組織行為學(xué)案例分析

組織行為學(xué)案例分析
用說明：
　　1．為了幫助大家對教育組織行為學(xué)的理論學(xué)得懂，用得上，我們?yōu)槔蠋熀屯瑢W(xué)們設(shè)立了一個案例庫，本次所上的案例主要是教材當(dāng)中的，希望老師和同學(xué)們以各種方式（自己的經(jīng)歷、其他案例的摘選）不斷補(bǔ)充我們教育組織行為學(xué)的案例庫，（發(fā)到在線討論或我們的郵箱中）為大家創(chuàng)造一個討論實際問題的園地。
　　1．對案例進(jìn)行分析，首先，要在本課程中找到分析案例的相應(yīng)理論，說明這一理論的基本觀點，并用這些觀點有針對性地分析案例中的事實，闡釋自己的觀點和分析。
　　2．一般來講，案例是沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的，本案例所提供的參考答案，只是一個答題思路，僅供大家參考。
1．抵制聽課說明了什么
　　鎮(zhèn)東初中規(guī)模不算大，生源基礎(chǔ)參差不齊，師資業(yè)務(wù)素質(zhì)總體水平不高，教學(xué)質(zhì)量始終上不去，學(xué)生家長反映強(qiáng)烈，領(lǐng)導(dǎo)也有意見。新學(xué)期開始后，鎮(zhèn)教育委員會針對該校情況決定調(diào)教育辦公室李主任到該校任校長。李校長任校長一周后，召開了學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子會議，他談了對提高教學(xué)質(zhì)量的初步設(shè)想，他說“要提高質(zhì)量，摘掉落后帽子，就必須加強(qiáng)教學(xué)管理，狠抓教學(xué)工作各個環(huán)節(jié)的檢查，尤其是課堂教學(xué)的檢查，因為這是提高教學(xué)質(zhì)量的關(guān)鍵。我想通過經(jīng)常性突擊聽課，促使教師鉆研教材，改進(jìn)教法，提高授課水平，向45分鐘要質(zhì)量。過去，我們學(xué)校班子沒有重視這項工作，致使少數(shù)責(zé)任不強(qiáng)的教師混課甚至?xí)缯n，這是突出的薄弱環(huán)節(jié)。因此，我提議，從明天起，所有校長、主任按自己所學(xué)專業(yè)，分學(xué)科到班子隨時聽課，事先一律不與教師打招呼，希望大家不要走漏風(fēng)聲。”
　　會議后的第二天，校長、主任根據(jù)原定方案，自帶凳子分頭到班級進(jìn)行不打招呼的聽課。
　　第一次聽課后，部分校長、主任肯定了這種做法，有的說：“這次不打招呼的聽課，確實發(fā)現(xiàn)了不少問題，有的教師未備課，就是讀讀書，有的新教師根本就不會講課。”有的說：“這次聽課也發(fā)現(xiàn)了不少教師授課能力強(qiáng)，水平高，以后要注意重點使用。”有的還說：“這樣的聽課今后每過一段時間聽一次，是很有好處的。”當(dāng)然，也有一部分干部提出疑問，認(rèn)為這種聽課方式不夠妥當(dāng)，對教師不夠尊重，易造成逆反心理。
　　雖說有不同意見，第二天仍按事先分工，繼續(xù)進(jìn)行這項未完的工作，不料情況與前一天截然不同。這位教師說：“我這節(jié)可主要是讓學(xué)生做作業(yè)。”那個老師說：“我這堂課主要是讓學(xué)生背書。”一句話，就是不愿讓領(lǐng)導(dǎo)聽不打招呼的課。可想而知，這次校長、主任真的坐冷板凳了。
　　這樣的聽課已無法進(jìn)行下去了。
　　教師的不滿，明里暗里的軟抵抗行動，李校長耳聞目睹。面對這意想不到的情況，他陷入了沉思。
　　請以人性假設(shè)理論分析以上案例，并為校長提出新的建議。
2．規(guī)章制度是嚴(yán)點好還是寬點好
　　某中學(xué)召開領(lǐng)導(dǎo)班子會議，研究學(xué)校的規(guī)章制度建設(shè)問題。黨支部書記提出，根據(jù)依法治校的精神，對學(xué)校規(guī)章制度要進(jìn)行全面修訂，這次修訂要求制度定的嚴(yán)一點還是寬一點，請同志們討論一下，定個調(diào)子，讓各部門根據(jù)這個調(diào)子對規(guī)章制度進(jìn)行修訂。規(guī)章制度是嚴(yán)點好還是寬點好，大家議論紛紛。有人認(rèn)為規(guī)章制度就是要從嚴(yán)、從細(xì)，越嚴(yán)越細(xì)越能堵塞漏洞。有人認(rèn)為出問題就說這個制度有漏洞，不科學(xué)，規(guī)章制度靠人來操作，關(guān)鍵是人的素質(zhì)問題，高素質(zhì)的人就是沒有制度約束，也不會出問題。制定制度要建立在對同志基本信任的基礎(chǔ)上，并不是說制度越嚴(yán)越好，把什么都定的很死，不利于發(fā)揮責(zé)任人的作用，要給責(zé)任人一點負(fù)責(zé)的空間。雙方爭持不下。
談?wù)勀銓σ陨习咐岢龅膯栴}的認(rèn)識，以人性假設(shè)理論為依據(jù)，說明你的理解和看法。
3．知人善任，用人所長
　　某中學(xué)選拔教學(xué)處主任，學(xué)校經(jīng)過考察提出了學(xué)校唯一的碩士小張老師。那時，小張剛剛29歲，是該學(xué)校學(xué)歷最高的年輕教師。不僅如此，由于其突出的科研成果，被評為全國優(yōu)秀教師。另外，小張還是黨員，參加過本市的黨代會。他為人謙虛謹(jǐn)慎，待人和謁可親，被同事們認(rèn)為是難得的好人。小張老師的不足之處是在此之前沒有承擔(dān)過任何管理工作、而且他不太愿意進(jìn)行交際活動，平常學(xué)校行政工作也不怎么過問。
　　在學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子會上，大家一致認(rèn)為，小張德才兼?zhèn)洌耆细刹康?四化"要求，是教務(wù)主任的合適人選，于是，一致同意小張擔(dān)任教務(wù)主任。當(dāng)校長會同人事干部找小張談話時，小張表示自己工作能力不行，做教務(wù)主任不合適，最好還是讓他靜靜心心地搞業(yè)務(wù)。但經(jīng)過校領(lǐng)導(dǎo)和人事同志做工作后，小張服從了組織的決定。
