知名公司的人力資源管理特色及文化

職業(yè)生涯管理——惠普
惠普職業(yè)生涯管理，從哈佛MBA班第二年的職業(yè)生涯課堂搞到的6種工具，這些工具是：
一份書面的自我訪談?dòng)涗洝＝o每位參加者發(fā)份提綱，其中有11道問(wèn)及他們自己情況的問(wèn)題，要他們提供有關(guān)自己生活經(jīng)歷過(guò)的轉(zhuǎn)折以及未來(lái)的設(shè)想，并讓他們?cè)谛〗M中互相討論。
一套“斯特朗—坎貝爾個(gè)人興趣調(diào)查問(wèn)卷”。這份包含有325項(xiàng)的問(wèn)卷做答后，就能據(jù)此確定他們對(duì)職業(yè)專業(yè)領(lǐng)域，交往的人物類型等的喜惡傾向，為每人與各種不同職業(yè)中成功任務(wù)的興趣進(jìn)行比較提供依據(jù)。
一份“奧爾波特-弗農(nóng)-林賽價(jià)值觀問(wèn)卷”，此問(wèn)卷中列有多種相互矛盾的價(jià)值觀，每人需對(duì)它做出45種選擇，從而測(cè)定這些參加者對(duì)各種不同的關(guān)于理論，殲擊，美學(xué)，社會(huì)，政治及宗教價(jià)值觀接受和同意的相對(duì)強(qiáng)度。
一篇24小時(shí)活動(dòng)日記。
生活方式描述。
對(duì)兩位“重要人物”指對(duì)自己有較重要人的談話記錄。

 

招聘管理——英特爾特色
英特爾應(yīng)聘者必須認(rèn)同英特爾的企業(yè)文化和企業(yè)精神，客戶第一，自律，質(zhì)量，創(chuàng)新，工作開(kāi)心，看重結(jié)果，選擇獨(dú)特有效的招聘渠道，嚴(yán)格審閱篩選簡(jiǎn)歷，順利交流的英語(yǔ)水平。
改寫自《英特爾：貫徹你自己》（南方網(wǎng)），《英特爾》招聘：擁有一顆奔騰的“心”》（易才網(wǎng)）

奧康員工培訓(xùn)
    奧康在西部投資8億元的新工業(yè)園的建立，公司目前有5000多名員工。主要生產(chǎn)皮鞋。
    人本理念：豐富員工的業(yè)余生活，建立了免費(fèi)網(wǎng)吧、乒乓球室、橋牌、臺(tái)球、圖書館、足球等。
    五種培訓(xùn)：軍訓(xùn)，崗前培訓(xùn)、在職綜合培訓(xùn)、專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)包括工程技術(shù)人員和技術(shù)工人崗位。選擇培訓(xùn)，如到臺(tái)灣健峰管理學(xué)院寧波教學(xué)點(diǎn)，與溫州職業(yè)學(xué)院合作，派送到浙江大學(xué)、清華大學(xué)、中國(guó)企業(yè)培訓(xùn)中心等單位進(jìn)行短、中期深造。
    案例改編自《21世紀(jì)人才報(bào)》

雅來(lái)制藥公司人力資源戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)型
國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型后，人力資源面臨挑戰(zhàn)及SWORT分析。
人力資源管理的新型戰(zhàn)略規(guī)劃：
規(guī)劃公司遠(yuǎn)景，公司使命和公司價(jià)值觀。
根據(jù)公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)個(gè)人發(fā)展規(guī)劃。
目標(biāo)管理計(jì)劃、接替計(jì)劃：
第一階段，目標(biāo)制定階段，目標(biāo)樹(shù)的構(gòu)建。
第二階段，目標(biāo)實(shí)施階段，自我檢查，自我控制和自我管理。加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核，重視信息反饋工作。目標(biāo)成果評(píng)定階段。
案例改編自《卓越人力資源實(shí)踐`知名企業(yè)人力資源管理案例》

諾基亞重酬好員工
諾基亞對(duì)于電信業(yè)來(lái)說(shuō)，就是一個(gè)令人折服的傳奇，一個(gè)以造紙起家的芬蘭小公司，內(nèi)部的薪酬制度富有競(jìng)爭(zhēng)力。
幫助員工明確工作目標(biāo)；薪酬參數(shù)保持行內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力；重酬精英員工；注重本土化與人性化的薪酬制度。
案例改編自中國(guó)人力資源網(wǎng)。 

松下電器的培訓(xùn)
    五個(gè)目標(biāo)：把完成業(yè)務(wù)目標(biāo)的重點(diǎn)具體化，誘導(dǎo)每一個(gè)員工的日常行為不斷進(jìn)步。把員工培養(yǎng)成為“內(nèi)省思考的人”，讓員工自動(dòng)設(shè)定目標(biāo)，促進(jìn)自我發(fā)展意念的產(chǎn)生。員工的培養(yǎng)必須是長(zhǎng)期的。向公司總目標(biāo)邁進(jìn)，確立強(qiáng)有力的統(tǒng)一機(jī)制。
    六個(gè)原則：放棄原則，參與原則，溝通原則，信賴原則，進(jìn)取原則，現(xiàn)實(shí)原則。
    三個(gè)階段：計(jì)劃的擬定，實(shí)施方法，檢查結(jié)果。
    案例改編自：世紀(jì)培訓(xùn)網(wǎng)www.

