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視而不見，知而不行，行而不達，這是很多中國企業的弱點。企業有了好的發展戰略，還必須要有強有力的執行能力。執行力其實是一個企業獲取外部資源的過程，我們不能只關注結果，在執行的過程應該隨時監督、隨時糾偏，使執行做到事半功倍。當然，執行的過程中需要信息反饋來支持，只有執行沒有反饋，執行也是不能全面的、務實的，執行的效果如何，執行的困難在哪里，下一步如何調整，都需要在執行的過程中暴露出問題，而不是遮蓋、忽視，要善于找到問題的解決方案，明確責任，獎罰分明，最終完成執行什么和為什么執行的目標。 要想讓執行力成為企業核心競爭力，首先要看執行能力，否則所謂的執行就是空頭支票。執行能力看三點，一是領軍人物的作用非常明顯，一個企業的領導者對于企業的這種整體執行能力起著非常關鍵的作用；二是團隊的素質，沒有團隊的整體素質做基礎也不行；三是管理保障，管理不到位一樣無法把你的執行能力體現出來。其次要體現執行能力，即一是服從，二是速度，三是細節。最后，執行要講究技巧。 “我們研究發現直銷公司或者保險公司對他們的業務員的激情調動得非常好，這就是講求執行的激情問題。如此激情是怎么來的？其實就是把企業發展的戰略目標變成了個人的夢想，二者有機的結合迸發出了無限的激情。”一著名專家這樣認為，“如果更多的中國企業也都把員工的激情調動得跟直銷公司一樣，那種創造力就簡直不堪設想。” 心態不是被教育出來的，心態從人性的深層成長而來。有什么樣的組織環境 文化（簡單地說組織生態），就會誘發并熏習什么樣的人性特質，從而產生什么樣的“心態”！ 大部分中國人的工作動機仍然是生存壓力而不是“自我實現”之類的高級需求。 就是說管理者不去研究如何提高自身的管理效果與速度，整天看到的是下屬的缺點、其它管理部門的不協同情況，琢磨的是如何改變下屬及其它部門的缺點；而下屬不是研究自己怎樣落實公司的任務，而在批評公司政策不符合實際情況，等待別人或領導將困難解決，琢磨的是如何改變公司的管理決策。于是，員工談管理、談流程、談策略，管理者談執行、談方法、談心態。 如果要真正推動企業執行力建設，我們首先必須明確執行是企業組織里一個不折不扣的系統工程問題，需要系統的配合，而不僅僅是某一個人或者某一個部門或者層面的問題。 一般來說，自有組織伊始，就有了團體努力要達到的目標，根據個人能力、專業水準、信息分析與控制能力以及資源配置權的大小產生了分工，而在分工之后的執行過程里，由于某些人對于自己職位、職責和職權定位的不明確，復雜的主客觀環境因素變化和不可掌控等，往往造成執行之后得到的結果與預期的目標產生極大的偏差，因此也就有了今天企業界頗感頭痛和普遍存在的執行難問題。 知識型工作不像傳統的體力勞動需要一步到位，它是一個反復的過程，需要探索、試驗和不斷嘗試。知識型工作需要的是快速試驗，而非詳細規劃。成功的知識型工作程序通常是不斷重復的（如每天重復），特點就是，個人和小組經常輪流做各個階段的工作，然后再由經理將個部分工作有條理地串聯起來。這類程序通常看起來是一團槽，但運作得很好，效率也很高。 一個領導者的行為決定下屬的行為，進而演變成這個企業的風氣，也可稱之為企業的文化。一個企業的管理者每天只是想而不注重執行，一定不要期望下屬去認真貫徹執行。記得有一句非常精彩的話：“思考并不能使我們養成一種新的實踐方式，而具體的實踐卻可以幫助我們形成一種新的思維方式。”同樣，我認為只有實踐才能產生業績。我遇到一個我所熟悉的企業的基層干部，他和我大談他們的企業戰略設置中的問題及思考方式，我卻知道他的工作成績不佳，并且他的老板也沒有將戰略設計細化成計劃和考核，自然也造就了一批和他一樣的空談家。 干部的選擇，我一直強調兩種人可用：一種是真正的人才，既有規劃能力又有強烈的執行能力，可賦予重擔，讓其獨當一面；另一種是普通的干才，雖然沒有規劃能力，但服從性高，可以不折不扣地去執行，企業需要很多這樣才能的人。