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晚上跟同事吃飯，她聊起前幾天看我發(fā)的《大亂，大治》的感想（回復(fù)“亂與治”可以看到），覺得思考的角度比較新，令她獲益良多。 我跟她舉了個例子：其實帶員工跟帶孩子本質(zhì)上是相同的，你什么都管，什么都問，反而毀掉了對方的獨立性。你以為手把手的教一遍，可以讓對方少走很多彎路，但從本質(zhì)上來講，你扼殺了對方自我探索和成長的權(quán)利。 溫室里的花朵是經(jīng)不起風(fēng)雨的，有些過程必須要自己經(jīng)歷后才會真實懂得的。 如同一個沒生過孩子的姑娘，無論你如何跟對方詳細(xì)的描述整個懷孕的過程，分娩的痛苦，以及胎兒誕生后的欣喜，對方都不會真正理解。 有些東西，沒有經(jīng)歷是無法理解的。如同“切膚之痛”這個詞，沒有被刀片切割過傷口的人，是無法理解那種疼與痛的。“切膚之痛”永遠(yuǎn)都只能是一句安慰的話。 團(tuán)隊管理者在帶人的時候經(jīng)常遇到這樣的問題，新進(jìn)員工常常把管理者的身份由“輔助者”誤導(dǎo)為“導(dǎo)師”。他們把管理者給架到一個很高的位置，認(rèn)為管理者應(yīng)該也能夠給他們帶來專業(yè)的指導(dǎo)。 這時，管理者有兩種選擇。一種是真的成為“導(dǎo)師”，手把手的教員工每一件事情，甚至深化每一個細(xì)節(jié)。另外一種是選擇做一面鏡子，真實的呈現(xiàn)對方的一切優(yōu)勢與缺點，怎么做由對方自己選擇。 個人覺得干預(yù)的越多，造成的依賴性越強(qiáng)，從而使對方失去了獨立面對問題與解決問題的能力。 倒不是說對新員工就不管不問了，基礎(chǔ)的企業(yè)文化培訓(xùn)和專業(yè)培訓(xùn)，管理者還是要認(rèn)真進(jìn)行輔導(dǎo)的，因為這是人家以后賴以生存的工具。你鏟子都不給人家一把，就讓人家去掘“金”，顯然是強(qiáng)人所難的。我所謂不干預(yù)，主要是指處理事情的方法和模式。 一千個讀者有一千個哈姆雷特，不同的人對于同一件事情也會有不同的處理方式，這是你無法復(fù)制別人的。即使強(qiáng)行復(fù)制了，也會顯得不倫不類。對方處理事情的態(tài)度和方式取決于對方的習(xí)慣和價值觀，你只學(xué)到個皮毛的“形”，而沒有學(xué)到內(nèi)涵的“質(zhì)”，顯然會越走越偏。 因此，我覺得管理者對待下屬，在解決了其“專業(yè)度”的問題后，就不要再過多干預(yù)對方的具體操作流程。更多的是在其面臨問題時，幫助對方尋找原因與突破障礙（內(nèi)在或外在），從而使其更有效地利用自己的時間和現(xiàn)有資源，實現(xiàn)“利益最大化”。 輔導(dǎo)不等于幫對方做判斷和下決定，更不該是直接為對方解決問題。輔導(dǎo)的目的在于使對方看到方向，留意到正在做的這件事情還有沒有別的解決路徑，可能存在的調(diào)整余地在哪里。 員工肯定希望領(lǐng)導(dǎo)出面幫他直接解決問題或者KO客戶，但領(lǐng)導(dǎo)一旦這么做了，等于把對方的任務(wù)移駕到自己頭上了。（關(guān)于任務(wù)移駕，我發(fā)了一篇文章叫《警惕那些角色轉(zhuǎn)換的陷阱》，在公眾平臺回復(fù)“陷阱”可以查看） 直接給一個“藥方”不是一個長久之計。你不是在幫助員工解決問題，而是在鼓勵他們更依賴你去解決問題。 我覺得，管理者更應(yīng)該做的是一面“鏡子”。鏡子的功能是什么，你照鏡子為了什么。還不是因為鏡子能夠真實、客觀的反映你的面貌，將真實的你映照出來。 你臉上哪里有塊泥巴，你帽子是不是帶歪了，通過照鏡子你都可以看到。 但是，是否將那塊泥巴摳下來，是否將歪著的帽子帶正，那是照鏡子人自己的事情。這取決于他是否擁有主觀能動性，以及發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力。總之，那不是管理者你該操心的事情。 你要記住，你只是面鏡子。 |
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