　　教師對新的教務(wù)主任寄予了很大的期望，并積極給予配合。然而，不久之后，他們就大失所望。他們發(fā)現(xiàn)，新的主任不僅對學(xué)校教學(xué)管理缺乏思路，而且魄力不夠、缺乏主見。小張自己也在班子內(nèi)部提出，這個班子就做個"維持會"吧。于是，在這之后的一年多時間里，學(xué)校工作就這樣維持著現(xiàn)狀，許多發(fā)展機(jī)遇都未能及時抓住，學(xué)校發(fā)展處于停滯狀況。一些教師從期望變?yōu)槭肿兂闪瞬粷M。
　　小張自己也感到教務(wù)主任這個工作成了他的包袱，進(jìn)而有了思想負(fù)擔(dān)，并且，由此影響了身體。
　　在這種情況下，小張向?qū)W校提出了辭呈，要求辭去教務(wù)主任的職務(wù)。但是，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子認(rèn)為班子組建時間不長，與四年任期的到期期限相差太遠(yuǎn)，加之小張又沒有犯什么錯誤，所以不能批準(zhǔn)他的辭職申請。然而，小張去意已定，于是，他不去參加學(xué)校召開的任何有關(guān)會議和活動，也不召開教務(wù)會議，甚至連主任辦公室也不去。這個狀況維持了幾個月，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子才同意小張的辭職。就這樣小張從做了兩年的教學(xué)主任崗位上無功而退。
　　在管理活動中應(yīng)確定怎樣的用人原則，并以此分析以上案例。
4．實習(xí)小組組長應(yīng)由誰來當(dāng)？
　　馮陽生老師是個讓領(lǐng)導(dǎo)頭疼的人物，對他真是寵不得又橫不得。馮老師的教學(xué)水平高、工作能力強(qiáng)，地區(qū)、省里都有名氣。學(xué)校交給他什么工作，都能按質(zhì)按量完成，學(xué)生信任、家長放心。但他那股直沖沖的傲氣讓領(lǐng)導(dǎo)不舒服。
　　學(xué)校該實習(xí)了，王校長按慣例擔(dān)任實習(xí)領(lǐng)導(dǎo)小組組長，副校長、教務(wù)主任依次排列，最后考慮到要有個能干的組員，于是就請到了馮老師。馮老師爽快地答應(yīng)了，并講了自己對實習(xí)的設(shè)計，聽得王校長一個勁地點頭。但最后馮老師提出條件：要我干，一定干好，但要把實習(xí)小組組長讓給我，你們可規(guī)定權(quán)限和驗收標(biāo)準(zhǔn)。王校長聽到這有些生氣，不知如何是好？
　　如果你是校長會如何做，為什么？
5．教學(xué)主任于與教務(wù)主任
　　某中學(xué)教務(wù)副主任趙老師憑著苦干和奉獻(xiàn)精神，贏得學(xué)校多數(shù)教師的稱贊，多次被評為先進(jìn)教師。但也有不少教師持不同意見：“光知苦干，教學(xué)質(zhì)量上不去，這樣的先進(jìn)沒有多少影響。”“工作講效益，干12小時的人不一定比干8小時的人強(qiáng)。”
　　姚校長分析了趙老師的業(yè)務(wù)能力和教學(xué)水平：趙老師文化基礎(chǔ)較弱，語言表達(dá)能力不強(qiáng)，但關(guān)心集體，愛校如家，工作勤懇，堅持原則，而且善于理財。于是姚校長提議將趙老師調(diào)離教學(xué)崗位，提任他作了總務(wù)主任。
　　趙老師作了五年總務(wù)主任，工作非常出色，在他的主持下，學(xué)校蓋了三幢大樓，修建了標(biāo)準(zhǔn)運動場，校容校貌徹底改觀。
　　試以工作環(huán)境和工作要求與人的能力相適應(yīng)的理論進(jìn)行分析。
6．這位班主任應(yīng)如何評價呢？
　　某中學(xué)的小王老師經(jīng)常遲到，注重打扮，在年級主任會議上成了議論的焦點。關(guān)于小王的遲到問題，領(lǐng)導(dǎo)多次找她談話，每次她都誠懇地接受批評，表示今后一定改正，但總是老毛病長犯。關(guān)于小王的服飾，既合潮流，又脫俗套，高貴、典雅是學(xué)校的一道風(fēng)景線。
　　學(xué)生是如何評價他們的班主任呢？在一次座談會上，學(xué)生談了對王老師的看法：王老師是我們遇到的最好的老師。為什么說她最好，最主要是她尊重學(xué)生、理解學(xué)生，這是我們高中學(xué)生最需要從老師那里得到的。我們以前的班主任都是一些對工作非常認(rèn)真、負(fù)責(zé)的老師，他們事無巨細(xì)，樣樣要管，我們只好表面敷衍他們，內(nèi)心特別反感。而王老師就很理解我們，她總是抓一些大事情，營造好的學(xué)習(xí)氛圍。她對我們說一個人從小就要不斷豐富自己，有知識、有能力，才能立于不敗之地。對于一些小事情，她管的很少。比如有一次，學(xué)校規(guī)定我們年級在星期日都要去看學(xué)校的籃球比賽，我們班一些同學(xué)星期天要補(bǔ)課，向她請假，她都同意了。還有一些對籃球沒興趣的同學(xué)編出各種理由，向她請假，她也同意了。她對同學(xué)十分和善，就是對班里學(xué)習(xí)最差的同學(xué)也總是和顏悅色。如果說對同學(xué)有不好的影響，就是她總遲到，所以我們班也不把遲到當(dāng)回事。說起王老師的打扮，女同學(xué)欣賞不已。那些衣服大多是王老師自己設(shè)計的，我們不僅欣賞，還很佩服。而且，王老師不僅注重穿著，更注重教學(xué)，她的英語課上的特別棒，發(fā)音很好聽。我們班的女生不僅學(xué)習(xí)認(rèn)真，平時穿著也注意和諧，這有什么不好嗎？
　　學(xué)校該怎樣做，這個班主任要不要讓王老師繼續(xù)擔(dān)任？
　　請以教師職業(yè)應(yīng)具備的個性品質(zhì)為依據(jù)，分析以上案例，談?wù)勀銓π⊥趵蠋煹目捶ǎ閷W(xué)校提出建議。
7．姜村的秘密
　　魯西南深處有一個小村莊,叫作姜村。每年都有幾個人考上大學(xué)、碩士、博士而聞名遐邇，久而久之人們稱之為大學(xué)村。
　　二十多年前，姜村來了以為50多歲的老教師。聽人說這位教師是大學(xué)教授，不知什么原因被貶到這個邊遠(yuǎn)的村子。這位老師叫了不長的時間以后，就有一個傳說在村子了流傳：這位老師能掐會算，他能預(yù)測孩子的前程。原因是，有的孩子回家說：老師說了，我將來能成為數(shù)學(xué)家；有的孩子說：老師說，我將來能成為音樂家；有孩子說：老師說，我將來能成為錢學(xué)森那樣的人。
