如何領導不同年齡層的員工？

　　21世紀的領導力需要高度的情商。作為人，我們中的大多數傾向于把自己的世界觀強加于人，相信其他人在相同的情境下，應該和我們的反應一樣。由此，不合理的預期常常導致誤解和失望。要領導其他人，我們就必須理解每一個人的個體經驗如何塑造他們對世界的看法。

　　今天人力資本市場的構成不斷變化，這對今天和未來的領導者提出了更大的挑戰。關于千禧一代（出生于1984-1995年代的美國人）消費者如何改變品牌推廣、傳統的廣告如何被內容創新所替代、企業的社會化職責如何成為更重要的方面等等，我們都聽說過很多了。

　　千禧一代對組織的內部職能也有同樣的影響。千禧一代是活躍員工的最大組成部分，到2025年，他們將占到全球勞動力市場的75%，盡管年長的員工仍然在工作并自我感覺很年輕。在這樣的情況下，領導力必須從理解開始。在領導他們之前先理解他們。許多千禧一代年紀輕輕就爬到了領導崗位，原因之一是他們對新技術、數據、分析、組織性決策科學的掌握和運用。

　　對人力資源從業者來說，年輕員工在進入新角色時常常被認為是傲慢、想當然、缺乏職業精神。但是當他們帶著不同的預期開始工作時，這些表現常被誤解為缺乏工作倫|理或不夠尊重。因此，經理人應該努力在細節處多理解這個群體，能夠使用同理心來領導。所謂同理心，就是分享、認可他人情感經驗的能力。

　　千禧一代常被描述為35歲以下的年輕人，他們在一個前所未有的動蕩時代|開始自己的學習或職業生涯，這個時期的政治、經濟、科技、社交、競爭性創新等都發生了急劇變化。這樣的全球環境要求他們必須具備適應性，對于已經存在的事物將如何演變或改進，不能期待太高。教育機構并沒有幫助他們做好應對的準備，而政府則不斷尋求各種方法來減少民眾的財務安全網絡。

　　由此，年輕人更相信未來掌握在他們自己手中。今天的年輕人比他們實際的年齡看起來更老成，比如，24歲的人看起來像30歲的。這些事實解釋了為什么他們在現有流程中獲得較少的尊重，以及他們為什么想要挑戰現狀。常被誤解為自戀的狀態其實不過是年輕人對世界的一種反應而已。

　　千禧一代常聽到的首當其沖的指責對X一代（出生于1961-1971年代的美國人）同樣適用。和千禧一代一樣，X一代也成長于一個動|亂的時代，那時候另一次工業革|命正在進行，早期的公司否認退休金承諾、在沒有未來保證的情況下整體性地辭退成熟工人。事實上，正是這一代人開啟了“追隨你的激情”的職場生涯。另一個相同之處是，X一代也是跳槽能手，這個也常成為千禧一代飽受詬病之處。

　　X一代常跳槽的原因之一是，由于他們有成熟的技巧和經驗，他們對獵頭來講很具有吸引力。他們還越來越喜歡離開職場自行創業。恰恰是由于千禧一代和X一代對終身雇傭制越來越沒興趣，現代工作場所變動越來越多。底線是，本文里描述到的所有特點都不能被只套在千禧一代身上。

　　應該記住的普遍原則是，在談到員工對等級制度的選擇、對反饋的需求頻率等問題時，員工越年輕，下面提到的特性越明顯。因此，以財務動力為核心建設的企業文化對年輕員工來說已經越來越沒有意義了。

　　今天，自由、靈活性、發展機會、學習機會等正在成為理想工作場所的重要特征。以下例子可以證明不同年齡員工的差異，50%年齡較大的經理人覺得高工資很重要，相比之下，只有28%的年輕經理人有同感。在這樣的情形下，對員工來說，有意義的工作變得前所未有的重要。在調查中，相當大比例的千禧一代相信，商業的成功不能只用盈利來衡量，更應該關注其社會目的性。

　　由此，30%的千禧一代員工認為，日常工作有清晰目的性很重要，相比之下，只有12%的年齡較大的經理人有同感。千禧一代在為自己爭取利益時較少受到官僚主義的影響，相比于等級制度，無等級環境正在為年輕員工所鐘愛。

　　每一個時代的人都比前人擁有了更多方式的社交渠道，他們與世界更緊密地聯系在一起。一個直接的結果是，在線的協作需求與日俱增。盡管年長的經理人更喜歡面對面的溝通，在視頻會議、數據分享等工具的幫助下，年輕的員工卻更愿意遠程辦公，即使他們的薪酬會因此打折。

有些調查顯示，超過85%的千禧一代希望遠程辦公。盡管企業對此的遲疑態度可以理解，數據顯示，遠程辦公的員工事實上更投入、工作的時間更長。關于反饋的頻率，在互聯網時代，每一個時代的人都已經習慣了生活的每個側面對他們的需求提供更快速的反饋和更即時的滿足。

