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文/和君咨詢高級咨詢師 李南木 十八屆三中全會提出進一步深化改革，并指出經濟體制改革是全面深化改革的重點。與此同時，國企的發展模式創新、管理創新與體制機制改革勢在必行，然而體制機制的改革勢必要求組織的活性，原來舊體制下的組織形式已經不再能適應新的戰略要求，這就要求組織變革需與改革創新并行。 老國企由于體制機制問題，充滿著濃郁的計劃經濟與官僚主義，特別是規模相對比較大、歷史比較悠久、時代感比較強的典型國企，在比較長的發展歷程中，有著不斷的業務結構變革及新業務的注入與重新組合。與此同時，隨著同行業民營企業的崛起或者大行業衰退，不少國企面臨激烈的市場競爭甚至生存危機，倒逼著國企改制勢在必行，在踏上改革創新征途的時候，原本的組織結構已阻礙了其進一步發展，組織變革更是必走之路。 組織簡單來說就是組合證明和實現企業存在價值的所有資源和能力。從管理學角度分析，結構效率大于運營效率，首先是組織結構搭好了，管理才能跟得上，運營效率才能提升，所有解決運營效率問題首先是要解決組織效率低的問題。目前大多老國企都面臨著管理建設滯后于業務發展的問題，管理改革不是局部解決和改善一個特殊問題，而是需要從組織建設的角度去系統地考慮。 通過對很多典型大型老國企的組織現狀診斷研究，都有著大致相同的組織通病，綜上所述，可歸納為七大弊病，這里稱之為“老國企病”。 病癥一 “目標不明癥” 缺乏明確導向，組織與戰略脫節，組織不能支持戰略發展，處于雜糅狀態。以職能為主導，而不是以市場、客戶服務以流程為主導。 病癥二 “管控不靈癥” 企業的管控模式不清晰，決策職能、執行職能與監督職能三者的權利不分，管理失控，監督過于形式化，缺乏監督機制和內控體系。 病癥三 “臃腫僵硬癥” 組織不精簡，管理層級過多，結構臃腫，機體僵硬，決策復雜，行動遲緩，部門職能重疊交叉。 病癥四 “反應遲鈍癥” 高度集權，信息的上下流動受到層層的過濾和扭曲，信息流通不暢，信息數據不準確，各機構體系相對孤立，信息封閉，組織系統的效率很低。 病癥五 “混亂失調癥” 組織雜亂，業務關系混亂，職能分配不對等，組織功能缺位，權責界面不清晰，職能混淆，權責不唯一，多頭管理，責任推諉和扯皮，協調困難。 病癥六“思想僵化癥” 自上而下的指令性執行工作，習慣等待上級安排工作，缺乏主管能動性，安于現狀，缺乏進取精神，墨守成規，缺乏創新精神。 病癥七“聯邦官僚癥” 官僚主義作風，人治而非法治，利益板塊化，“山頭主義”，各部門各自為政，形式重于結果，“論資排輩”，干部能上不能下，冗員情況嚴重。 在組織變革的進程中，治療上述的組織“老國企病”，需要在滿足企業現狀接受力的基礎上，結合當前流行的組織設計理論與標桿企業案例，選擇適合企業發展的組織結構形式。這里就以多種不相關產業的多元化運作的大型國企為例，通過研究分析，在實施步驟需要考慮多種因素，照顧到多方訴求，組織變革中的各種關系是相互影響和制約的，解決問題的方案也需要各種支持與依托。 解決“目標不明癥”的問題，首先需要成立戰略規劃發展中心，確定企業自己的戰略規劃，明確企業在未來幾年的整體發展目標，以及目標對業務延展步驟和方向的要求，從業務發展現狀向未來戰略目標發展的過程中，需要組織能力、人才隊伍、管理體系建設相應配套體系的支撐。從而在現狀的基礎上，根據戰略規劃，得出發展對組織建設的要求。一個良好的組織管理體系不僅要滿足企業的當前發展需要，同時也要順應企業未來的發展要求，在優化當前組織內部效率的同時，需要推動組織在內部結構、人才隊伍建設、管理體系建設上不斷升級。 解決 “管控不靈癥”的問題，構造三層次運行結構，搭建三級管控管理平臺，形成集團總部是投資決策中心、戰略業務單元 (SBU)是經營決策中心、經營單元是經營執行中心的事業格局，明確界定三個層次的責權利關系。同時強化對權力的制約監督，確保各機構按照既定權限和程序履行職責，將“決策、執行、監督” 三權分立歸屬，根保證權力相互監督的部門不融合到一個部門里。依據各產業股本結構、發展狀況、業務組合中的戰略地位、資源能力儲備及發展階段不同，采用復合式管控模式。 解決“臃腫僵硬癥”“反應遲鈍癥”的問題，具體操作中勢必需要精簡機構，壓縮管理層次，優化機構設置和職能配置，精簡統一效能，對公司各個機構、部門重新組合，據職能相似性、業務的雷同性、共性和重合性合并或拆減一些部門，形成所謂“大部制”結構，呈現扁平化組織，同時建立對等的權責利體系，打破部門界限，建立交叉合作關系，形成蛛網式結構。同時可以采用“倒金字塔”型的自主經營體結構，發揮人的積極性?？