　　不久，家長門發(fā)現(xiàn)他們的孩子與以前大不一樣了。他們變得懂事而好學(xué)，好像他們真的是數(shù)學(xué)家、作家和音樂家的材料了。老師說會成為數(shù)學(xué)家的孩子對數(shù)學(xué)學(xué)習(xí)更加刻苦；老師說成為作家的孩子語文成績更加出類拔萃。孩子門不再貪玩兒，不再像以前那樣嚴(yán)加管教，變得更加自覺了。
　　家長很納悶，也將信將疑，莫非孩子真的是大材料，被老師道破了天機(jī)？就這樣過了幾年，奇跡發(fā)生了。這些孩子到了參加高考的時候，大部分都以優(yōu)異的成績考上大學(xué)。
　　這位教師在姜村人的眼里變的神乎其神，他們讓他看自家的宅基地，測自己的命運，可是作者為老師卻說，他只會給學(xué)生預(yù)測，不會其他的。
　　這位老師年齡大了，回城了，但他把預(yù)測的方法教給了接任的老師。接任的老師還在給一級一級的學(xué)生預(yù)測著，而且他們堅守著老教師的囑托，不把這個秘密告訴村里的人。我的幾個朋友是從姜村出來的。他們說從他們考入大學(xué)的那一刻起，就明白了這個秘密，但他們都自覺地堅守起這個秘密。
　　姜村老師的秘密是什么?并以此分析、論述此案例。
8．一位男老師拒絕領(lǐng)獎?wù)f明了什么？
　　某校在年終時，召開了一次授獎大會，當(dāng)校長宣布本學(xué)期先進(jìn)工作者名單，并請這些教師上臺領(lǐng)獎金時，卻有一位中年男老師拒絕領(lǐng)獎。理由是：他不愿意要這份獎金。是不是這位教師自愧無功受祿，或是認(rèn)為獎金太少，遠(yuǎn)沒有體現(xiàn)“按勞取酬”的原則？都不是！這位教師工作熱情，教學(xué)成績名列前茅，完全夠得上先進(jìn)的資格。這是全校教師有目共睹，眾口一詞的。他本人也不認(rèn)為這近百元的獎金太少。老實說，今年先進(jìn)工作者的獎金大大超過了往年。事后，校領(lǐng)導(dǎo)特地將這份獎金送到了他家。但他就是堅辭不收。言語間，終于流露了他的本意：“我就弄不清他張某（這位張某，工作一般，人際關(guān)系特別好）也能得這份獎！難道我的血汗只流了他那么一點點！”校領(lǐng)導(dǎo)聽后恍然大悟…….
9．全勤獎
　　某校決定采取“滿勤獎”的制度加強(qiáng)管理，出滿勤者當(dāng)月有獎，缺勤一次則全部取消。這一辦法實行后第一個月效果很好，無人缺勤、遲到，教學(xué)秩序趨于正常。
　　兩個月后，工作一直認(rèn)真負(fù)責(zé)的王老師因病請假兩天，病未痊愈就來上班，卻被扣發(fā)了獎金。李老師經(jīng)常小病大養(yǎng)，實行“滿勤獎”后，人是來了，課也上了，教學(xué)效果差，獎金卻照拿。趙老師在月初遲到兩次，在他看來這月獎金已經(jīng)沒有了，又何必一定準(zhǔn)時來上班呢？
　　針對以上案例，你對“滿勤獎”的激勵方式有何看法？你認(rèn)為應(yīng)怎樣調(diào)動教師的積極性？
10．業(yè)務(wù)檔案
　　新校長說：老師們的辛勤勞動和創(chuàng)造不能成為過眼煙云，教師的勞動不可能像工人那樣量化記酬、也不能像農(nóng)民那樣個體承包，要克服干好干壞都一樣的弊端，就必須把教師的功績記錄在案，業(yè)務(wù)檔案具有權(quán)威性，可以為今后教師晉升、提工資、獎勵提供詳實客觀的依據(jù)，也是學(xué)校的財富。業(yè)務(wù)檔案只記功不記過。建立業(yè)務(wù)檔案后，出現(xiàn)了教師自發(fā)向上，大家比貢獻(xiàn)的局面，老教師煥發(fā)了青春；想改行的年輕教師當(dāng)年就發(fā)表多篇論文。
　　試用相關(guān)激勵理論分析、論述以上管理方法之所以產(chǎn)生這樣效果的原因。
11．教案風(fēng)波
　　一所學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)決定用展覽教案的方式檢查教師的教學(xué)質(zhì)量，卻出現(xiàn)了一場不大不小的風(fēng)波：兩位年輕教師的教案，條理分明、語言漂亮，可稱一流，但他們?nèi)粘５慕虒W(xué)效果不好；兩位老教師教案簡單、間用符號、不合規(guī)范，但他們的教學(xué)深受學(xué)生歡迎；另有一位教師的教案只有一份“板書設(shè)計”和一份“雙基歸類表”，而他講課時用這兩份“自行設(shè)計”的板書和圖表，教學(xué)效果非常好。用什么標(biāo)準(zhǔn)來要求，使校長遇到了難題。
　　試以所學(xué)理論分析、論述產(chǎn)生上述情況的原因，并提出解決的辦法。
12．總務(wù)主任的“苦經(jīng)”
　　總務(wù)主任老陳一坐到校長的面前就訴苦：“這里要錢，那里也要錢。可是上級撥來的經(jīng)費只那么一點，實在難以照顧到各種開支。各個教研組要求買這買那，如不滿足就意見一大堆。有些人在背后說我是‘鐵公雞’。”
　　老陳說，今天數(shù)學(xué)教研組長李老師向總務(wù)處提出，要給每個老師買一套新版的各年級的數(shù)學(xué)教材，可那要不少錢，學(xué)校的經(jīng)費有限，還有許多要開銷的地方，要節(jié)約使用。化學(xué)組的小袁老師說，應(yīng)該把教學(xué)經(jīng)費分到各教研組包干使用。接著老陳又說，總務(wù)工作不僅是經(jīng)費上的問題多，其他的矛盾也不少。團(tuán)委書記小李與物資局小馮結(jié)了婚，在那邊分得一套房子，很少在學(xué)校住宿。他那間房有兩家盯著要。一間房子幾家都想占，也不好處理。還有保管員年齡大，病又多，干不了那份工作。原來的食堂管理員調(diào)做出納后，食堂還沒有找到人去管。想去干的人不少，可是他們又干不了。總務(wù)工作實在難做……。校長知道總務(wù)工作難做，對老陳的“苦經(jīng)”理解，先對老陳說了幾句安慰的話，接著說：“忙過開學(xué)工作，專門開個會來解決一下。”老陳看到校長同情和支持自己，也就住嘴了。
　　請用群體沖突的相關(guān)理論分析以上案例。
13我的苦惱
　　我和蘇云是時被分配到云和一中的教師，同住一間宿舍，朝夕相處，互相了解。捫心自問。無論工作態(tài)度還是教學(xué)效果，他都比我好得多。但學(xué)校對我的評價是踏實、認(rèn)真，對他的評價是“偷懶取巧”。這真叫人奇怪。實際是怎么回事呢？