成都鼎鑫員工職業(yè)生涯規(guī)劃
    成立于2001年底的股份公司，主要從事鋼鐵行業(yè)內(nèi)工業(yè)電氣自動(dòng)化控制系統(tǒng)的研究開(kāi)發(fā)。
    測(cè)評(píng)和評(píng)價(jià)中心及綜合評(píng)價(jià)：
    員工能力評(píng)價(jià)，員工動(dòng)力評(píng)價(jià)，員工的個(gè)性評(píng)價(jià)。員工的職業(yè)性向評(píng)價(jià)。員工職業(yè)角色評(píng)價(jià)。
    規(guī)劃方案：
    個(gè)人層面。加強(qiáng)自我認(rèn)知。職業(yè)生涯和細(xì)化的差距。尋找具體和細(xì)化的差距。職業(yè)生涯規(guī)劃。定期接受職業(yè)顧問(wèn)的咨詢和輔導(dǎo)。
    團(tuán)隊(duì)層面：確定每個(gè)人在工作上的合作伙伴，組建互助小組。建立內(nèi)部研修制度，配合公司知識(shí)管理，確立企業(yè)內(nèi)部技術(shù)方向的導(dǎo)師制度，以研修的方式進(jìn)行人才培養(yǎng)。確定內(nèi)部講師制度，加強(qiáng)關(guān)鍵員工的技能和溝通技能，同時(shí)促進(jìn)公司的專業(yè)團(tuán)隊(duì)向縱深拓展。加強(qiáng)小組研習(xí)活動(dòng)，以專業(yè)和項(xiàng)目為單位組織定期和不定期的討論活動(dòng)，在問(wèn)題的解決中加強(qiáng)個(gè)人風(fēng)格磨合和團(tuán)隊(duì)的形成。修訂現(xiàn)有的培訓(xùn)管理規(guī)定，兼顧組織和個(gè)人發(fā)展的需要，制定統(tǒng)一的，有時(shí)效性的培訓(xùn)計(jì)劃。
    組織層面：成立職業(yè)生涯規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組。由北森世職業(yè)顧問(wèn)，公司高管和人力資源主管組成，負(fù)責(zé)全公司的職業(yè)生涯規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)與指導(dǎo)，提供職業(yè)生涯規(guī)劃的組織保證。建設(shè)公司內(nèi)部的信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，將四地辦公系統(tǒng)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)集中，制定統(tǒng)一的信息發(fā)布標(biāo)準(zhǔn)和平臺(tái)。建立企業(yè)“發(fā)展中心”，“評(píng)價(jià)中心”“資源中心”和“咨詢中心”，提供對(duì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)發(fā)展的資源支持和咨詢輔導(dǎo)，并建立和完善內(nèi)部員工滿意度為目標(biāo)的職業(yè)生涯規(guī)劃服務(wù)體系。
    案例改編自《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》

通用電氣公司的薪金和獎(jiǎng)金
薪酬制度的一個(gè)簡(jiǎn)單原則是：要把薪酬中的一大部分與工作表現(xiàn)直接掛鉤。
準(zhǔn)則一：不要把報(bào)酬和權(quán)利綁在一起。
準(zhǔn)則二：讓員工們更清楚地理解薪酬制度。
準(zhǔn)則三：大張旗鼓地宣傳。
準(zhǔn)則四：不能想給什么就給什么。
準(zhǔn)則五：不要凡事都予以獎(jiǎng)賞。
改編自：中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)網(wǎng)www.chinahrd.net

日立的特色人力資源培訓(xùn)
    日立的人才培養(yǎng)由在崗培訓(xùn)（OJT）、脫產(chǎn)培訓(xùn)（OFF-JT）和自我教育三方面組成。
    人才培養(yǎng)體系有以下幾個(gè)方面：經(jīng)營(yíng)管理人才培訓(xùn)、專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)、生產(chǎn)技能培訓(xùn)、國(guó)際化教育和語(yǔ)言培訓(xùn)。
    日立人才培養(yǎng)的特點(diǎn)是：經(jīng)營(yíng)策略隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化而不斷調(diào)整，公司的人才培養(yǎng)也是為適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的要求而開(kāi)展的。日立的經(jīng)營(yíng)重視自主性的集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)，日立的人才培養(yǎng)也由各個(gè)獨(dú)立的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)承擔(dān)，既有自主、又有協(xié)作，形成了日立公司一整套別具特色的人才培養(yǎng)系統(tǒng)。
    案例改編自：人力資源報(bào)網(wǎng)。

3M公司的職業(yè)生涯體系
3M公司設(shè)計(jì)的員工職業(yè)生涯管理體系：
職位信息系統(tǒng)。
績(jī)效評(píng)估與發(fā)展過(guò)程。
個(gè)人職業(yè)生涯管理手冊(cè)。
主管公開(kāi)研討班。
員工公開(kāi)研討班。
一致性分析過(guò)程及人員接替規(guī)劃。
職業(yè)生涯咨詢。
職業(yè)生涯項(xiàng)目。
學(xué)費(fèi)補(bǔ)償。
調(diào)職。
案例改編自博銳管理在線。

寶潔的人力資源規(guī)劃
    寶潔給人才一個(gè)大舞臺(tái)。
    重視人才從招聘開(kāi)始；
    100%的內(nèi)部提升；
    每個(gè)員工都是領(lǐng)導(dǎo)者；
    完善的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，1992年成立了寶潔學(xué)院。
    最大財(cái)富是員工。
    案例改編自人力資源開(kāi)發(fā)網(wǎng)和21世紀(jì)人才網(wǎng)。

中冶連鑄打造開(kāi)放的企業(yè)文化
    中冶連鑄是由武漢鋼鐵設(shè)計(jì)院、馬鞍山鋼鐵設(shè)計(jì)院和北京設(shè)備研究院整合成立的企業(yè)。
    企業(yè)文化和尊重人才的價(jià)值觀有以下幾個(gè)方面：
    公司與員工共同的愿景；
    清晰而明確的歷史使命；
    平衡計(jì)分卡績(jī)效管理體系指導(dǎo)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；
    人性化的柔性管理；
    支持員工的創(chuàng)新、公司承擔(dān)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)；
    尊重員工的價(jià)值、按價(jià)值分配；
    鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)，為員工學(xué)習(xí)創(chuàng)造條件；
    建立崗位能力模型，指導(dǎo)員工發(fā)展；
    為員工建立職業(yè)生涯規(guī)劃；
    支持員工的發(fā)展，尊重員工的選擇；
    保持溝通暢通，關(guān)注員工的滿意。
    案例改編自：搜狐網(wǎng)。 

朗訊公司的薪酬管理
朗訊公司的薪酬由兩部分組成：一是保障性薪酬，只跟其崗位有關(guān)。另一是跟業(yè)績(jī)緊密掛鉤的。朗訊中國(guó)所有員工的薪酬都與其全球的業(yè)績(jī)有關(guān)。這是執(zhí)行GROWS行為文化的一種體現(xiàn)。專門有一項(xiàng)獎(jiǎng)LUCENTAWARD，也稱為全球業(yè)績(jī)獎(jiǎng)。
來(lái)源并改編自：人力資源開(kāi)發(fā)網(wǎng)www.chinahrd.net.