刹捎檬聵I平臺的組織設計思想，建立事業平臺制，打通界限，繞過原來的中間管理層次，直接面對顧客和向公司總體目標負責。 解決 “混亂失調癥”的問題，則需要加強協調，注重整合，比如成立專業委員會及集團職能中心，采用矩陣式組織結構管理模式，保證政策整體性，同時體現職能專業化。采用“矩陣式”組織結構，全局利益出發，統一決策，促進各事業部之間的溝通協調合作。在管理職能的界定上，組織結構要解決權利和責任的相互關系，最重要的是組織結構必須保證權力和責任是匹配的，在內部管理上，要做的其實就是責任、權力、利益的分配問題，也就是說，在授權時，要求責任、權力、利益是對等的。 解決 “思想僵化癥”的問題，就需要采用阿米巴經營理念，實現內部市場化。同時劃分戰略業務單元 (SUB) ，協調控制下的分權運營模式，集中決策，分散經營，下放更多的經營決策權給戰略經營單元（SBU)，使各SBU發揮經營管理的積極性和創造性。各SUB之間可以共享基礎服務平臺以及創造對用戶有價值的整合服務，在一個大平臺下充分發揮整合優勢，實現透明、開放、協同及分享，發揮團結合作優勢，消除人浮于事的現象。培育產業鏈，物種多樣化，構建事業平臺，形成“開放協同，產業共贏，平臺化，數據化”格局。同時可以嘗試運用“倒金字塔”角的自主經營體結構,充分調動員工主觀能動性。 解決 “聯邦官僚癥”的問題，建立考核機制與激勵機制，推行企業內部市場化，建立干部管理體系，并加強企業文化建設，建立規范的制度流程體系，構建事業平臺制的柔性組織，SUB之間相互配合、協調，共享基礎服務平臺，在一個大平臺下充分發揮整合優勢，實現透明、開放、協同及分享，發揮團結合作優勢，消除人浮于事的官僚作風。 在組織變革過程中，需要多措并舉，合力推進，各種方法互相配合運用。如“矩陣式”“SUB”混合應用?！熬仃囀健迸c“SBU”的結合形成了開放協同、產業共贏的事業平臺。增加了各SUB的自主權，也增強了各自的進取精神，激發激情、快速響應，更具分立化和獨立性，形成內部組織外部化和內部市場化。同時“矩陣式”可以彌補事業部制重復設置職能部門的缺點，使結構更扁平化，減少冗余職能，撤除事業部下職能結構，以形成內部規模經濟效應。 同時需要配套改革體制支撐，進行一系列配套改革，如構建阿米巴組織。各SUB之間可以形成內部交易，由此而增強企業活力，促進企業的全面發展。各個阿米巴組織承擔自己的利益責任，阿米巴組織內員工的工資和福利，要通過阿米巴組織自己的經營來獲取，在集團總定價策略下，各阿米巴組織有設定內部交易價格的權限。每一個節點都是一個獨立核算的利潤中心，把前一個節點作為它的供應商，后一個節點作為它的市場，提高每一個節點的運作效率。 阿米巴組織的實質就是量化分權，實現全員主動參與經營活動在明確的經營理念、原則指導下，以計劃為基礎，實現權利、責任的同時下放，要求員工“對經營的結果真正負責任”。量化分權給予了員工更大的過程決策空間，是真正的授權，是實現培養人才的經營模式。應用“阿米巴小集體”理念進行組織中SBU劃分，把SBU細化到最小經營單位，進行逐級“SBU量化分權”。整個公司可以看做一個最大的“阿米巴單位”，公司各S級SBU（事業部）是小一點的“阿米巴單位”，在S級SBU內部繼續細分成B級SBU，得到更小的“阿米巴單位”，即“Min-SBU”（微事業經營單位），繼續細分到U級SBU，得到更加微小的“阿米巴單位”，即“Cell-SBU” （細胞經營單位）。 新的組織結構實施需要很多支持條件才能得以保障。 首先是信息化，推行業務流程重組及內部市場化所需的計量體系，需要通過不斷的信息化升級。決策所準確數據，而準確數據則需要信息化系統的支撐，整個組織變革需要建立在信息系統的平臺上。 第二是制度流程，上下管控的制度流程，SBU之間平行協同制度流程，內部市場化的制度流程，阿米巴組織的制度流程，新組織結構的實施需要完善的制度流程的支持才能順利的得以實現。 第三是創新意識，創新成為企業文化的一環。不管是SBU的自主經營還是阿米巴，利潤與員工個人收入掛鉤，每個SBU又直接面對市場，這就促使員工不斷創新來迎合市場的需求，企業需要有自己的企業文化，熏陶員工，使員工始終保持激情，不斷推陳出新。 第四是強悍的人才梯隊，集團沒有非常精干彪悍的隊伍，是很難對下屬業務單元實行合理的資源分配，集團各職能部門專業能力必須要求非常高，否則很難實現組織有效性。 第五是國企必須進行體制機制改革，體制是前提問題，如果不改變國企體制，不改變員工的意識，新的組織變革很難推行。 |
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