　　云和中學(xué)以升學(xué)率高而在當(dāng)?shù)爻雒ＰｉL第一次同我倆談話，就提出了希望：向老教師學(xué)習(xí)，踏實認(rèn)真地干，爭取多考上幾個，考取的越多成績越大。蘇云是師大中文系畢業(yè)，學(xué)過教育理論，熱愛教育工作，想在語文教學(xué)上研究出點名堂。他聽了全組教師的課，教案改了又改，常常是半夜，我都睡了一覺，他還在伏案工作。他永不滿足，教學(xué)越熟練，他的疑問就越多：“這個錯字已給學(xué)生改了兩遍，怎么還錯呢？”“給學(xué)生的作文批改，怎么看不出效果？”“學(xué)生作文怎么總有一股八股味？”他向老教師請教，他們總是把他夸獎一番，然后，有的說，不要著急，有的則說他狂妄。對這些議論他全然不顧，決心一個問題一個問題進(jìn)行研究解決。上學(xué)期，他收來幾個學(xué)期的作業(yè)本，對錯別字進(jìn)行統(tǒng)計，并打印成冊，幫助學(xué)生進(jìn)行糾正。這學(xué)期，又集中經(jīng)歷研究作文，對學(xué)生分別講評、反復(fù)修改，學(xué)生作文進(jìn)步很大。可教務(wù)處是按規(guī)定的“量標(biāo)”來評價教師工作的，他的語文練習(xí)數(shù)量不夠，被定為“取巧”。
　　而我雖然為蘇云感到不平，但也不愿意手孤立，于是我看老教師怎么做，我就怎么做，一切按教研組的規(guī)定去做，給人留下踏實認(rèn)真的印象。
　　分析云和一中的環(huán)境對教師發(fā)展和成長有何影響？
14．關(guān)系密切的一小伙
　　某校三位青年教師同時進(jìn)校任教,同住一間集體宿舍,業(yè)余時間關(guān)系密切，引起學(xué)校一些人的議論。一次，學(xué)校定于晚上召開全校職工大會，三位青年教師為看一場難得的音樂會，分別請假。這件事使學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生了不同意見。一種認(rèn)為：學(xué)校要形成良好的教師集體，就要制止這種小團(tuán)伙的發(fā)展，嚴(yán)肅處理這次音樂會事件。另一種認(rèn)為：他們的交往不算反常，不能扣“小團(tuán)伙”的帽子。支部應(yīng)通過適當(dāng)方式對他們進(jìn)行幫助教育。
　　你認(rèn)為哪種觀點是正確的？請分析原因？
　　15．他為什么不走了？
　　B校長調(diào)到某農(nóng)村中學(xué)已經(jīng)三個月了。一天，教初三化學(xué)課的A老師來到辦公室，鄭重地說：“校長，這是我的請調(diào)報告。我大學(xué)畢業(yè)后就來到這所學(xué)校。這里條件差，沒獎金，福利又薄。我結(jié)婚四年了，至今還沒有房子，孩子也無法入托，實在困難。況且，我校的年輕教師進(jìn)城的進(jìn)城，改行的改行，都另找了出路。校長，您來這所學(xué)校才三個月，我們無恩無怨。請您給我安排個簡單的工作，我邊干邊辦調(diào)動”。
　　B校長聽了先是心頭一驚，轉(zhuǎn)而深情并懇切地說：“小A啊，你能把心里話說給我聽是看得起我。‘人往高處走，鳥往亮處飛’，你還年輕，大有前途，我同意你調(diào)動。我來這所學(xué)校時間不長，可我了解你。五年來你工作勤勤懇懇，任勞任怨，從來不缺勤或早退。自從你教初三化學(xué)課以來，教學(xué)提高很快，學(xué)生很愛聽你的課。只是經(jīng)費短缺，學(xué)校欠老師們的太多，傷了老師們的心，才迫使有些老師調(diào)走。在我任期的五年里，如果不把學(xué)校面貌改變，我就自動下臺？調(diào)動的事你盡管辦，初三的課你照樣教。你這個人我知道，不讓你上課，你會不舒服！”
　　自打這次談話以后，小A老師和B校長之間的距離縮短了。他有什么話都愿意與B校長講；B校長也時常和小A拉個家常里短。事情正像B校長預(yù)料的那樣，小A老師雖然在跑調(diào)動，但從不缺課，而且初三的復(fù)習(xí)還抓得特別緊。一次，A老師向B校長反映：學(xué)校沒有圍墻不好管理，不僅玻璃長被打碎，而且常有些不三不四的人進(jìn)校騷擾；值班室的被子又臟又破；學(xué)校油印機(jī)壞了，出套復(fù)習(xí)題都沒法印……。
　　輪到小A老師值班了。晚上他來到值班室，一下子愣住了。室內(nèi)干干凈凈，床上一床新被子，桌上一瓶熱開水。這一夜，他感到心情非常舒暢。第二天一早炊事員來喊他去吃早飯。
　　不久，教研組長告訴小A，學(xué)校新買了一臺速印機(jī)，以后有材料，一律送到打印事，由專人負(fù)責(zé)。
　　中考后，學(xué)校放了暑假。估計考試成績快下來了，小A在家怎么也呆不住了，便來到了學(xué)校。只見后勤人員正在建圍墻，B校長也在其中忙著。見到小A，B校長說：“告訴你一個好消息，剛才接到縣招辦的電話，今年我們學(xué)校打了翻身仗，有35名學(xué)生考上了重點高中。你做出了貢獻(xiàn)，就是調(diào)走了功績也記在全縣父老鄉(xiāng)親的心里。午后，你和我一起到縣里去取成績單，順便爭取一下調(diào)動早些辦好，一開學(xué)就能到新單位報到……”B校長還沒說完，小A的眼睛已經(jīng)濕潤了，他有些內(nèi)疚地說：“現(xiàn)在，我已經(jīng)不想調(diào)動了。”B校長聽了一拳打在小A的肩上：“太好啦，那我們就一起干吧！”[1]
　　分析：小A老師最初為什么要調(diào)走？后來為什么又不走了？
16．兩種不同風(fēng)格的會議
　　A中學(xué),下午4點的年級組長、教研室主任會議即將開始，與會者面前擺者筆記本，兩個座位空者。
　　差一分四點，張校長進(jìn)來說：“現(xiàn)在開會了，大家都很忙。這是會議議程”每人取一張。“大家都知道，教委將在本市選擇一些學(xué)校，進(jìn)行‘內(nèi)部管理體制改革’的試點，我打算爭取試點的機(jī)會。我相信大家都已看過教委的文件，以及我為本校擬訂的內(nèi)部管理體制改革的試點計劃。”
　　這時門開了，遲到者小心翼翼進(jìn)來，關(guān)上門，座到空位上。校長看了他一眼，繼續(xù)說“對于我所擬訂的改造試點計劃表，以及對你們年級和教研室的要求，有什么困難嗎？”
