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中國是一個講究“和合”文化的社會，在這樣一個社會中，任何矛盾的公開化，都可能導致“天下大亂”。因此，即便是內部“派系林立”的企業，也少有對外公開其內部矛盾的存在。而幫派斗爭的公開化，對于企業而言，往往也就意味著“破產”的到來。如果你去問任何一家企業老總，“聽說你們內部有不和”之類的問題，回答一定是一個通用版：“我們是一個團結的管理團隊”。筆者在為某一著名葡萄酒企業咨詢服務時，說過：“你們內部的矛盾，加大了我們咨詢工作的難度。”得到的回答也一樣：“我們內部是團結的，我們領導層的溝通是順暢的。”但實際的情況是最高決策者與營銷總經理關系可以用“劍拔弩張”來形容了。不能正視企業中派系矛盾的存在，自然也不會有正式的溝通與解決機制，其最終結果就是“君子始，小人終”。 什么是“派系”呢，簡單地講，其實就是在企業中，由利益、文化等因素構成非正式組織團體。其實在任何企業中，都會存在非正式組織，但是當這種非正式團體形成一種“利益集團”，而且將派系利益置于企業利益之上時，對企業就會構成“致命”的傷害。這時，企業中各派系代表就會以是符合“派系”利益為出發點影響企業的正常決策和政策執行。由于文化的原因，派系斗爭在大陸與臺灣的中國企業中，尤為突出。因“派系斗爭”而造成企業失敗的比率遠遠大于其他任何戰略或管理因素。那么，如何控制企業內的派系斗爭、使其不至于傷害到企業的根本利益呢？ 一、派系斗爭的深層原因 1.個體人格發育不全的社會文化 雖然各國企業都有類似的“派系”的斗爭，但中國企業的內斗的不同點在于：中國企業的派系是以“人”為劃分標準，而不是以“觀念或事物”為劃分標準。企業中各級管理人員對企業決策的支持是以本派核心人物為準則。舉個簡單的例子：“企業是不是應該投入1000萬做廣告”的決策，如果是本派的張總提出來的就支持，但要是非本派的李總提出來的，可能就不支持了。這就是說派系斗爭是沒有理念和原則的，這充分反映了一點那就是個體意識的缺乏。這就是有人提出的：中國人總是關心“是誰說的”，而不是“說得有沒有道理”。 這種個體人格發育不全的另一個表現，就是對任何問題的判斷是以“自身利益”為出發點，沒有超越利益的“價值取向”。這造成的最嚴重的結果就是企業內派系是以利益為紐帶結合起來的，不是西方那種以“價值取向”為紐帶的關系。正因為如此，所以派系之爭是拿不上桌面的，所以，所有企業的領導都否認派系的存在。不像西方，可以明確表示不同的看法，其實中國企業的派系內也難有相同的看法的。 2.職業經理人的現實需求 對于中國企業的職業經理人，培植派系對于地位的重要性遠遠高于做出經營業績。即使正式明文的授權，都不能保證實際經營決策權限的落實，能否取得實際的權力，多半還是看對你個人支持者的多少。因此，在中國的企業中，發言權的多少是以派系力量為標準，而不是以職業經理人本身對企業經營的理性分析能力。因此，中國企業犯高級錯誤的機會并不多見，在外看來是一個顯然最糟糕的決策往往是派系斗爭的結果。派系往往是職業經理人鞏固地位與企業股東叫板的籌碼。因此，對于聰明職業經理人來講，建立“自己人”的團隊遠比建立真正的人才團隊重要得多。筆者咨詢經歷中，多次目睹了職業經理人雖然業績大滑坡，但公司決策者束手無策的現象。 3.“集體主義”教育的結果 幾乎每個人都會有這樣的經歷，在中學，或大學里，為了本班級的名譽，在與其他班級進行比賽中，視對方如敵人一樣。這種教育往往被稱為“集體主義”。我們從小習慣了以一個“集體”的圈圈把人分為圈內和圈外。在企業中，自然會以部門或其他方式把人分為“自己人”和“非自己人”。當一個部門的人員積極的配合其他部門工作時，或者當某個部門的人承認自己部門工作不力時，往往被視是集體的背叛者。人總是要歸入某個團隊，而且要與其他團隊斗爭，才顯集體主義本色。企業內的人往往不會把整體企業當成一個邊界，來界定集體的范圍，而是以部門或以派系為標準，來與企業內其他的部門或派系斗爭。而且這種斗爭的理念是符合從小受到的教育的。因此，在企業內，報銷費用還得請財務人員吃飯、車間需要材料還得給供應科送禮之類的事也就不足為怪了。沒有個體精神和個人責任的覺醒的集體主義或團隊精神，其結果必然是小集團的劃分和派系斗爭的蔓延。 二、派系斗爭的危害 因為派系斗爭倒閉的企業比因為經營決策失誤而倒閉的企業要多得多。派系斗爭究竟給企業帶來什么樣的致命傷害呢？ 1.派系利益至上導致的決策目標的偏離 大多數企業所出現的問題似乎是缺乏基本管理學常識所致一樣。越是老練的經營人員做出的往往是“智商偏低”的決策，其背后往往就是“派系利益至上”的原因在作祟。越是根基深厚的企業經理人員，其派系越是穩固，因此，其決策越是“派系利益至上”。