管理短篇N則：九、新官上任三把火

新官上任三把火，第一把火燒什么？怎么燒？

不管是誰，第一把火一定是人事變動，古代叫一朝天子一朝臣，現代的包裝名詞叫機構改革。人事變動就是把自己信得過得人放到關鍵崗位上去，這樣才不至于被人賣了還幫人數錢，?也能夠如臂使指的指揮企業完成任務。同時通過人事變動，拆散或消滅可能的對立勢力，減少自己工作的阻力和難度。

那么人事變動怎么做？一般有兩種方法，加法和減法，或者叫拆廟趕和尚和建廟安尊神。舉例說來，我去某企業，顯然必須控制財務，但是原來財務處長并未犯什么錯誤，你不能撤人?家職，怎么辦？我成立計劃財務部，他的財務處長照當，只是計財部總經理是我的人而已；我也必須控制采購和銷售，那好辦，成立采購銷售部，派我信得過的人去做總經理。以上都?是加法，都是增加廟或者擴建廟，好把我的菩薩請進去。還有一種是減法，例如某個企業的銷售部非常強大，對我們進去非常不買賬，我就把他分拆為市場部（負責商情和需求分析）?管理短篇N則：九、新官上任三把火 ，國內銷售部（負責網絡）和國際部（負責出口），其原來部門經理，我升他一級：集團副總裁。等等。

當然光是在原來組織結構上動動手腳還不行，我還要成立稽核審計部和制度管理部。顯然前者大家都很明白，就是企業里的克格勃或者錦衣衛。后者是什么絕大多數人就不明白了，有?的人望文生義說是寫制度的，廢話，寫制度的需要一個部門干什么？制度管理部就是我的現場工頭群，是我的眼睛、耳朵和手，完全介入運營流程中，在每一個運營流程的關鍵控制點?和工作交換節點，他們都是現場工頭，不參與流程，但是觀察流程，就像紡紗車間巡視車臺的紡紗女工。這批人直屬我，不屬于任何工廠、車間和班組。他們與稽核審計部不同的是他?們是固定工作崗位的監控的，稽核審計部是流動巡視監督的。

可能有人要問，這種組織設計的創意是怎么來的，其實很簡單，從TG組織結構學來的（紀檢委，政法委，調查部）。

只有這樣，一個人控制幾萬人，才不是神話。

當然這些干法都是包裹著改革開放的旗幟進行的，必須能夠自圓其說。不然人家也不是待宰的羔羊。那么包裝有什么能夠忽悠人的原則或理論嗎？當然有。

首先是組織結構。我們一般熟悉的組織結構，是法約爾的職能制結構（遞階控制）和任務結構（矩陣式）。


設計組織結構，必須先確定戰略目標和任務，然后根據任務需要，選擇結構模型。例如金字塔式的遞階控制和矩陣結構在適應短期任務和連續運營方面有很大的差異，矩陣結構適合項?目，遞階控制適合公司。
這兩種組織結構對企業是有不同的根本認識的。

在遞階控制結構中，一般我們要評估工作是靜止的多還是運動的多，例行公事多的就是靜態工作，而不斷需要創意的工作就是動態工作。
例如制造、市場推銷、會計這樣的工作就被看成靜態，而企業運營則靠運營流程把靜態工作從一個階段或一種技能移向另一個。所以遞階控制結構的核心不是工作和崗位，而是流程。?所以我稱他為以流程為導向的組織結構。

在矩陣結構中，工作都是靜止的，而各個制造、市場推銷和會計方面的專家則是運動的，以組成某一特定工作即任務所要求的特定的矩陣結構。所以在矩陣結構中，核心不是流程，也?不是人，而是任務。所以我也稱他為以任務為導向的組織結構。

在目前的常識總，遞階控制和矩陣結構被認為是互相對立的，矩陣結構是現代的，是自由的，而遞階控制是老式的，是僵化的。（看出什么竅門來沒有？沒有，說明你太缺乏實戰經驗?。這種常識的對立和誤區，就是你順勢而為的大旗）

其實矩陣結構并不是自由的，而是一種有高度紀律和高度結構的組織結構，而遞階控制結構也是高度可以權變的。所以，認為這兩種組織結構是對立的看法是一種誤解。實際上，在工?作中，它們是互補的，甚至是不能互相代替的。絕大多數大企業，這兩種組織結構都是同時存在的。

設計完組織結構，我們馬上需要設計責權，也即分權模式。目前可以選擇的是斯隆發明的“聯邦分權制”和“模擬分權制”。

這兩種分權制是不能互相補充的，也不能互相代替。聯邦分權制強調每一部門結果的最優化，模擬分權制是當企業不能符合聯邦分權制的嚴格要求時的妥協辦法，這時一般存在某個部?門優化會導致其他部門劣化，所以必須限制有些部門權力。