　　會議如此繼續(xù)下去……。
　　B 中學(xué)的年級組長、教研室主任會議將在5分鐘ê后開始。王校長在室內(nèi)一角，正熱心地與位教研室主任交談。四點零三分，校長看了一下室內(nèi)說：“我們再等宋老師一會兒，我知道他對這個議題很有興趣。”
　　四點零八分，王校長建議會議開始。大家隨便圍成一個圓圈坐著。王校長說：“我希望了解各位對教委關(guān)于學(xué)校內(nèi)部管理體制改革的試點計劃的看法，我們學(xué)校是否試點，有什么意見。”大多數(shù)與會者都發(fā)表了意見。大家都同意學(xué)校試點，并提了改革試點的建議。王校長正要說話，宋老師進(jìn)來說：“抱歉，遲到了。我與家長談話，多用了一些時間。”
　　“沒關(guān)系。倒杯茶，拉把椅子來坐，我們告訴你剛才談了些什么”校長說。
　　宋老師坐好了，會議開始討論校長提出的問題：“我們?nèi)绾螖M訂學(xué)校的改革計劃”,
　　試描述這兩個學(xué)校校長采取的不同領(lǐng)導(dǎo)方式？兩位校長領(lǐng)導(dǎo)方式有哪些主要差異？你認(rèn)為哪一種領(lǐng)導(dǎo)方式較好？為什么？
17． 校長應(yīng)該比教師做得更好
　　博伊丹校長衣著樸素，不講究飲食，從不喝一杯酒，抽一支煙，對教師、學(xué)生和藹可親。他剛剛到迪爾菲爾德中學(xué)時，招收學(xué)生是非常困難的，甚至從迪爾菲爾德鎮(zhèn)招收學(xué)生也很困難。但是他趁著一輛無蓬的雙輪馬車到波坎塔克山谷周圍去動員農(nóng)夫的孩子到學(xué)校來讀書。他答應(yīng)讓他們的孩子在農(nóng)忙季節(jié)放假，甚至可以到農(nóng)場頂替農(nóng)場工人。他用這種方式招收學(xué)生達(dá)20年之久，而且為了招生慷慨地拿出自己準(zhǔn)備進(jìn)法學(xué)院進(jìn)修的大部分存款。
　　他把精力全融化在學(xué)校里。每天晚上自修時，他都到每一幢宿舍的每一個房間里兜一圈。每當(dāng)學(xué)校舉行大會前，他都親自到會場檢查一番，有時他把一點點灰塵從窗臺上抹去，有時他又把一條長凳擺直。多年來，在一塊14英尺長的草坪上，只要地面上露出一點點嫩綠時，他就到草坪周圍祛除雜草。有一年秋天，在雨中進(jìn)行了一場橄欖球比賽，賽后不到一小時，他來到運動場上，在不停的雨中獨自將運動員釘鞋踩翻的草坪覆蓋好，一直干到天黑看不見為止。在過去的64年中，他大約給畢業(yè)生寫了50萬封信，答復(fù)他們的來信，解釋每一件事情。
　　80多歲的博伊丹校長堅持每天早上7點到半夜連續(xù)地工作，或與運動員一起外出比賽，或會見學(xué)生和家長，或提醒男生們回家過周末。
　　博伊丹校長的身體力行感動了教師們，教師主動幫助他建設(shè)和管理學(xué)校。他們都擔(dān)負(fù)著學(xué)校的職責(zé)，大多數(shù)教師必須參加運動隊，主持輔導(dǎo)討論課，與學(xué)生談話或到宿舍的走廊上去跑一跑，看一看。他們從來都是主動自覺地做，因為看見校長在各方面的工作都比教師繁忙，做得比任何一位教師都好，在所有上課的日子里教師都是一樣的努力。一位在那里工作了25年的教師說“你與校長一塊工作的越多，他對你的影響就越達(dá)”另一位老師說“他做什么事總是為爭取做到最好而堅持和努力，人們都愿跟著他。”
　　請用有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)理論，分析此案例。
18．安校長
　　某校新來了一位安校長，他的做法和前任校長形成極大的反差。前任校長比較專斷，大事小事都一人說了算。而安校長到校后就和四位副校長開會。他說：論教學(xué)，我不如老趙；論后勤，我不如老錢；論小學(xué)部，我不如老李；論初中部，我不如老孫。今后你們要各司其職，大膽工作，干好了是你們的成績，出了問題，大家研究。這時，大家面面向看，心里都在問：那你校長，干什么？之后，三個月后，安校長在細(xì)致調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，啟動改革措施，學(xué)校發(fā)生了很大的變化，安校長受到教師的尊敬和好評。
　　試用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論分析、論述此案例。
19．1+1>2的協(xié)同效應(yīng)
　　江蘇泰縣姜堰中學(xué)在師資力量、學(xué)生來源、設(shè)備條件等方面與其他中學(xué)相比，都不具備優(yōu)勢，但卻取得了令人注目的成績。這其中的奧妙是什么呢？正如校長連萬能所說，二流的零件組裝的好，也有可能成為一流的機(jī)器，這就是1+1>2的協(xié)同效應(yīng)。
　　多年來連校長嘔心瀝血，建立了一個以身作則，團(tuán)結(jié)向上的領(lǐng)導(dǎo)集體，他們在各自的崗位上“吹拉談唱”，演奏著一曲曲動人心弦的奉獻(xiàn)之歌。“惜才似珍寶，用才有良方”，連校長根據(jù)教師勞動的特點，創(chuàng)造性地開展工作，把思想領(lǐng)先和解決實際問題結(jié)合起來，把原則和情誼結(jié)合起來，尋找教師的閃光點，在他的幫助和嚴(yán)格要求下，10年中有30名同志加入了共產(chǎn)黨，10多名教師走上學(xué)校和縣有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)崗位。
　　“氣度的大小，對一般人是小事，對領(lǐng)導(dǎo)干部卻是關(guān)系到事業(yè)成敗的個性特征。”這是年萬能常說的一句話。有位女教師，“文革”中參加過“小分隊”，與連校長的夫人是冤家對頭，連萬能平反當(dāng)了校長后，她時刻擔(dān)心校長給她“穿小鞋”，而連校長卻從不算陳帳，對她處處關(guān)心。……總之，連萬能帶領(lǐng)學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子和教師，團(tuán)結(jié)奮斗，發(fā)揮了1+1>2的協(xié)同效應(yīng)，合唱了一支凝聚力之歌。
　　對案例中的1+1>2的協(xié)同效應(yīng)你是如何理解的?