當然也不是所有的“派系利益至上”的決策與企業的目標都不相符，但從根本上講，由于利益主體的不一致，“派系利益至上”的決策必然損壞企業整體的利益。我們舉個簡單的例子：就說品牌投放吧，從企業利益來講，必然是選擇投入產出比最好的媒體。但從品牌部門或相關利益人來講，就有一種“劣質媒體驅逐優質媒體”的規律。所以說，中國企業品牌水平與國際企業相差很遠，其關鍵在于“動機”，而不在于策劃人員的水平上。 2.“集體主義”掩蓋下的“小人”文化 “派系斗爭”一定是在一種溫情脈脈的幌子下進行的。“集體主義”是最好的掩蓋體。當某個領導講話說到：“我們要團結”時，如果你理解為真的與同事們團結共事的話，那就大錯特錯了。其真實的意圖提醒大家，要站到他那個派系中去，不要站錯隊了。在“派系”文化的盛行下，必然導致的是人才的流失和庸才與“小人”的得勢。在派系的斗爭環境中，必然是“君子死，小人活。”企業都提倡人才為本。但我們做個簡單的邏輯推理：所謂人才，一定有自己的主見與創新，而主見和創新來源于自由的思考，自由的思考來源于不依附于外的人格自主性。這也就決定了真正的人才是很少會無條件依附于企業內某個派別。因此，各個派別都不會喜歡有獨立主見的人，因此，對人才的排訴也就是順理成章的事了。而“小人”無原則、無主見，見利即可，往往是各派樂于爭取的對象。因此，“派系斗爭”必然導致企業活力和競爭力的喪失。 三、如何走出派系斗爭誤區 “派系斗爭”就像很容易擴散的腫瘤一樣，一旦擴散，企業也就沒救了。因為企業的“派系斗爭”可以說是一個社會的問題，因此，要單從企業內部來完全消除是不現實的。那么如何有效的控制企業內的“派系斗爭”，使其不至于影響企業的決策目標和正常經營呢？ 1.企業戰略統籌 很多企業內部的派別之所以能夠左右企業的決策和將派系利益置于企業利益之上，有個基本的前提就是這家企業往往是缺乏戰略目標和戰略管理的能力。由于沒有統一的目標與導向，使得各派系為自身利益來左右企業的目標與導向。比如，在人員的配置上，沒有統一的規劃，造成各派系在其所控部門出現人員的擴張。沒有統一的研發戰略，造成研發方向不明，造成為研發部門或個人利益導向或偏好研發成果；沒有統一預算管理，造成各部門和派別在資源的分配上的爭奪戰；沒有統一的品牌戰略，造成各品牌管理人員從自身利益出發尋找廣告公司、傳媒等等問題。派系斗爭必然控制在企業戰略這個“如來佛的掌中”，一旦跳出去，企業就會陷入無序與混亂之中。如果企業根本就沒有“戰略”，那么派系斗爭就更是如魚得水了。這在一些沒有統一規劃的中小企業（包括家族企業）尤其突出。 2.正式的溝通機制 在中國“和合”的文化下，對矛盾的態度往往是回避，不拿到桌面上來講。沒有公開的利益協調與溝通機制，必然造成大家拉幫結派，在桌下進行斗爭。在沒有正式的溝通出口的條件下，那么沒有派系的支持自然難以保持職業經理們的利益和地位。因此，要有效控制“派系斗爭”，首先是承認矛盾的存在。然后就必然有一個正當的、公開的溝通機制。在企業中培訓“有話桌面上說”的文化，不要“開會不講，會后亂講”。樹立公司正式機構、制度和決策的權威性。做到：“言必行、行必果”。比如：萬明堅離開TCL，筆者以為這一事件背后的文化因素遠遠大于其他因素，在缺乏正式溝通機制的條件下，最后不得不讓一位“韓信”式的功臣飲恨華南。在一向以“和合”文化為基礎的TCL中，出現“君子始、小人終”的現象實非偶然。 3.尊重個人與明確個人責任 尊重個人主要是從人格上尊重，不是讓其各行其是。讓個體員工成為獨立精神的，人格健全的個人，能夠有自己的價值觀和判斷力，能夠認同公司的基本價值觀。有自己獨立的判斷力而不是依附于某個派別的精神領袖，是公司降低“派系斗爭”關鍵，這也是在挖掘“派系斗爭”的根基。 在中國企業中，總有一種集體負責的傾向，這種看似團結的做法，事實上是推卸責任。沒有個體的獨立精神，自然不會有承擔個體責任的勇氣。于是“善于推卸責任”成了中國企業經理人的“基本功”，而且做得越好的，提升得越快，企業內就陷入一種尋找非本派人員的毛病的氛圍中，做事越多，自然錯誤會越多，所以“聰明”的經理人是盡量“少冒險、少做事、多找茬”。所以如果仔細看看企業會發現，善于找茬的經理人總是得到領導的“信任”，而一心做事的經理們總會得到的是“不信任”。除了第一把手的“謙虛”之外，如果誰要是承認：“是我的過失”，那么等于是給對手以武器，在企業中自然是萬劫不復了。這種“打死不認錯”的作風的根源就是企業沒有建立個人對自己工作負責的機制。在會上，大問題都可以談，別的部門的問題也可以談，一談到本部門工作就是“找理由”。這是我國個體責任意識缺乏的表現。這就造成越有派別實力，就越有推諉責任的力量。因此，要解決“派系斗爭”問題，必然使個人承擔起相應的責任，對自己所做的事要自己負責。 |
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