應(yīng)用心理學(xué)人力資源管理研究生課程。主要課程：
普通心理學(xué)，社會(huì)心理學(xué)，心理學(xué)研究方法，組織行為學(xué)，戰(zhàn)略人力資源，績(jī)效管理，領(lǐng)導(dǎo)行為學(xué)，薪酬管理，團(tuán)隊(duì)管理與開(kāi)發(fā)，人事測(cè)量，溝通與沖突管理，決策管理等。

人力管理日智——績(jī)效考評(píng)方法
    等級(jí)評(píng)估法。目標(biāo)考評(píng)法，序列比較法，相對(duì)比較法，小組評(píng)價(jià)法。重要事件法，評(píng)語(yǔ)法，強(qiáng)制比例法，情境模擬法，綜合法。

人力管理日智——摩托羅拉
    摩托羅拉的特點(diǎn)：
    建立公正的評(píng)估體系。尊重個(gè)人人格。實(shí)現(xiàn)開(kāi)放的溝通。提供發(fā)展機(jī)會(huì)。

人力管理日智——杜邦獨(dú)特培訓(xùn)方法
    美國(guó)化工界老大的杜邦在很多方面很有特色，尤其培訓(xùn)方面。
    系統(tǒng)的培訓(xùn)方案，平等的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。特殊的培訓(xùn)教員。

人力管理日智——海爾“大學(xué)”
海爾集團(tuán)培訓(xùn)工作的原則是，干什么學(xué)什么，缺什么補(bǔ)什么，急用先學(xué)，立竿見(jiàn)影。通過(guò)企業(yè)的新聞機(jī)構(gòu)進(jìn)行大力宣傳企業(yè)的文化。
為了培養(yǎng)出國(guó)際水平的管理人才，海爾專門籌資建立了用于內(nèi)部員工培訓(xùn)的基地——海爾大學(xué)。海爾集團(tuán)大學(xué)目前擁有各類教師12間，可同時(shí)容納500人學(xué)習(xí)及使用，有多媒體語(yǔ)音室，可以進(jìn)行遠(yuǎn)程培訓(xùn)，國(guó)際學(xué)術(shù)交流等。
對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行動(dòng)態(tài)考核，劃分等級(jí)。升遷與負(fù)責(zé)人月度考核結(jié)合在一起。關(guān)心培訓(xùn)。
“海豚式升遷”是一大特色。海豚是最聰明最有智慧的動(dòng)物。下潛得越深，則跳得越高。如果一個(gè)員工進(jìn)廠以后工作比較好，但他主要是生產(chǎn)系統(tǒng)，市場(chǎng)比較缺乏，就會(huì)到市場(chǎng)基層工作，如果能干上來(lái)，就上崗，干不上來(lái)，就免職。即使達(dá)到很高的職位，缺乏某方面經(jīng)驗(yàn)，也要派下去。

銀行崗位主要有哪些
分行中層經(jīng)營(yíng)管理崗位：
分行公司銀行業(yè)務(wù)，公司銀行業(yè)務(wù)管理部總經(jīng)理、銀行產(chǎn)品部總經(jīng)理、銀行中小客戶部總經(jīng)理、營(yíng)銷部門總經(jīng)理。
分行個(gè)人銀行業(yè)務(wù)，個(gè)人銀行發(fā)展管理部總經(jīng)理、個(gè)人信貸部總經(jīng)理。
分行風(fēng)險(xiǎn)管理部總經(jīng)理
分行資金財(cái)務(wù)部總經(jīng)理
分行信息科技部總經(jīng)理
分行辦公室主任
分行業(yè)務(wù)崗位：
公司銀行業(yè)務(wù)，銀行業(yè)務(wù)管理部企劃經(jīng)理、產(chǎn)品部產(chǎn)品經(jīng)理、國(guó)際結(jié)算經(jīng)理、銀行中小客戶部企劃經(jīng)理、銀行客戶營(yíng)銷部客戶經(jīng)理
個(gè)人銀行業(yè)務(wù)，發(fā)展管理部企劃經(jīng)理、銀行卡及渠道管理經(jīng)理、個(gè)人銀行理財(cái)經(jīng)理/客戶經(jīng)理、財(cái)富管理經(jīng)理、個(gè)人信貸部個(gè)貸經(jīng)理、個(gè)貸業(yè)務(wù)專員。
分行風(fēng)險(xiǎn)管理部，風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)理、授信審查經(jīng)理
分行營(yíng)業(yè)部，總會(huì)計(jì)、現(xiàn)金/非現(xiàn)金業(yè)務(wù)經(jīng)理、事中監(jiān)督、大堂經(jīng)理、柜員。
分行資金財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)經(jīng)理、資金經(jīng)理。
分行信息科技部，網(wǎng)絡(luò)管理經(jīng)理、系統(tǒng)管理經(jīng)理、數(shù)據(jù)庫(kù)及機(jī)房管理專員。
分行人力資源部，人事與薪酬經(jīng)理。
分行辦公室，文秘宣傳經(jīng)理，合規(guī)經(jīng)理。