20．新官上任三把火
　　人們常說，新官上任三把火。某校新來了一位校長，一上任點了兩把火。
　　“第一把火”在學(xué)校實行“教分制”。規(guī)定教師每個學(xué)期完成800個基本教分，超額者受獎，未完成者受罰。同時制定了教分制實施細(xì)則。推行了一個學(xué)期，即“沒獎勤，又沒罰懶”，效果不好。
　　“第二把火”是在教師中實行“坐班制”。校長認(rèn)為一定的工作量是要一定時間完成的。并規(guī)定，不管教師當(dāng)天是否有課，學(xué)校集體是否有事，是否是班主任，一律來校。上午4小時，下午2小時，晚自習(xí)2小時，上午預(yù)備鈴一響，教研組長開始記考勤。這項措施因在實施中具體問題過多，也未能堅持下去。
　　這位新校長陷入沉思，第三把火該如何點？
21．溫州某民辦學(xué)校的管理體系
　　溫州某民辦學(xué)校建立了條塊結(jié)合的管理運行網(wǎng)絡(luò)。執(zhí)行校長主持學(xué)校的日常工作，下設(shè)兩室四部——校長辦公室、教科室、小學(xué)部、初中部、高中部、后勤部。校辦協(xié)助執(zhí)行校長處理日常事務(wù)，協(xié)調(diào)各部室工作；教科室負(fù)責(zé)學(xué)校的教育教學(xué)科研工作，為執(zhí)行校長實施教學(xué)管理提供依據(jù)和建議；小學(xué)部、初中部和高中部協(xié)助執(zhí)行校長主持本部日常教育教學(xué)工作；后勤部負(fù)責(zé)全校的后勤服務(wù)工作。各部下設(shè)若干相應(yīng)的處和室。他們認(rèn)為這種管理方式職責(zé)明確、功能具體。
　　學(xué)校自1996年創(chuàng)辦至今，制定了80多項規(guī)章制度，其中涉及教職工管理和學(xué)生管理的各40余項。該校認(rèn)為，這些規(guī)章制度可以注重職責(zé)到人、管理到位、層層監(jiān)督。
　　分析這個學(xué)校的組織系統(tǒng)存在哪些問題，如何改進(jìn)？
22．某校的明文規(guī)定
　　某校明文規(guī)定：“教師要搞好團(tuán)結(jié)，服從校長統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，不準(zhǔn)吵架斗毆，否則罰款50元。”結(jié)合你對學(xué)校沖突的影響及管理的理解，談?wù)勀銓υ撔Ｗ龇ǖ囊娊狻?BR>　　運用學(xué)校沖突的兩重性及有效管理的知識分析此案例。
23．北京十一學(xué)校案例
　　1988年，校進(jìn)入了改革試點校行列，經(jīng)過五年的試驗，學(xué)校第一輪改革獲得了成功。1992年，北京市民辦中小學(xué)的興起，優(yōu)質(zhì)教育資源的短缺，該校校長經(jīng)過充分調(diào)研，大膽突破，使得該校能夠抓住機(jī)遇，進(jìn)行由國有公辦學(xué)校轉(zhuǎn)制為國有民辦學(xué)校的改革試驗。經(jīng)過近十年的改革實踐，該校提前實現(xiàn)了20世紀(jì)90年代制定的10-15年辦學(xué)發(fā)展目標(biāo)（設(shè)備現(xiàn)代化、隊伍高水平、質(zhì)量上一流、市區(qū)窗口校）。如今，該校又制定出了2001年～2015年的發(fā)展規(guī)劃，提出了新的發(fā)展目標(biāo)：“爭取北京市一流，實現(xiàn)全國示范，成為中國名校。”
　　試用學(xué)校組織變革的相關(guān)理論分析十一學(xué)校的組織變革。
案例分析及答題思路
　　1．抵制聽課說明了什么李校長采取“抽查聽課”來檢查教學(xué)的做法受到教師的抵制，管理方法的行不通反映出管理措施的的心理依據(jù)有誤。“隨時聽課”“事先一律不打招呼”“不要走漏風(fēng)聲”等做法都反映出校長對教師的基本估計，即教師的工作都是被迫的，教師對學(xué)校組織目標(biāo)是不認(rèn)同的，因此在沒有監(jiān)督的情況下一定會“偷懶”，在領(lǐng)導(dǎo)面前的表現(xiàn)經(jīng)常是“假”的等。顯然李校長奉行的是“經(jīng)濟(jì)人”的人性假設(shè)。這些不尊重人的做法當(dāng)然引起教師的反感和抵觸，這說明經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)不符合教師的實際情況，因此要制定出有效的教師管理措施，李校長還應(yīng)從改變對教師的“人性假設(shè)”開始。
　　2．規(guī)章制度是嚴(yán)點好還是寬點好（1）制定學(xué)校各項制度要符合學(xué)校的工作實際，在學(xué)校一般分為兩個系統(tǒng)，即教學(xué)系統(tǒng)和行政管理系統(tǒng)。（2）制定針對教師的制度要符合教師工作的特點，要具有一定的彈性化，倡導(dǎo)人性化管理，給與教師充分的尊重。（3）慎用經(jīng)濟(jì)人人性假設(shè)。
　　3．知人善任，用人所長（1）用人的基本原則是“因事?lián)袢恕保虒W(xué)處主任與教師的崗位要求不同。（2）根據(jù)“用人之長”的原則，小張教學(xué)能力強(qiáng)，是一位優(yōu)秀的教師，卻不是一位稱職的管理人員。（3）用人不當(dāng)既貽誤了工作，又使小張無所作為，造成的是“兩敗具傷”的結(jié)果。
　　4．實習(xí)小組組長應(yīng)由誰來當(dāng)？本題可以從兩個不同的角度分析:（1）從個性理論的角度分析,馮老師教學(xué)水平高、工作能力強(qiáng)，王校長應(yīng)給予充分的信任，對馮老師流露出的一些傲氣，給予適當(dāng)引導(dǎo)。（2）依據(jù)教師成長不同階段的特點,對馮老師這樣高水平的教師屬專家型的教師，應(yīng)采取支持的工作方式，給予他更多的工作自主性。