絕沒有第三種人才，即無能力又不肯執行的人。我的做法是：第一種人我可以給你舞臺讓你發揮；第二種人無規劃能力就堅決服從，處處聽我的，否則我絕對不用。我不想有人做事變形，以致要花更多的力量去糾正，這個成本太高了。 很多創業者把自己當成山，讓所有人攀登，但爬山總是累的；而我把自己當成洼地，萬川之水流向這里，洼地就成為湖泊、海洋，想停留軍艦都可以。 選人是我們穩定團隊的根本。我們的標準是，第一你必須發自肺腑地喜歡這個行業；第二，喜愛這個公司。我稱這些為“人型”。在文化上，我是個拿著放大鏡到處去看人優點的人。這個人脖子粗，那個人腦袋大，拼在一起就組裝成一個巨人。我不苛求別人把他的短處短期內補齊，而是希望他快速把長處發揮到最大。木桶原理是對的，但那是對木桶(團隊)來說的，而個人其實是木板。你用箍(管理)把他們扎起來，用膠水(企業文化)把他們粘在一起就行了。 ＧＥ的克勞頓管理學院有著明確的使命，那就是：創造、確定、傳播公司的企業文化，提高ＧＥ在全球的競爭能力。具體地說，就是為ＧＥ員工的成長與發展提供培訓，傳播公司的文化與價值觀。克勞頓村的教員，５０％來自ＧＥ高層經管人員，其中包括ＧＥ前董事長。 員工要學會培訓自己,明白讓自己得到訓練和發展是他個人的事情。公司的培訓總體上分為管理培訓、E-learning、銷售培訓、常用技能培訓。管理培訓系根據員工所處的管理等級相應地分為數級；銷售培訓的課程,涉及專業的銷售知識,常用技能培訓則教會員工如何做演示、學習法律知識、掌握會談技巧等等。 作為典型的北歐公司，愛立信公司的戰略核心永遠是市場效應與社會形象并存。愛立信中國學院在其中扮演重要的角色。愛立信中國學院與國內10余所大學和多家國外學院合作，開辦了工商管理、市場營銷等20多個學科，形成了技術和工商管理一體的綜合培訓體系，完全拋棄了傳統意義上技術培訓的范疇。 愛立信的培訓更多在于管理技能方面，而不僅僅是在專業技術方面。其培訓目前大概分為三四個層次，最低一個層次是基本技能培訓。所謂基本技能培訓，并非技術培訓，而是部分工種的統一培訓，這類培訓主要培養員工的學習能力。 企業需要的不是學習知識，而是如何把員工的能力充分發揮出來，讓員工的價值最大化。 如果管理者代替員工去工作，這個員工就沒有在這個崗位存在的價值。 崔兆利說，現代社會，人們對于人類本身所需的一些深層力量或者說精神力量的培養，例如意志、奉獻、忠誠、合作、創新、人際關系的協調等充滿了渴望。在這種情況下，人們把目光投向了方興未艾的體驗式學習。無論是在學習管理知識、體會管理藝術方面，還是在培養團隊精神、促進個人全面發展方面，它都是一種有效的學習方式。可以說，在當今個人注重學習和發展、組織注重團隊修煉的時代，體驗式培訓的興起有其必然性。 科學的培訓規劃。在具體操作中，公司定期對人力資源狀況進行全面清查，即進行人員需求預測和供給預測：通過供給預測，了解現有人力資源數量、質量、結構、預期可能出現的職位空缺、勞動市場狀況、社會有關政策以及本單位在公眾中的吸引力等；通過需求預測，了解產品市場需求、工作時間變化、技術與組織結構、勞動力的穩定性等。在這兩種預測的基礎上，為長期所需彌補的職位空缺事先準備具有一定資歷的人員，從基礎知識、專業技能、管理思維等方面對其進行系列培訓，確保未來用人需求；這樣做的另一個好處就是，能夠調動員工積極性，將企業發展與員工個人發展有機地聯系起來 創維集團人力資源總監畢波在形容創維的發展時表示，創維希望藉管理學院達成三個目標：一是構建提高高層經理體系的領導力；二是為中層經理提供管理工具和技術；三是為集團提供核心業務能力，起到一種榕樹效應———即在不同領域也能有很強的生命力，落地就能生根。這是否意味著創維正在為其多元化情結構筑堅實的基礎呢？ |
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