 中級(jí)工和高級(jí)工專業(yè)有：
     機(jī)械制造工藝，機(jī)電一體化，機(jī)械裝配與維修，焊接與自動(dòng)化，機(jī)械裝配與維修，焊接與鈑金技術(shù)，車工，鉗工，機(jī)械加工，機(jī)電一體化，焊接技術(shù)，計(jì)算機(jī)機(jī)械制圖，數(shù)控技術(shù)應(yīng)用，數(shù)控模具工藝，電子商務(wù)，機(jī)電工程，電子與信息技術(shù)，計(jì)算機(jī)信息管理與技術(shù)，計(jì)算機(jī)技術(shù)及應(yīng)用，電工電子，汽車技術(shù)服務(wù)與營(yíng)銷，汽車檢測(cè)與調(diào)試，汽車裝配與駕駛，汽車機(jī)械維修，汽車電器維修，汽車鈑金與裝璜，市場(chǎng)營(yíng)銷與物流管理，旅游與商務(wù)管理，財(cái)會(huì)電算化，建筑施工與預(yù)算。

建筑行業(yè)的“員”
    安全員，預(yù)算員，施工員，監(jiān)理員，資料員。
    預(yù)算員和監(jiān)理很多是杰出的女性。

汽車專業(yè)
    汽車電噴發(fā)動(dòng)機(jī)與自動(dòng)變速器技術(shù)：熟悉自動(dòng)空調(diào)，ABS系統(tǒng)及SRS安全氣囊的原理與維修，熟悉汽車音響與汽車防盜系統(tǒng)新技術(shù)，掌握汽車檢測(cè)儀器，儀表的使用方法。
    汽車電子技術(shù)：掌握汽車電子產(chǎn)品與控制系統(tǒng)的裝配，檢測(cè)，調(diào)試，運(yùn)行，維護(hù)與技術(shù)管理等操作技能。
    汽車檢測(cè)技術(shù)：熟悉汽車結(jié)構(gòu)原理，掌握汽車檢測(cè)基本知識(shí)，掌握檢測(cè)儀器設(shè)備的使用方法，掌握汽車各種性能的測(cè)試技能。
    汽車維修技術(shù)：熟悉汽車修理與裝配工藝，掌握汽車結(jié)構(gòu)，日常維護(hù)及故障診斷與檢測(cè)儀器的使用方法，常見(jiàn)故障的診斷與排除及維修機(jī)工具與量具的使用方法。
   汽車營(yíng)銷與禮儀：熟悉汽車4S店與5S店的經(jīng)營(yíng)方式，熟悉汽車及配件銷售與管理知識(shí)，掌握汽車營(yíng)銷技巧及銷售接待禮儀的基本要領(lǐng)。

英特爾公司總裁安迪`格羅夫(Andy Grove)說(shuō)績(jī)效
    英特爾公司總裁安迪`格羅夫(Andy Grove)曾說(shuō)：“在英特爾公司，我們估計(jì)一位主管可能將8小時(shí)中的5小時(shí)用于作每個(gè)雇員的評(píng)價(jià)，如果這種昂貴的工作能改進(jìn)一個(gè)雇員的工作績(jī)效，哪怕是一年中的一小段時(shí)間的績(jī)效，這難道不值得主管支出時(shí)間嗎？”
    格羅夫的話闡明了考核是管理者一項(xiàng)非常重要的工作，因?yàn)榭?jī)效考核不僅回答了員工的基本問(wèn)題：我做得如何？而且更重要的是回答了員工到底怎么才能做得好。 

通用電氣公司對(duì)績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用
有關(guān)工作績(jī)效結(jié)果應(yīng)用的調(diào)查研究在通用電氣公司進(jìn)行。最初的研究結(jié)果表明：
一，批評(píng)對(duì)完成目標(biāo)具有消極影響；
二，表?yè)P(yáng)收效甚微；
三，具體明確的目標(biāo)可改進(jìn)工作；
四，批評(píng)性的評(píng)估導(dǎo)致抵觸和更差的工作業(yè)績(jī)；
五，指導(dǎo)工作必須天天進(jìn)行而非一年一次；
六，不加批評(píng)地共同制定目標(biāo)，可提高工作。
七，以改善工作為主要目的的會(huì)議，不應(yīng)與考慮薪酬或晉升的會(huì)議同時(shí)舉行；
八，下屬參與制定目標(biāo)可改進(jìn)工作。
根據(jù)這些研究結(jié)果，通用電氣公司制定了一項(xiàng)新的考核方案，稱為“工作計(jì)劃與檢查”，簡(jiǎn)稱“WP&R”。這種新的做法強(qiáng)調(diào)經(jīng)常進(jìn)行工作討論，而不是簡(jiǎn)單地評(píng)等、分級(jí)、薪酬的增減則單獨(dú)開(kāi)會(huì)討論。通用電氣公司的經(jīng)驗(yàn)表明，工作業(yè)績(jī)考評(píng)的兩個(gè)目的必須分開(kāi)，這是因?yàn)椋绻荚u(píng)被用做薪綢調(diào)整的依據(jù)，上級(jí)則擔(dān)任法官的角色；而假如旨在激勵(lì)職工，那么管理人員則擔(dān)任輔導(dǎo)員的角色，只有認(rèn)識(shí)到工作考核的雙重作用及上下級(jí)共同制定具體目標(biāo)的重要性，勞動(dòng)生產(chǎn)率才能得到提高。

松下的人力資源管理
    這里只談及松下管理層的“人事革命”。
    管理崗位的工作績(jī)效難以衡量，因而管理人員即使工作平平，也不會(huì)影響到他的收入和職位。松下對(duì)管理層是從以下五個(gè)方面進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)的：統(tǒng)率力，預(yù)見(jiàn)力，協(xié)調(diào)配合力，培育部下的能力，全局觀和創(chuàng)新力。考核標(biāo)準(zhǔn)中將管理人員的年薪差拉大到3倍，把過(guò)去的7級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)改為5級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從而把考核結(jié)果的差距拉大。人事待遇方面，松下提出了向日本最優(yōu)厚待遇的企業(yè)方向努力。
   推行實(shí)績(jī)主義招聘制，傳統(tǒng)的人事管理制度下，企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)需要決定機(jī)構(gòu)設(shè)置和職務(wù)任命，工作人員則根據(jù)上級(jí)指示進(jìn)行工作。這種做法的弊端是培養(yǎng)了事務(wù)性人才而非創(chuàng)造性人才。松下公司的人事制度逐漸由論功主義向能力主義轉(zhuǎn)變。
  管理人員的評(píng)價(jià)歷來(lái)都是個(gè)管理難題。如果按照一定要量化的思路或方法論實(shí)施對(duì)管理人員的評(píng)價(jià)，通常會(huì)事倍功半，難以取得良好的結(jié)果。一般來(lái)說(shuō)，有效的方法論是“能力導(dǎo)向”，松下正是“能力導(dǎo)向”方法論的實(shí)踐者。松下把產(chǎn)品生產(chǎn)銷售作為人事考核的基本尺度，實(shí)際上向?qū)嵖?jī)主義邁出了重要的一步。
   參考的文章有：《日資企業(yè)如何考評(píng)管理人才》（中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)網(wǎng)），《松下集團(tuán)的“人事革命：》（作者：劉揚(yáng)，《人才測(cè)評(píng)》）等。