　　5．教學(xué)主任與教務(wù)主任（1）管理者在管理活動中要明確每個人的能力是有差異的,只有當(dāng)這個人的能力與他的工作環(huán)境及要求相匹配時,才會在管理活動中取得高的效率,同時也會使個人具有較高的成就感。（2）每一個人都有自己的優(yōu)點和不足,管理者要充分利用和發(fā)揮人的優(yōu)勢,用其所長,避其所短。（3）案例中的姚校長將趙老師調(diào)離教學(xué)崗位，提任他作了總務(wù)主任的做法是正確的，因為使總務(wù)主任的崗位更適合趙老師。
　　6．這位班主任應(yīng)如何評價呢？
　　小王老師可以繼續(xù)擔(dān)任班主任，因為她具備適合做好這項工作的個性品質(zhì)，如她尊重學(xué)生，理解學(xué)生，和學(xué)生關(guān)系好，有適當(dāng)?shù)墓芾矸椒ǎ唤虒W(xué)能力強(qiáng)。但是繼續(xù)擔(dān)任班主任的前提是：（1）必須改正遲到的缺點，遲到對任何一個教師都是不允許的。（2）著妝和打扮要符合社會的主流價值，“高貴、典雅”可以，“入時”和“脫俗”如果意味“時髦”或“另類”則不允許。教師是學(xué)生的成人楷模，“做人”的榜樣。教師在這兩方面的表現(xiàn)對學(xué)生潛移默化的影響是重大的，但是，一般說來，學(xué)生是認(rèn)識不到的。
　　7．姜村的秘密（1）這是一個典型的“皮格馬利翁效應(yīng)”的事例。（2）學(xué)生相信老師的預(yù)言，對自己充滿信心，向著教師的預(yù)言的“未來”努力。（3）學(xué)生努力的結(jié)果必然是取得好的成績，好成績反過來又證實了自己在這方面的才能，對教師的預(yù)言更堅信，更加努力。
　　8．一位男老師拒絕領(lǐng)獎?wù)f明了什么？這位教師拒絕領(lǐng)獎是因為看到工作并不出色，付出努力和做出的貢獻(xiàn)比自己少得多的張某也得到和自己一樣的先進(jìn)稱號和獎金，而感到不公平。這種不公平感來自他自己的所得和貢獻(xiàn)的比率與張某的所得和貢獻(xiàn)的比率的不等。其實，他最真實的想法是，根本不該將張某評為先進(jìn)工作者，也不該發(fā)給他這份獎金。然而，對評獎他沒有任何干預(yù)的能力，張某已經(jīng)被評上的事實改變不了。這時他能做的就是拒絕領(lǐng)獎，以示對不公平的抗議。對這種不公平的競爭，他采取退出的態(tài)度，不與張某為伍，以恢復(fù)心理平衡。
　　9．全勤獎（1）采取“全勤獎”激勵方式不符合教師工作的特點，因此是不成功的。（2）對教師進(jìn)行獎勵是可以的，但應(yīng)與教師工作本身相聯(lián)系，如教學(xué)效果、責(zé)任心等。
　　10．業(yè)務(wù)檔案（1） 建立業(yè)務(wù)檔案,說明校長重視教師的工作成就,以教師的工作實效對教師進(jìn)行評價。（2）建立業(yè)務(wù)檔案,促使教師更加關(guān)注工作本身,增加責(zé)任感。（3）以激勵理論為分析依據(jù)。
　　11．教案風(fēng)波（1）依據(jù)教師生命周期理論，教師的發(fā)展是分階段的，對不同階段的教師應(yīng)采用不同的管理方法。（2）對待年青教師應(yīng)有一定的要求和具體指導(dǎo)，對老教師則應(yīng)采取更多的自主、和支持的管理方式。（3）本案例中對所有的教師一律采取檢查教案的方法是不恰當(dāng)?shù)摹?BR>　　12．總務(wù)主任的“苦經(jīng)” 這是一則關(guān)于組織沖突的案例。學(xué)校各成員、各群體的需要、動機(jī)、目標(biāo)不可能完全一致，而且每個人對組織的貢獻(xiàn)與對組織的期望不可能相同，每個人的性格也有差別，所以學(xué)校組織中的沖突是常見的，不可避免的。在總務(wù)主任老陳的“苦經(jīng)”里，有部門之間的目標(biāo)對立：教師期望總務(wù)處更多更好地為教學(xué)服務(wù)，希望買這買那。而總務(wù)處由于經(jīng)費有限，較多地考慮節(jié)約開支，滿足不了教師的需要。有的部門和教研組為劃分經(jīng)費而鬧矛盾，化學(xué)組要求經(jīng)費包干。有的人因需要相同而發(fā)生沖突。團(tuán)委書記小李的宿舍還在占用就有“兩家人”爭著要。保管員年老體弱，干不了份內(nèi)的工作，而富裕的人員又擔(dān)不起這份工作，如此等等。對這些蘊涵的沖突，領(lǐng)導(dǎo)需要認(rèn)真解決。
　　13 。我的苦惱 （1）教師的成長不僅需要個人的努力,即反思與更新,同時需要環(huán)境的支持。（2）案例中的環(huán)境影響了教師的成長，不僅壓制了具有創(chuàng)新精神的蘇云老師，而且對案例中的“我”產(chǎn)生了不好的影響。
　　14．關(guān)系密切的一小伙（1）該校三位青年教師的交往不算反常，不能簡單扣上“小團(tuán)伙”的帽子。（2）他們借故不參加全校教職工大會，而去聽音樂會的行動是不正確的，應(yīng)予以幫助教育。其原因如下：正式群體之中應(yīng)該允許非正式群體存在，其對協(xié)調(diào)人際關(guān)系、滿足成員需，要有積極作用；非正式群體有積極型、消極型等不同類型，本案例不能簡單扣為“小團(tuán)體”或“小集團(tuán)”帽子；對不同非正式群體應(yīng)采取不同的指導(dǎo)方式, 對積極型應(yīng)支持鼓勵，對消極型應(yīng)引導(dǎo)轉(zhuǎn)化。
　　15．他為什么不走了？（1）案例中的小A老師熱愛教師職業(yè)、勤勤懇懇的工作，但他的工作并沒用得到原校長的尊重和肯定，致使一些基本的生活保障也解決不了。使小A寒心，因此要求調(diào)走。（2）小A是一個高級需要占優(yōu)勢的人，B校長給予小A充分的理解尊重和肯定，在工作中為教師盡可能提供服務(wù)，方便教師教學(xué)，促進(jìn)了教師工作，使教師具有充分的成就感，因此小A老師不走了。