　　為什么他們的工作場所應該有所不同呢？一個年輕的員工渴望成長，必然渴望更快的反饋頻率。千禧一代尋求針對他們的表現、完成的任務、工作中的進步等的即時反饋。他們期待領導者能夠提供隨時的指導或批評，在這方面，他們比以前員工的期待更強烈。對他們來說，年度表現評價已經過時了，更合時宜的評價體系應該提供更頻繁的反饋項目，包括在線工具，給那些能從中受益的人使用。

　　基于溝通意愿，為下屬匹配適合的導師也很關鍵。沒有普遍適用的模式。對千禧一代領導者的挑戰不再僅僅是下屬的問題，越來越是領導者自身的問題。幾乎三分之一的員工在為一個年輕的老板工作，正如年長的經理人需要花時間去理解不同年代員工的不同一樣，年輕的領導者在應對年長的下屬時，也必須學習如何化解緊張情緒、提高生產力。

　　首先，年輕領導者必須了解以上提及的差異性，畢竟，如果角色轉換，他們也會期待他們的領導對此有所理解。其次，當這些差異出現時，他們應該積極尋找機會創造互補性的整合。前面提到的年輕領導者能夠獲得較早的成功的最顯著原因之一就是他們對新科技、數據、分析、組織性決策科學的掌握。盡管如此，過分依賴數據只會妨礙公司進步，導致他們在所專注的領域過分保守。

　　在一個日益由大數據驅動的世界，呆板的數據分析亟需經驗和直覺來進行平衡。年長的員工可以幫助年輕的領導者避免他們曾經歷過的陷阱。這些都是年長員工所擁有的不可替代的直覺性技巧。最后，把差異放在一邊，年輕領導者也必須努力發現相似點、共享的興趣和經驗，由此建立共識。在一些調查中，50歲及以上的員工認為，他們工作品質的最重要要素是建設性的關系，而非薪酬和福利。

　　另一個誤解與培訓有關。因為大部分在職培訓都發生在職業初期，很多人假設年長的員工對改善不感興趣。但是，研究顯示大部分超過40歲的成年人認為他們比實際的生理年齡年輕至少20%。很多年長的員工也需要進步、學習、發展，就像他們年輕的同事一樣。不過很少被提供類似的機會了。

　　這些方面都是千禧一代可以感同身受并進一步發展的，不論是出于公司利益還是個人利益。年齡只是人與人之間產生差別的要素之一，即使本文中提及的差異特點都是基于實驗性研究得出的，也需要附帶警示性說明。僅因為在一個特定的群體里大部分人有類似的行為，也不意味著群體里的所有人都一樣。

　　必須牢記的是，盡管這些理論提供了強有力的指導，每個人的生活經驗都是決然不同的。如果只是膚淺地想要盡力理解員工，那么在很多方面就可能導致錯誤的假設。在年齡之外，理解如文化、技巧、個性等要素如何影響一個員工的世界觀，可以提供更強有力的平臺，幫助實踐更有效、更靈活的領導力。

　　全球化意味著多種族、多地域的團隊成為常態。超過60%的經理人承認，在過去的三年里，他們的團隊變得越來越多元化，55%的經理人說，他們的團隊在地域上分布更廣。因此，領導者必須廣泛理解不同文化以及這些文化如何影響不同年齡層人的行為。

　　總的來說，本文提到的一些特點更廣泛存在于西方國家，而在集體主義更盛行的亞洲國家，儒家價值體系相對更占統治地位。盡管這些差異在今天看起來并不明顯，但隨著國家的成長和國與國之間的聯系更加緊密，他們正變得更加強化。各國領導者們都應該理解，本文中描述的與年齡相關的行為正變得更為普遍。

　　要想找到針對跨文化的普適性方法，需要更謹慎。理解文化差異性是人口研究的一個獨立的領域。很少有文化是亙古未變的，每個國家都是宗教、傳統的一個組成部分，要想全部理解，需要極大的投入。除了對年齡和文化理解，領導者還要掌握整合其他人的技巧和動力的能力。要整合資源以實現更廣泛的目標，經理人必須理解他們是否可以采取撒手的管理方法，通過明晰的目標授權給員工，或者，他們是否必須成為兼|職心理專家。

　　真正的卓越領導是非常個人化的，需要花費巨大的努力來實踐。真正偉大領導的領導風格不僅適應公司的整體形象，還可以針對每一個個體都適用。人力資源是驅動增長的動力。年齡差異是影響員工行為和互動的至關重要的因素。

　　領導者要做的是1+1>1，因此領導戰略的核心必須是同理心，即深刻理解其他人以便更好地領導他們。不幸的是，在今天，更多的人認為他們的經理人是要為效率低下負責的人。這大部分是由于無知造成的。

　　隨著今天勞動力構成的演變，偉大領導者必須樹立應用各種領導風格，在與不同人打交道時無縫對接，使用同一個愿景聚合不同的群體。員工越年輕，對無等級化環境的需求越大，領導者必須為其提供及時的反饋。

　　當千禧一代擁抱從老一代那里移交來的權利時，他們必須積極尋找互補性機會，在發現差異的同時發現相同點、共享的興趣、經驗，發現能推動每一個個體和組織前進的共同動力。那些能夠成功駕馭不同年齡員工的領導者必將成為今天和未來的卓越領導者。