 這里只談及飛利浦的指標(biāo)是怎么樣設(shè)計(jì)出來(lái)的。飛利浦電子中國(guó)集團(tuán)的員工制定下年度的工作目標(biāo)，先要和自己所在的部門經(jīng)理溝通，參照上一年的績(jī)效考核，確定今年可以提升的范圍。在部門經(jīng)理的指導(dǎo)和分析下為自己制定工作任務(wù)。工作目標(biāo)大體由員工所在的崗位必須完成的目標(biāo)和本職工作的增長(zhǎng)目標(biāo)組成。崗位必須完成的目標(biāo)根據(jù)公司的整體目標(biāo)決定，但自己的工作增長(zhǎng)目標(biāo)卻可以和經(jīng)理商量確定。這樣做的好處有三處：部門經(jīng)理知道，員工知道經(jīng)理對(duì)完成范圍的估計(jì)，部門經(jīng)理在與其上級(jí)主管溝通。
    個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和部門發(fā)展目標(biāo)則要進(jìn)一步論證，要參照行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)狀，比重集團(tuán)的戰(zhàn)略計(jì)劃和整體目標(biāo)，看看根據(jù)集團(tuán)整體目標(biāo)分解到各部門的目標(biāo)是否和部門草擬的目標(biāo)相近，如果有偏差，將做進(jìn)一步調(diào)整。績(jī)效坐標(biāo)幫員工定位，平衡記分卡功不可沒(méi)。結(jié)果讓溝通和反饋?zhàn)鲋鹘恰?br>    參考的文章有：《戰(zhàn)略階梯記分卡，飛利浦增長(zhǎng)計(jì)劃》（作者：湯力，博客中國(guó)），《飛利浦：人力資源是動(dòng)嘴皮的功夫》（作者：魯娜，《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》）等。  英國(guó)馬獅公司的發(fā)展是成功應(yīng)用目標(biāo)管理原則的經(jīng)典例證。這家公司的前身是建于1884年的1元便利店，專門銷售價(jià)格為1元的商品。到了1915年它已經(jīng)發(fā)展成為一家零售連鎖店，今天已經(jīng)成為世界上首屈一指的百貨公司之一。
    目標(biāo)管理不是簡(jiǎn)單要素的組合實(shí)踐，而是各種相關(guān)要素的系統(tǒng)構(gòu)成及有效實(shí)施，諸如確定不同領(lǐng)域的目標(biāo)、創(chuàng)新目標(biāo)、人力組織、物質(zhì)和財(cái)務(wù)資源、簡(jiǎn)化控制、生產(chǎn)力評(píng)估、利潤(rùn)要求、社會(huì)責(zé)任等。難能可貴的是，一個(gè)小小的公司竟然能夠浩浩蕩蕩的社會(huì)革命作為自己企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，并使之具體化為每個(gè)員工的責(zé)任。這一決定首先意味著企業(yè)的目的是理解和滿足社會(huì)的終級(jí)要求，如果它這么做了，它就會(huì)自動(dòng)成長(zhǎng)，變得繁榮昌盛。這正是馬獅公司成功的秘訣所在。企業(yè)必須不斷努力理解客戶需求的變化，并從經(jīng)濟(jì)角度滿足它們。
    參考的文章有：《談彼得`德魯克的目標(biāo)管理和自我控制》（作者：姜朝輝，《時(shí)代金融》）等。   浙江柳橋羽毛有限公司是柳橋集團(tuán)旗下的核心企業(yè)，位于杭州市蕭山區(qū)，是羽絨羽毛行業(yè)排名第一的供應(yīng)商，位列全國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)，2004年銷售額達(dá)到16億。2005年，柳橋集團(tuán)旗下品牌“迪歐達(dá)”被評(píng)為中國(guó)名牌，并以“北有波司登，南有迪歐達(dá)”作為未來(lái)幾年品牌的發(fā)展目標(biāo)。創(chuàng)業(yè)13年來(lái)，柳橋一直致力于成為聲譽(yù)卓著的亞洲羽絨專家。2005年是柳橋的“管理年”，在這一年，柳橋于年初組建了人力資源部，進(jìn)行了漸進(jìn)的管理變革。
   360度績(jī)效考核，實(shí)際上就是全方位評(píng)價(jià)一個(gè)對(duì)象。浙江柳橋羽毛球有限公司將360度績(jī)效考核的思想和抽簽等辦法結(jié)合起來(lái)，建立評(píng)為團(tuán)，并且采用十分嚴(yán)格的評(píng)價(jià)程序，使業(yè)績(jī)考核的過(guò)程盡量做到客觀、公平，已屬十分難得。存在兩個(gè)問(wèn)題：一是評(píng)價(jià)指標(biāo)帶有極強(qiáng)的主觀性，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的成本很高。業(yè)績(jī)考核作為一種規(guī)范員工行為的舉措，對(duì)一個(gè)初次引進(jìn)該方法的公司來(lái)說(shuō)也還是十分有價(jià)值的。任何業(yè)績(jī)考核方法的引進(jìn)，關(guān)鍵在于考量引進(jìn)該方法的目的，以及該方法與該公司現(xiàn)狀的適應(yīng)性。
    參考的文章有：《360度績(jī)效管理的本地化：柳橋經(jīng)驗(yàn)》（作者：浙江柳橋集團(tuán)人力資源總監(jiān)張明輝，中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)網(wǎng)）等。 金蝶國(guó)際軟件集團(tuán)有限公司是一家在中國(guó)本土成長(zhǎng)起來(lái)的。專門從事企業(yè)管理軟件開(kāi)發(fā)應(yīng)用的企業(yè)。它于2002年引進(jìn)外腦建立績(jī)效系統(tǒng)，在鼓勵(lì)員工創(chuàng)業(yè)中探索出了一套有效的績(jī)效管理機(jī)制。
    金蝶用hoshin plan作為他們的目標(biāo)分解工具。hoshin plan意思是“方針計(jì)劃”是一套策略規(guī)劃與執(zhí)行表，在上下之間連接。從而讓目標(biāo)績(jī)效的“接力棒”一級(jí)一級(jí)地交給不同人手中。