　　16．兩種不同風(fēng)格的會議（1）A學(xué)校：張校長是采取任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式；B學(xué)校：王校長是采取以人為中心的人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式。（2）從本案例來看A與B兩校的校長在召開會議過程中有以下幾點不同：對成員的態(tài)度及與成員相處的關(guān)系不同；決策與采取決定的方式不同；會議召開的方式及時間要求也不相同。（3）B校王校長的領(lǐng)導(dǎo)行為方式要優(yōu)于A校張校長。（4）學(xué)校是非生產(chǎn)部門、人際取向的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)優(yōu)于生產(chǎn)（或任務(wù)）取向的領(lǐng)導(dǎo)。
　　17． 校長應(yīng)該比教師做得更好（1）本案例中的校長以“校長應(yīng)比教師做的更好”的標(biāo)準(zhǔn)要求自己，具有高尚的職業(yè)道德和人格魅力。（2）校長的非權(quán)利影響力對每一位教師產(chǎn)生著積極的影響。（3）在管理風(fēng)格上校長是民主式的，關(guān)心教師、學(xué)生的成長，滿足他們的需要，建立了非常和諧、平等的人際關(guān)系。
　　18．安校長（1）簡要說明專制型、民主型和放任型三種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的表現(xiàn)。（2）本案例中的安校長屬民主型領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。（3）安校長能夠看到幾位副校長的優(yōu)勢、特點，采取的是支持型和集體討論決策的民主式。
　　19．1+1>2的協(xié)同效應(yīng)（1）學(xué)校是一個整體,學(xué)校中存在不同的群體,有教師群體、領(lǐng)導(dǎo)班子和學(xué)生群體，領(lǐng)導(dǎo)班子的團(tuán)結(jié)在學(xué)校中具有重要的作用。（2）在群體環(huán)境下,1+1決不會等于2,要么大于2、要么小于2，連校長深明此理，創(chuàng)造了健康向上的學(xué)校環(huán)境，注意發(fā)揮每一個人的優(yōu)勢和特長，產(chǎn)生了1+1大于2的協(xié)同效應(yīng)。
　　20．新官上任三把火（1）說明本案例校長存在的主要問題。主要有：新校長管理近于科層化，對管理教師不適當(dāng)。教師的勞動主要是智力勞動，主觀狀態(tài)起決定性作用，因此硬性外部控制，對工作的結(jié)果的簡單量化和形式主義的要求都不利于教師主動性的發(fā)揮。（2）說明學(xué)校組織的特點：教師工作的松散化和彈性化；管理結(jié)構(gòu)的緊密化；整體組織的人性化；信息的開放化和組織的學(xué)習(xí)化。（3）提出自己對教師管理的建議。本案例中的校長對教師管理的規(guī)律缺乏了解，對教師應(yīng)實行人性化管理，并要有一定的彈性和松散性。
　　21．溫州某民辦學(xué)校的管理體系這是典型的科層制管理體系。機(jī)構(gòu)臃腫、層級多而鮮明、規(guī)章制度冗雜。
　　這樣的組織設(shè)計和管理設(shè)計勢必給學(xué)生的教育教學(xué)工作帶來諸多障礙，例如，學(xué)校內(nèi)部信息溝通慢而復(fù)雜，學(xué)校組織應(yīng)變能力不強(qiáng)；教科室和小學(xué)部、初中部、高中部的平級設(shè)置容易出現(xiàn)工作多頭指揮狀況；學(xué)校組織束縛教師工作手腳、壓抑教師的工作積極性和創(chuàng)造性；不適應(yīng)學(xué)校組織扁平化的發(fā)展趨勢。改進(jìn)建議：建立扁平式學(xué)校組織（含義、要求、優(yōu)勢）。
　　22．某校的明文規(guī)定
　　這種處理學(xué)校組織沖突的態(tài)度值得商榷。任何組織的沖突都有兩重性，即破壞性和建設(shè)性。一方面沖突會潛在地給學(xué)校組織帶來內(nèi)耗，但同時沖突也反映不同的聲音和視角，可以反映事物的全貌，為學(xué)校管理者提供科學(xué)決策的依據(jù)。沖突可以提醒學(xué)校管理者尋找沖突的根源，發(fā)現(xiàn)組織的弊端，這樣也可以提高學(xué)校的效能，起到推陳出新的作用。
　　對學(xué)校沖突的管理不應(yīng)該固守“有錯必罰”的強(qiáng)硬處理方式，不應(yīng)該一味回避沖突。否則容易使學(xué)校變成封閉、專制的系統(tǒng)。
　　該校明文規(guī)定“不準(zhǔn)吵架斗毆”，就是在“學(xué)校沖突只有破壞性” 的前設(shè)下、一味回避沖突。這種做法往往會適得其反，容易導(dǎo)致學(xué)校沖突長期積壓，反而提高了學(xué)校沖突潛在的破壞性。學(xué)校管理者應(yīng)該把學(xué)校沖突看成一個積極的待解決的問題，善于發(fā)現(xiàn)組織沖突，采取恰到好處的處理措施，從而對學(xué)校沖突進(jìn)行有效管理。
　　23．北京十一學(xué)校案例
　　學(xué)校組織的變革有四種：以人為中心的變革、以任務(wù)和技術(shù)為中心的變革、以組織結(jié)構(gòu)為中心的變革、以適應(yīng)和改造環(huán)境為中心的變革。
　　十一學(xué)校變革是以適應(yīng)和改造環(huán)境為中心的變革。十一學(xué)校的改革實踐就是從爭取更多辦學(xué)自主權(quán)思路出發(fā)，首先以辦學(xué)體制改革為突破口——實行國有民辦辦學(xué)體制。
　　十一學(xué)校正是抓住機(jī)遇實行了變革，才帶來了學(xué)校的生機(jī)和活力。

組織行為學(xué)考試準(zhǔn)備