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前不久，某個“HR學習交流群”的網友對于“KPI已死，OKR才是王道”的談論聲音不絕于耳，有的HR經理人認為，KPI管理已過時，OKR這樣的物種才能真正使企業“劫后重生”。 事實果真如此嗎？ 其實不盡然。 為了能更直觀了解及剖析兩者整體，我們得先了解它們的概念，什么是KPI？什么是OKR?兩者的區別是什么？ 一、KPI與OKR，兩者沒有相愛相殺，適當企業管理本身是才王道 KPI與OKR，兩者都是企業管理中的一個工具而已，沒有什么優勢、劣勢之分，更沒有誰高誰低之別，哪個工具適用企業實際，什么時候用，在什么地方使用而已。 KPI考核，（Key PerformanceIndicator）的縮寫，指的是關鍵績效指標考核法。其作用是將企業的戰略目標分解為利于操作的工作目標。 具體來看，有4點定義了它的性質： 1） 它的內容，來自企業的戰略任務，反映企業的戰略意圖和戰略構想 2）作為一種戰略實施工具，它是一個完整的指標體系，指標間的關系反映企業的戰略邏輯和價值結構關系 3）它主張將注意力集中在關鍵要素上，并力圖以明確、簡潔的形式便于接受和把握 4）既然是為了明確公司戰略架構下的績效內容，那么它就應該是共同確認，代表共識的東西 按管理主題來劃分，績效管理可分為兩大類，即激勵型績效管理、管控型績效管理。 激勵型績效管理，側重于激發員工的工作積極性，比較適用于成長期的企業。 管控型績效管理，側重于規范員工的工作行為，比較適用于成熟期的企業。 但無論采用哪一種考核方式，其核心都應有利于提升企業的整體績效，而不應在指標的得 分上斤斤計較。 對于可量化的工作，KPI是很好的績效工具。如電話銷售考核接聽率、客戶投訴率等。但企業人數增多，崗位復雜之后，單一的KPI考核弊端就會顯現。KPI主義，能賺快錢，但容易“丟了客戶，毀了組織，惡了員工”。 OKR，(Objectivesand Key Results)的縮寫，即目標與關鍵成果法。 1973年,Intel公司的一群經理參加intel內部舉辦的管理訓練過程中集體智慧的結晶，這一管理體系的核心就是“以制度來要求每個部門甚至每個員工，每一季度都要設定工作目標和主要成果，同時對每個工作目標都要有明確的評估方法。” 后來，原Google董事John Doerr推廣到Google.受到Google巨大成功的影響，被迅速推廣到IT、咨詢、風投、游戲等行業。 可以說，這是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，此工具由英特爾公司發明。 OKR的主要目標是明確公司和團隊的'目標'以及明確每個目標達成的可衡量的'關鍵結果'。 'OKR可以在整個組織中共享，這樣團隊就可以在整個組織中明確目標，幫助協調和集中精力。 二、OKR與KPI兩者之區別 1、OKR=我要做的事；KPI=要我做的事。 OKR 關注的是目標，KPI 關注的是指標。 （1）完成結果差異：OKR在實施中注重目標的可量化及結果，而KPI則要求在完成過程當中結果與指標的一致性； （2）目標數量差異：OKR在實施中的目標數量不多，每一個“O”最多3-4個“KR”，而KPI而5-8個不等的指標； （3）整體性差異：OKR要求公司、部門、個人都有自己的OKRS，目標必須達成一致；KPI要求相似但有小差異； （4）結果公示差異：OKR每季度都的打分，并且全公司全員公示；而KPI只按部門打分，有的在本部門本小組內公示； ( 5 )考核標準差異：OKR結果不是考核的唯一標準，而KPI指標是考核的唯一標準； （6）結構差異：OKR收集內容的焦點是上下結合形式，而KPI的所有目標的分解，都是來自上面（自上而下，溝通達成共識） （7）整體性差異：OKR結果更多應用于目標改善；而KPI除制定改善計劃，結果還與獎金、晉升掛鉤。 從上面分析兩者區別的內容來看，OKR只是個目標管理工具，KPI不僅僅是目標管理工具，也是考核工具；正因為OKR不聚焦考核，所以能讓員工更加關注公司目標達成和聚焦關鍵領域；而且因為OKR的內容和結果都是公開的，員工之間可以互相清楚各自的工作進展，更有利于工作的相互配合及協作。 所以OKR是讓員工沒有考核壓力的情況下，自發的清楚自己要做什么，怎么才能做好。 舉一個OKR與KPI比較的例子： 假設某快遞公司在新的季度要制定一個目標，要提升公司服務的用戶體驗，我們展現OKR和KP兩種不同的展現方式： （1）如果用KPI表述，則可以簡單的表達為： “本季度客戶滿意度要提升至90%以上，具體指標自上而下逐層分解，行為責任到人；（這里的90%就是一個指標，一個可量化的指標）； （2）如果用OKR描述，則可以有以下表達： O：提升用戶服務體驗 KR1：派單時間由一天一次改為一天兩次 KR2：用戶投訴建議等問題反饋時間不超過2個小時 KR3：用戶問題的處理時間縮短至24小時之內 KR4：對快遞員、客服進行2次服務技能培訓 三、KPI與OKR兩者的關系 OKR就像指面針，根據目標指向，指針準確對準方向；而KPI則像計時的鐘表，具體的說是秒表。一小時內有60分鐘，一分鐘內有60秒。通過這個比喻，大家能想到什么？假如企業結合OKR與KPI兩種工具，兩者協作，會不會更能發揮最大價值？ 