    以組織發(fā)展部經(jīng)理A的目標(biāo)為例。A需要完成的一個(gè)目標(biāo)是同意集團(tuán)績(jī)效考核，而這個(gè)目標(biāo)的KPI是全集團(tuán)績(jī)效考核覆蓋率達(dá)到100%。為此，他的策略是：第一季度前下達(dá)全集團(tuán)下半年的目標(biāo)。B是A的績(jī)效主管。B結(jié)果“接力棒”，他的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)績(jī)效管理覆蓋率100%，這占他年終績(jī)效考核20%的權(quán)重。他的策略之一是：做好績(jī)效管理宣傳，通過(guò)績(jī)效快和培訓(xùn)使員工對(duì)績(jī)效管理有更深入的了解。其中他的KPI是：及時(shí)發(fā)布績(jī)效管理快報(bào)，任務(wù)是發(fā)布5期績(jī)效管理快報(bào)。每個(gè)層級(jí)的目標(biāo)都這樣層層分解，從公司戰(zhàn)略到高層管理者目標(biāo)，到中層管理者策略，到員工任務(wù)和工作。接力棒從高落實(shí)到低，傳遞到企業(yè)的末梢——員工。
     金碟對(duì)管理層和員工采取了多層次，個(gè)性化的考核體系。管理層考核體系通過(guò)平衡記分卡，包括財(cái)務(wù)、客戶與伙伴、組織與流程、成長(zhǎng)能力四個(gè)維度來(lái)考核；一般員工則通過(guò)業(yè)績(jī)、行為/態(tài)度、能力三方面來(lái)考核。管理層考核一般一年一次，越高層周期越長(zhǎng)。考核維度一般有十幾項(xiàng)，圍繞平衡記分卡進(jìn)行。例如財(cái)務(wù)維度，管理層都要有，并占考核指標(biāo)的一大部分。但是不同職能部門負(fù)責(zé)人側(cè)重的維度不一樣，如銷售部門側(cè)重財(cái)務(wù)，可能財(cái)務(wù)占40%，而人力資源部門可能只占30%。最終考核結(jié)果以分?jǐn)?shù)體現(xiàn)，將影響管理層最后的獎(jiǎng)金甚至職位。員工考核分為業(yè)績(jī)、行為/態(tài)度和能力三部門。其中，員工行為態(tài)度和能力指標(biāo)與業(yè)務(wù)指標(biāo)不一樣，前者是定性的，后者是定量的。金碟有21項(xiàng)定性指標(biāo)，其中行為/態(tài)度指標(biāo)7項(xiàng)，能力指標(biāo)14項(xiàng)，全公司統(tǒng)一。定性指標(biāo)的分值等級(jí)用“行為定位登記評(píng)價(jià)法”確定，即通過(guò)行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)表，定義各種水平的具體行為等級(jí)及考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。
    金碟非常重視績(jī)效實(shí)施的過(guò)程管理，在這個(gè)過(guò)程中，人力資源部門會(huì)設(shè)置一些監(jiān)控點(diǎn)，關(guān)注部門目標(biāo)是否分解下達(dá)，是否做了季度績(jī)效回顧、考核后經(jīng)理人和員工是否進(jìn)行了績(jī)效面談，考核結(jié)果是否進(jìn)行了正態(tài)分布等。目標(biāo)分解過(guò)程中，金碟非常注意上下級(jí)的參與和溝通，而古是簡(jiǎn)單地派任務(wù)。為此，管理者需要掌握目標(biāo)分解和能力和技巧。在績(jī)效管理過(guò)程中，不僅是制度的執(zhí)行，更重要的是管理人員的管理藝術(shù)的展示。
     參考的文章有：《金碟：讓考核不再成為頭痛之事》（作者：姜定維，中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)），《Hoshin Plan-讓員工在績(jī)效跑道上“接力”》等。 天津天士力制藥股份有限公司通過(guò)“差異分析”的方法，就是在每個(gè)月的考查中竟計(jì)劃和結(jié)果進(jìn)行分析，尋找產(chǎn)生差異的原因，進(jìn)而提出改進(jìn)的方法，以解決績(jī)效管理中普遍存在的一些問(wèn)題：如何將績(jī)效評(píng)估過(guò)程透明化？如何既顧及短期績(jī)效的達(dá)成又保證企業(yè)和個(gè)人的業(yè)績(jī)以及能力的持續(xù)增長(zhǎng)？如何將評(píng)估從被動(dòng)、被監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工主動(dòng)的改進(jìn)？等。
在天士力的管理者看來(lái)，績(jī)效管理就是一場(chǎng)“不斷找到偏差和糾正偏差”的動(dòng)態(tài)游戲，其精髓正在于管理者持續(xù)不斷地進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定、對(duì)標(biāo)、變更和糾偏，就像導(dǎo)彈只有不斷通過(guò)調(diào)整參數(shù)才能對(duì)準(zhǔn)目標(biāo)一樣。
比如，張部長(zhǎng)作為公司最主要的部門負(fù)責(zé)人，對(duì)每天的生產(chǎn)進(jìn)度負(fù)責(zé)。例如，在3月6日的計(jì)劃產(chǎn)量是1600克，但實(shí)際產(chǎn)量只有1556克，原因是化料車間需要進(jìn)行每三個(gè)月所必需的微生物檢查，耽誤了時(shí)間。這一因素在月初制定計(jì)劃時(shí)并沒(méi)有考慮進(jìn)去。通過(guò)這樣的差異分析，在制定下個(gè)季度和月份的計(jì)劃時(shí)，就會(huì)考慮這個(gè)因素。生產(chǎn)部總結(jié)出三月分的整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃中所出現(xiàn)的指標(biāo)執(zhí)行偏差以及原因。其中，計(jì)劃外的工作11項(xiàng)、計(jì)劃內(nèi)調(diào)整5項(xiàng)、計(jì)劃不周1項(xiàng)，生產(chǎn)異常1項(xiàng)、設(shè)備異常1項(xiàng)，公用介質(zhì)差異1項(xiàng)。部門的工作計(jì)劃每三個(gè)月進(jìn)行一次滾動(dòng)調(diào)整；每個(gè)月由公司組織召開(kāi)部門“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及項(xiàng)目偏差分析會(huì)”；尋找出現(xiàn)差異的原因、評(píng)估過(guò)程管理的質(zhì)量。
