過改進業務規范，為一家商業房地產公司做了一次如何招商的培訓。這是銷售人員可以大顯身手的地方，因為這個空間幾乎是無限的。當然，這對銷售人員的要求非常高。讓一個開車的人又當廚子又當裁縫，不容易。不過，也正是因為要求高，才使銷售真正變成了一個受人尊重的、有價值的工作。這也是價值型銷售極力提倡的銷售模式。這是銷售人員的競爭力所在。 軟價值是將銷售人員和其他價值創造者的智力資本運用于銷售方案和客戶組織，從而為客戶增加價值。如果銷售人員不能有效運用智力資本，就只能做一個產品的推銷者。智力資本可以幫助銷售人員建立優勢、并最終成為銷售的核心競爭優勢。 在同質化越來越嚴重的今天，產品已經沒有差異，有差異的是你。而這種差異來自于你為客戶創造的價值。 （3） 軟價值整合 銷售人員可以貢獻軟價值，但是，這些軟價值還存在一些問題，比如零散、比較小、依賴于個人等等。和我們提倡的價值在量上還有區別。所以，還需要進一步的整合。 所謂整合，是指在貢獻軟價值的基礎上。與其他價值創造者一起，為客戶重新建立一個參照系。這個參照系包含了客戶的戰略目標、關鍵問題、高能方案和財務價值。 參照系促使客戶將現有的業務與之進行對比，讓客戶重新思考自己的業務架構、重新構建自己的業務體系。至少是重建其中一部分。 這似乎對銷售人員的要求更高了，但實際上恰恰相反，我們所提倡的對客戶價值的貢獻，是由銷售組織而不是個人打包完成的，銷售人員只需要掌握價值創造器（后面討論）輸出的價值創造方案即可。通過‘組織’和‘打包’降低價值創造的難度。不需要每個銷售都發明一個產品，但需要組織單起這個責任。 價值創造實際上有銷售組織完成，銷售人員參與其中，并負責傳遞出去。這樣難度就會降低很多。就像前文TCO的案例，實際上TCO不是由銷售人員創造的，而是利用了公司的能力，甚至還用了外腦。 價值創造依靠的是組織，而不是個人。這是價值型銷售與顧問式銷售最重要的區別之一。這也更容易讓銷售行為變成一種組織行為、流程行為，而不是能力行為，因為能力歸屬于個體，實際上沒法管理和控制。 有標準的創造價值的方法（價值創造器）再加上組織的幫助，事情當然變的簡單多了。甚至比顧問式銷售還簡單，扣動扳機肯定比練習降龍十八掌更容易。雖然手槍的構造復雜性要大于長矛。 不僅如此，還有一點，我們提倡銷售做績效經理。但是與專業的績效顧問相比，價值型銷售所做的工作還是有很大差異的。專業績效顧問是進行全面的體檢，爭取改進所有影響績效的的障礙。有什么問題解決什么問題。但是，價值型銷售不是，他更多的是從價值創造體的能力出發來鏈接績效。也就是說能做什么就做什么（當然是客戶需要的），而不是該做什么就做什么。能解決的問題是提前定義好的，而不是臨時發現的。 價值創造體創立的參照系可大可小、可以是大的經營體系、也可以是生產體系、儲運體系、銷售體系甚至是計劃體系、考核體系、操作規程等更小的參照系。當然，參照系無論大小，都必須重要！也就是說對客戶的價值影響很顯著。銷售必須提出新的思想、新的邏輯、新的流程、新的方法和新的工具。 簡單總結，銷售做績效改進項目的經理，不是讓他承擔所有的績效改進的任務，而是完成這樣幾個職責：
人人都說銷售很難，可終究難在哪呢？其實，大部分銷售中的艱難都不是源于競爭對手的強大，而是源于站錯了位置，銷售站到了客戶的對立面。 如果你總是寄希望于用強大的鋼鐵意志說服客戶的自由意志，想不難都難。反之，如果你和客戶相擁而行，共同為一個目標而奮斗，銷售就會變的容易的多，因為你們變成了同事甚至是戰友。而如果一個銷售把自己定位成一個為客戶增值的項目的項目經理，就會讓客戶把你當成戰友。 因此，我們可以換一個角度看看我們從前熟悉的東西都變成了什么樣：
這些想法貌似很激進，但確實銷售中最基本的原理，他從來沒有改變過，也貌似永遠不會改變。跳下你的船，跳上客戶的船，和他一起同舟共濟，這是銷售成功的不二法門。也是為什么要求銷售成為績效經理的原因。 電子商務波濤洶涌的未來，價值型銷售將與電商并立潮頭。 |
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