四、OKR適用5種類型的企業 相對KPI而言，OKR屬后者“舶來品”。這份“舶來品”是不是真的如同人們所說的那樣，青出于藍更勝于藍呢？不然。OKR并不能適用所有企業，它僅適用于這幾種類型的企業： 1、創業企業 初創企業，本身的各向要求沒有細化，也不需要詳細量化，只需要可根據企業發展目標進行管理。 也就是說，這個階段，企業戰略目標并不清晰、需要不停的探索來確認企業的戰略，在這個基礎之上，我們可以使用OKR管理辦法，推動企業前行的步伐；OKR將目標與結果相關聯，強化了企業的目標牽引作用，同時，又通過階段性的復盤修正，保證了大方向的正確性。另外，OKR的集成模式將優勢資源聚焦在最重要的事上，很大程度上減少了資源的浪費與內耗，這對創業企業尤為重要。 2、高科技企業 制造業，員工素質參差不齊，員工學歷自初中到研究生都有，這種情況下使用OKR管理工具，顯然難以推行，使用KPI管理工作倒是適合。而高科技企業則不同，學歷低的難以踏入這個門檻，綜合素質低下的，在招聘環節幾乎被攔在門外，留下符合企業錄用條件的員工。這個時候，員工素質與能力均很高，個人自我管理能力強，企業發展方向也一直在調整，使用OKR管理工具，員工能自愿自發投入工作，不需要加以強制性考核工作。 3、轉型中的傳統企業 在外界的快速變化下，許多大型企業開始謀求轉型變革，而變革的最直接目標便是實現從存量市場到增量市場的突破。在立則變，變則強的號角下，這種巨大動蕩必須要有“上下同欲”的整體配合，OKR更能引導團隊思考，在目標公開透明的情況下，員工更清楚讓自己的工作與企業戰略相一致，相互協調尋找業務的突破點和創新點，帶動整體資源實現轉型變革。 此外，公司的規模大小也會成為考量OKR管理的因素，如果規模不大，領導者對企業的戰略決策把控強，員工對目標決斷清晰，那么對OKR需求便不大，反之，OKR的存在會更加吸引決策外圍人員的目光。 4、頭腦風暴型——廣告類 廣告公關創意型企業的工作崗位往往標新立異，它絕不會需要一成不變的氛圍，反而鼓勵大膽的想法，更大的創新。在企業管理上，過于僵硬的量化指標只會讓其束手束腳，對灰度空間、容錯能力的高度包容性，使其更適合采用OKR的方法。 5、產品迭代型——IT類 IT類企業屬于高度技術密集型行業，產品更新迭代快，需要不斷地進行技術創新、不斷地探索突破，來快速地適應市場環境的變化。這樣的快節奏使得員工必須擁有敏銳的產品嗅覺，并且能夠充分發揮內在創造力，OKR鼓勵冒險，鼓勵自己解決問題，這種管理方式更符合IT類企業需求。反之，目標固定、時間冗長的定額指標，只會讓公司獲得耗時耗力的“淘汰品”。 三、OKR的實施流程 (一） 準備階段 在適當的時候，企業可以準備OKR。 一般是企業負責人或管理團隊負責人把一些重要的議題提前通過日事清軟件發出來，然后全體員工就有側重的去準備。當然除了重點議題，每個員工還可以準備自己認為重要的。準備的越充分，開會的時候就越有效率。 (二）召開OKR會 在每個季度初，要開一次OKR會議。時間可以是一至兩天，公司所有中層都需要參加（其他參與人員可以根據每個企業的實際情況而定），可以根據人數的多少劃分若干個小組，每個小組盡量包含各種不同的角色，比如產品，研發，市場，銷售等。每次OKR會議主要有兩部分，一是總結上季度OKR，二是確定下季度的OKR。會議的時間、議程、內容都可以通過日事清來發出。 (三）確定OKR ，通過組織會議，議程為： 1、公司負責人闡述愿景和戰略，以及介紹當前行業環境變化，以及趨勢判斷等； 2、主持人會把業務流程圖畫到白板上； 3、全體人員就準備的重要議題展開討論； 4、每個人把自己認為重要的O記錄下來，然后對自己認為重要的O進行解讀； 5、投票產生O，以同樣的方式產生KR； 6、確定公司OKR的負責人； （四）公示OKR 確定完OKR，公司負責人會通過日事清平臺發一條動態給全體員工，將當季度的OKR以及為什么定了這些OKR跟全員做溝通。 （五）執行OKR 執行OKR非常重要，我們公司主要通過三個方面來保證OKR的執行效果： 一是借助日事清管理系統，將本季度OKR的主要內容、項目任務在看板功能中公示給全體員工，最新工作情況也會有日事清看板中及時進行更新，讓每位員工了解OKR的最新情況、項目任務的整體進展情況。 二是每個部門、每位員工將承擔的任務也及時在日事清記錄中顯現，同時記錄工作的心得體會，總結經驗，全體員工都可以相互交流，協同項目和任務完成。 三是企業OKR管理部門定期對各部門執行情況進行檢查，及時通報情況，及時修正問題。 （六）復盤OKR OKR會議的第一部分就是復盤OKR。 復盤OKR的主要議程是：每個OKR負責人依次回顧自己負責目標的執行情況，包括“目標是什么，為什么定這個目標，做了什么，遇到了什么問題，怎么解決的，最終的結果是什么，有什么經驗和教訓，下一步建議，給自己打分”。公司負責人做最后的整體總結。 新一輪的的開始，又繼續著。 （七）做個小結 總的來說，OKR就是專門挑出公司最重要的事，然后集中優勢資源打殲滅戰，OKR就是最大化的調動起每個人的力量。OKR是要服務戰略的，是實現戰略的方法和手段。OKR的實施流程和日事清軟件高度契合，我們公司一直使用日事清來進行OKR流程管理，方便實用 |
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