天士力每年也同其他大多數(shù)企業(yè)一樣，會(huì)提出一年的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，再根據(jù)部門和崗位的不同層層分解落實(shí)到個(gè)人，形成可量化的，具體的指標(biāo)。比如，“復(fù)方丹參滴丸節(jié)約成本10%”這一項(xiàng)公司目標(biāo)，最終分解成了六七個(gè)層級(jí)，幾十個(gè)小的指標(biāo)。每個(gè)部門，項(xiàng)目和崗位都會(huì)制定每個(gè)月、每個(gè)星期、每天相應(yīng)的計(jì)劃和指標(biāo)。通過(guò)企業(yè)內(nèi)部自行開(kāi)發(fā)的一套系統(tǒng)，每個(gè)崗位的員工都會(huì)清晰地知道自己每天的工作目標(biāo)是什么、包含了什么標(biāo)準(zhǔn)。而每一層管理者通過(guò)自己每天的工作目標(biāo)是什么、包含了什么標(biāo)準(zhǔn)。而每一層管理者通過(guò)每天指標(biāo)完成的統(tǒng)計(jì)情況，可以隨時(shí)掌握工作的進(jìn)展，了解出現(xiàn)問(wèn)題的環(huán)節(jié)。
當(dāng)然，績(jī)效管理的關(guān)鍵在于目標(biāo)是動(dòng)態(tài)而不是靜態(tài)的，目標(biāo)設(shè)定過(guò)程自上而下、自下而上反復(fù)地溝通討論，讓目標(biāo)執(zhí)行者參與進(jìn)來(lái)共同制定目標(biāo)，。在天士力可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)很有意思的現(xiàn)象：很多員工在最初制定考核指標(biāo)時(shí)，僅僅列出2-3項(xiàng)。比如，一位在化料崗位的員工最初制定的工序控制僅僅包括溫度、含水量和時(shí)間三個(gè)指標(biāo)。但是在工作中，出現(xiàn)了不穩(wěn)定的偏差，他發(fā)現(xiàn)主要原因是含水量這一指標(biāo)撥動(dòng)大，于是他又將這一指標(biāo)繼續(xù)分解為加水量、攪拌速度、加熱時(shí)間等一些更小的指標(biāo)。主動(dòng)提出改進(jìn)的指標(biāo)并受到管理層的鼓勵(lì)。后成為了技術(shù)骨干。通過(guò)員工自主地不斷改進(jìn)和細(xì)化每一個(gè)步驟，很多崗位的指標(biāo)已經(jīng)從最初的幾項(xiàng)發(fā)展到目前的幾十項(xiàng)，上百項(xiàng)。每年的年初，天士力的管理者會(huì)根據(jù)董事會(huì)的要求制定公司的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)通常包括四個(gè)考察角度：財(cái)務(wù)角度、內(nèi)部業(yè)務(wù)角度、顧客角度以及創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度。但是如何達(dá)到這個(gè)目標(biāo)、用什么樣的指標(biāo)來(lái)考察，則是通過(guò)層層分解由員工和管理層互動(dòng)制定的。
參考的文章有：《差異分析：追求績(jī)效管理中大過(guò)程控制》來(lái)自天士力制藥股份有限公司總經(jīng)理李文在2005（中國(guó)）管理趨勢(shì)發(fā)布會(huì)暨《商學(xué)院》雜志周年慶典上的主題演講），《天士力：不斷尋找差異的績(jī)效管理》（作者：杜爽，中國(guó)求職指南網(wǎng)）等。 安利有著先進(jìn)的績(jī)效考核制度，成為《財(cái)富》500強(qiáng)排行榜里長(zhǎng)盛不衰的公司之一，如果說(shuō)在績(jī)效考核方面有什么秘密的話，那就是讓員工充分參與、廣泛做主。
    安利文化的獨(dú)特之處是在強(qiáng)調(diào)誠(chéng)信、個(gè)人價(jià)值，成就和個(gè)人責(zé)任的同時(shí)，突出員工間的伙伴關(guān)系。真誠(chéng)的伙伴關(guān)系是安利公司最重要的企業(yè)文化。
    基于企業(yè)文化這樣的要求，安利員工除了要有適應(yīng)其崗位知識(shí)技能外，還要具備和企業(yè)文化相匹配的7項(xiàng)才能要素：負(fù)責(zé)的行動(dòng)、創(chuàng)新的精神、坦誠(chéng)的溝通、周詳?shù)臎Q策、團(tuán)隊(duì)精神、持續(xù)學(xué)習(xí)的態(tài)度和有效的程序管理。
    公司將這七個(gè)要求做成了標(biāo)準(zhǔn)化的表格，考量每一項(xiàng)能力的時(shí)候還設(shè)定了詳細(xì)的問(wèn)題，每一個(gè)問(wèn)題又分成五個(gè)等級(jí)進(jìn)行評(píng)估。在經(jīng)理級(jí)員工的績(jī)效考核表里，共設(shè)計(jì)了16個(gè)大類和48個(gè)問(wèn)題。績(jī)效評(píng)估表特別強(qiáng)調(diào)考核“團(tuán)隊(duì)精神”和“持續(xù)學(xué)習(xí)的態(tài)度”的重要性。體現(xiàn)了對(duì)優(yōu)秀員工的激勵(lì)。考核結(jié)果還是安排培訓(xùn)的最好依據(jù)。
    特有的模式，尊重員工的主動(dòng)性，由此建立起來(lái)的伙伴關(guān)系文化，是可貴的。