設計完權力分配，那么我們馬上需要設計下屬間的溝通關系和協同關系，這是一個網絡模型。

進行上述工作，有一些基本原則可以參考：



1、明確：人人有事干，事事有人干

企業中的每一個管理部門，每一個人，特別是每一位管理人員，需要了解他屬于哪里，處于什么地位，應該到哪里去取得所需要的信息、協作或決定，如何才能取得。明確同簡單不一?樣，實際上有些看來簡單的組織結構卻缺乏明確，而有些復雜的組織結構卻有高度的明確。

所以在一個企業中，如果沒有一本詳細的組織手冊，就沒有一個人知道他歸屬在哪里，應該到哪里去，處于什么地位，應該干什么，承擔什么責任，權力是什么，那就會造成摩擦、浪?費時間、引起紛爭和煩惱、延誤決策，因而成為一種絆腳石而不是一種助力。

所以組織設計的要點不是越復雜越好，越完善越好，而要簡單明了。

2、適當：控制是雙刃劍，玩不好把自己殺死了

任何企業中，用于控制、監督、引導人們取得成績的部門本身都是不產生任何收益的，都是成本，都是浪費，都是在干擾企業正常運營，降低企業效率。所以這種監控力量應該保持在?最低限度，不能太刻薄，太變態。

好的組織結構能夠使企業員工自我控制，自我激勵。企業應該通過組織設計，把大家的時間和注意力用于產生價值的事情上。那些從事于“管理”和“組織”、“內部控制”、“內部?信息交流”和“人事問題”的人，應該控制他們活動能量和權力，使他們對企業運營的干擾保持在最低限度。要知道了，特務這個東西，沒有不行，多了就會大亂。

一個企業用于使它保持運轉或潤滑摩擦點的投入愈少，則產出就愈多。最好的企業是不需要控制就能正常運轉的企業。沒有管理就是最好的管理。

3、方向：成績導向，結果導向

組織結構應該把個人和各個管理部門引向取得業績而不是引向做出努力。也即不能使組織可以容忍想了=說了=做了=做成。組織應該用業績而不是管理技能或專業能力或計劃能力或?宣傳能力來檢驗考核員工。不聽他們說什么，看他們完成了什么。

企業組織結構實際上類似一種傳送帶，它把各種業務活動轉化為業績。這種傳送的效率決定了組織的效率。

4、目標：千斤重擔大家挑，人人頭上有指標

完成任務是每個管理單位和人員的唯一目標。

所以組織設計中，每項工作必須描述清晰，特定而具體．因為只有任務本身是規定明確的，完成該項任務所必需的條件是明確且滿足的，才可能完成該項任務。

同時組織也應該使每個人理解共同的任務，也即整個組織的任務。組織中的每一個成員，為了把他的努力同共同的利益聯系起來，需要了解如何使他的任務適應整體的任務，以及整體?的任務要求他自己的任務、貢獻等方向的是什么。不然即使大家努力工作，結果仍然是組裝不起來的一堆散件。因此，組織結構需要促進而不是阻礙信息交流。

五、決策

組織設計要有助于決策效率提高。如果組織結構使得決策高度獨裁，使總裁成為事必親躬的少將排長，這是失敗的組織；同樣，如果組織結構使得做出決策的權限模糊，或產生大范圍?的爭權奪利，或者越權瀆職盛行，也是失敗的組織。

六、穩定和適應性

企業結構需要穩定，否則無法持續運營。但是，穩定不能導致組織結構僵硬。為適應競爭環境，組織結構是必須有高度的適應性和彈性。一個極其僵化的組織結構不但不穩定而且脆弱?。所以企業組織有適應性是穩定的一個主要條件。

7、與時俱進

一個企業要想長命百歲，在組織結構上必須能夠與時俱進，自我更新。實際上大企業10年必然進行一次組織結構更新，小企業更快。

企業組織自我更新的能力就是培養初、中級管理人員擔任高級和高層職位的能力。經驗表明，一個企業想長壽，就必須能夠從內部產生未來的領導者。要做到這點的一個必要條件是企?業不能有太多的管理層次，以便使一個能干的人在比較年輕時就能夠晉升到高層崗位，這樣的企業才有有足夠的效率、活力和冒險精神。

這些原則顯然是互相沖突的，但是企業結構都必須在某種程度上滿足上述的原則，所以妥協和平衡是不可避免的。