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作者：北森產品副總裁 魏立剛 互聯網顛覆一切的時代，除了商業模式的創新，企業也在嘗試打破傳統的管理模式。 Google引入OKR績效管理模式并發揮了巨大效益，被很多人認為是傳統企業KPI考核模式的顛覆者。無獨有偶，小米也在推行去KPI化的管理思想，走上了OKR的道路。于是，在OKR的吸引力不斷加強的同時，企業對KPI的審視也在增加。但現實中，對于OKR或去KPI化，很多企業朋友還在霧里看花，那么，OKR到底是什么？實施OKR需要什么前提條件或配套機制？我們的KPI考核是否真的需要下課？所有企業都適合用同一種模式來實現特定階段的管理目標嗎？這些問題在北森（beisen.com）內部也引起了熱議。 在得出結論之前，筆者認為有必要先對去KPI化管理的內涵進行解讀。OKR或去KPI化是一種管理思想的發展，它能彌補KPI考核模式下普遍存在的一些弊端，比如：員工不愿意承擔更具挑戰性的目標，公司或團隊的目標不統一，團隊合作困難等等。但是OKR的實施需要特定的條件，企業不能盲目跟風，而是要深入分析目前企業的實際情況和所處階段。
OKR（Objectives and Key Results），即目標和關鍵成果，是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具。OKR由英特爾于1999年首創，后來被逐步推廣到Google、Oracle、LinkedIn等企業中，現在被廣大IT及創意企業所關注。Google現在不僅將其發展成為十分精密嚴謹、完全量化的內部目標管理制度，更視其為各部門任務協作的重要手段。 KPI（Key Performance Indicators），即關鍵績效指標，是一種可量化、被事先認可、用來反映組織目標實現程度的重要指標體系。它是一個很實用且有效的績效管理工具，更是績效實現的重要內容。KPI主要從結果考察績效，一切用指標來說話。
1、不以考核為目的 OKR是用來統一目標而不是用來考核的。首先是鼓勵設定具有野心的目標（Google “最普遍”的OKR分數在0.6-0.7之間，但1.0和0.7之間本身并沒有太大差別，分數永遠不是最重要的，只是起到一個直接的引導、回顧作用），其結果用以衡量員工是否稱職，以及該如何改進；其次是可以調整KR（關鍵成果，而不是目標），從公司、團隊到個人都有不同層級的KR，所有這些KR共同確保公司按計劃正常運營。 2、直接分解到任務 將目標分解為直接執行的任務（基于任務的關鍵成果），每個KR都必須是能夠直接完成相對應目標的，不是間接完成，更不是協助完成，最不能接受的就是“可能有幫助”。 3、全公司透明 每個團隊及個人的目標和KR，包括最終的評分都是對整個公司公開透明的，這樣既有助于統一目標和團隊合作，也有助于體現價值貢獻的公平與公正，同時還是一個不錯的自我激勵手段。
KPI指標的設定一定緊緊綁定企業的戰略目標和年度計劃，它服務的是企業總體目標（由基本目標和挑戰目標共同構成）。KPI指標務必選擇重要性高的指標，要能代表業績的顯著驅動因素，且對目標的完成起到重要作用，指標必須與考核意圖相統一。實施關鍵在于，需要與公司愿景和戰略目標相結合，自上而下地層層分解公司目標，以及自下而上地層層承諾目標。 KPI指標可以是行為化指標，可以對員工的行為和態度進行考核，例如團隊精神。它適合從關鍵業績、關鍵任務和關鍵行為等多維度全方面地進行人員評估考核，不僅起到考核作用，甚至可以對有錯誤行為的人進行監督。
核心區別：OKR相對于KPI而言，不是一個考核工具，而是一個具有指導性意義的工具。它存在的主要目的不是考核某個團隊或者員工，而是時刻提醒每一個人當前的任務是什么。
1、需要提供配套機制來解決激勵問題。如果采用OKR，那么公司的整體經營模式則需要按阿米巴思想，為每個經營/責任單元充分授權，員工的工資比較高，且通過分享團隊的經營利潤的方式來獲取激勵和動力，而不是“考核”員工。 2、需要配套其他方法來評估選拔員工。因為OKR不是全面的人員考核與評估工具，此時適合通過其他途徑和手段進行人才評估選拔，比如北森的人才測評、360度評估、人才盤點和繼任發展體系。 3、提供配套的系統支持任務分解及目標、成果和得分的公開透明。起初階段比較有效的做法是在一定范圍內或有選擇地共享和公開， 比如，北森績效管理系統支持@某某人或某些人；同時，系統在實現全流程管理之外，其過程跟蹤反饋系統通過目標分解執行功能，將員工的績效管理從一個周期性的考核任務，轉變為一個持續的落地執行和提升過程，真正地實現績效考核和日常工作的有機融合。 總結： 合理的績效管理模式需要配套的系統做支持，戳戳閱讀原文，了解績效管理系統的更多功能~ |
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