    參考文章有：《讓員工廣泛做主——安利（中國(guó)）績(jī)效考核的秘密》（世界經(jīng)理人網(wǎng)）等。朗訊公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)是一個(gè)閉環(huán)反饋系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)有一個(gè)形象的模型就是一個(gè)3*3的矩陣。
    3*3的矩陣是這樣的：
    目標(biāo)制定。每年年初，員工都要和經(jīng)理一起制定這一年的目標(biāo)，經(jīng)理和高層經(jīng)理制定自己的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)包括員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)（Business Objective)、GROWS行為目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)（Development Objective)。
    目標(biāo)執(zhí)行。在制定了目標(biāo)后的一年里，每個(gè)員工在執(zhí)行目標(biāo)時(shí)會(huì)有三個(gè)方面的互動(dòng)的影響，一種是Feedback(反饋），一種是Coaching(指導(dǎo)），還有一種是Recognition(認(rèn)可）。
    目標(biāo)評(píng)估。三個(gè)方面是，一個(gè)是當(dāng)前的業(yè)務(wù)結(jié)果，一個(gè)是評(píng)估內(nèi)容，一個(gè)是員工在發(fā)展自己的知識(shí)和技能方面做得如何。
    這個(gè)被形象地叫做3*3的矩陣。
    參考文章有：《朗訊公司怎樣進(jìn)行績(jī)效考核》（麥斯特企業(yè)管理研究中心著），《員工績(jī)效考核》（經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)出版社）等。   INC（英特爾營(yíng)養(yǎng)乳品有限公司）是丹麥寶隆洋行屬下的全資子公司。寶隆洋行于1946年創(chuàng)立的“多美滋”品牌，已經(jīng)成為亞太等地區(qū)知名的嬰幼兒系列營(yíng)養(yǎng)配方奶粉。
    INC，作為國(guó)際嬰幼兒配方奶粉市場(chǎng)的領(lǐng)軍者之一，其系統(tǒng)的績(jī)效管理方法具有如下特色。
    量化的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)：INC認(rèn)為，績(jī)效管理就是把公司目標(biāo)、員工的工作成績(jī)和員工的薪資獎(jiǎng)勵(lì)三者結(jié)合在一起的管理方式。其薪資政策可以用三個(gè)P來(lái)概括：Pay for performance(績(jī)效工資）、Pay for people(技能工資）、Pay for position(職位工資）。員工的薪資中，約有30%是根據(jù)績(jī)效評(píng)估（Pay for performance)的結(jié)果來(lái)決定的，其他70%根據(jù)職位和技能確定。
    在績(jī)效薪資這一部分，人力資源部門會(huì)設(shè)定適合公司總體運(yùn)作策略的績(jī)效模式和評(píng)估體系。其重點(diǎn)在于績(jī)效衡量指標(biāo)必須是可測(cè)量的、透明的并事先確定好的，然后根據(jù)這些指標(biāo)對(duì)員工每個(gè)月的工作表現(xiàn)打分，并將分?jǐn)?shù)與獎(jiǎng)金掛鉤。銷售和生產(chǎn)部門的工作成績(jī)是最容易量化和評(píng)估的，其中銷售部門以銷售額和回款情況來(lái)確定，生產(chǎn)部門則通過(guò)IS09000的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定。所以，在INC，有86%的員工每個(gè)月的獎(jiǎng)金是在績(jī)效指標(biāo)評(píng)估下得出的。而經(jīng)理級(jí)別的員工，由于承擔(dān)的職責(zé)不同，其績(jī)效評(píng)估是按照MBO（目標(biāo)管理）的模式進(jìn)行的。一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)理先對(duì)自己在未來(lái)一年所需達(dá)成的目標(biāo)提出建議，與上司討論通過(guò)后即成為該年度的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理的目標(biāo)數(shù)不多于6項(xiàng)，其中70%為可衡量的數(shù)量型目標(biāo)其余為質(zhì)量型目標(biāo)。每一個(gè)目標(biāo)都設(shè)定可實(shí)現(xiàn)的程度，規(guī)范為5分制。其中，5分為出色完成，3分的標(biāo)準(zhǔn)是應(yīng)該達(dá)到，2分則是對(duì)其工作業(yè)績(jī)低于預(yù)期效果的評(píng)價(jià)。這里面，3分的標(biāo)準(zhǔn)至關(guān)重要。根據(jù)目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)，結(jié)合公司每年的業(yè)績(jī)審計(jì)結(jié)果，最后確認(rèn)經(jīng)理的工作成績(jī)。
    在INC，人力資源部門在績(jī)效管理中扮演這聯(lián)絡(luò)員和系統(tǒng)管理員的角色。
    目前，INC正在嘗試將業(yè)務(wù)運(yùn)作管理系統(tǒng)、培訓(xùn)和績(jī)效評(píng)估三個(gè)方面形成三位一體的管理方式，應(yīng)用在生產(chǎn)、營(yíng)養(yǎng)和銷售等部門。
    參考的文章有：《INC的績(jī)效管理》人力資源管理，《英特爾營(yíng)養(yǎng)乳品有限公司》（中國(guó)食品衛(wèi)生安全網(wǎng)）等。