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【案例】 A企業，于1999年成立，已經成為一個集團企業，有15間工廠，海外亦有5家子公司，處于高速發展期，就這在這種情況下，王華加盟了A企業。 王華按約定，一大早來到了CEO辦公室，CEO面露難色，說道：“你搞的績效管理咋樣了？”王華聽后，淡定地問：“績效管理？您認為的績效管理是什么？可否細說一下，我有些沒聽明白。”CEO相繼說道：“咱們集團下屬子公司的總經理工資不能一樣啊，每家子公司的銷售額不一樣，員工人數也不一樣，經營難度有區分，若是拿同樣的工資，很不公平，這個事情應如何處理？我真得沒想出什么好的辦法，你要給我一些意見。”王華聽后，說道：“這不是績效管理，這是薪酬管理體系的建立，好，你是這個項目管理者，我是這個項目的項目經理，我負責推動，您負責啟動，如何？”CEO立即表明：“好！” 【正文】 A企業CEO有如此想法，其實在王華來看，這是意料之中的事，因為王華沒有找到A企業的薪酬體系，但作為人力資源總監，王華對所有加薪及職位調整必須簽名，因為這件事，王華專門找過CEO，如何審核來自各子公司及集團層面職能部門提交的審批文件，CEO僅是說，我也沒有辦法，我認為加高了工資，就減一些，認為低了，就加上一些，沒有規則！這就意味著，怎么樣都是“合理”的，CEO有點自嘲地笑了笑。 一、 過渡方案 慎重討論 人力資源管理活動一般分為三個階段，第一階段為挑選前，第二階段為挑選中，第三個階段為挑選后。第一階段包括組織架構確定、人力資源規劃、工作分析；第二階段包括招聘和面試；第三階段包括薪酬和福利管理、培訓與開發管理、績效管理、員工關系管理。 從以上人力資源管理實踐活動來看，工作分析是非常重要的，是人力資源管理實踐活動的基礎，工作分析輸出的結果是職位說明書，職位說明書一般會說明職位的基本信息、職位設置概要、職責、職位要求、權限、應了解工作流程。 作為人力資源部經理，在工作分析項目開展時，自然應是該項目經理，必須向直線經理、員工提供培訓課程并進行解答疑問。 利用晚上時間對有些部門的員工重新進行輔導，對職位說明書的草稿進行點評，從文字上，從方法上， 從職位說明書結構上等方面。 與個別的直線經理進行溝通，不排除有個別項目小組成員不熱心此項目。向其闡明該項目進度，及詢問其存在的難點，從實際行動上給予其支持。如職位說明書的作用及對公司產生的影響等。 由全員參與編寫、精心審核的職位說明書，將對人力資源管理工作產生深遠影響，招聘、培訓、績效管理、薪酬管理、員工職業生涯規劃等均需運用到職位說明書，作為人才，若沒有了職位說明書，就像生產線上沒有了生產作業指示書一樣，生產線工人將無所適從一樣。 至此，讀者可能要問，是不是有了職位說明書就萬事大吉了呢？相信讀完下面的文字，你應能從中找到答案。 continue..... |
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