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作者：左葆瑜 研究和調(diào)查表明，在全球化和IT技術(shù)的沖擊下，速度和效率是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中取得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的重要方面。對(duì)于企業(yè)的人力資源來講，如何改善服務(wù)的質(zhì)量和效率，為企業(yè)提供更多的增值服務(wù)是擺在所有企業(yè)人力資源專業(yè)人員面前的一個(gè)重要的命題。 人力資源共享服務(wù)（HR Shared Service Center, 簡稱HR SSC）作為一種新的高效管理模式，通過將人力資源中戰(zhàn)略性工作和事務(wù)性工作分離，將人力資源部的重心向戰(zhàn)略性事務(wù)轉(zhuǎn)移，而事務(wù)性工作由集中的HR SSC來承擔(dān)，已經(jīng)被很多全球性或集團(tuán)性的公司所采用。其價(jià)值已被殼牌、通用電氣、惠普、康明斯、ABB等很多世界知名企業(yè)所證明。目前，在國內(nèi)，人力資源共享服務(wù)也成為了一個(gè)非常熱門的話題，很多集團(tuán)企業(yè)已開始了實(shí)施的旅程。本文試圖通過筆者多年來對(duì)HR SSC的探討和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，較為系統(tǒng)地介紹HR SSC的概念、實(shí)施以及需要考慮的關(guān)鍵問題，起到拋磚引玉的作用，啟發(fā)大家共同探討和研究。 集團(tuán)企業(yè)通常會(huì)在多個(gè)國家、地區(qū)和城市設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，傳統(tǒng)的集團(tuán)人力資源管理模式一般可分為分散式（DECENTRALIZED）和集中式（CENTRALIZED）兩種管理方法。對(duì)于分散式管理方法，由于各分支機(jī)構(gòu)各自為政，人力資源部門與其服務(wù)對(duì)象關(guān)系相對(duì)緊密，因此比較靈活，面對(duì)客戶的需求反應(yīng)較快。其缺點(diǎn)是對(duì)于整個(gè)集團(tuán)而言，由于各自為政，各分支機(jī)構(gòu)幾乎都要做類似的事務(wù)性勞動(dòng)，且相關(guān)人員的能力、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、視野、技能也不一樣，因此造成了效率低下和人員冗余的狀況。雖然很多集團(tuán)總部在主要的流程、政策、制度等方面進(jìn)行了規(guī)范化要求，但落實(shí)和細(xì)化還得要依靠分支機(jī)構(gòu)。最后會(huì)造成流程、政策和制度的非標(biāo)準(zhǔn)化。對(duì)于集中式管理方法，雖然具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)，且流程、政策和制度的標(biāo)準(zhǔn)化程度會(huì)比較高，但是由于遠(yuǎn)離各分支機(jī)構(gòu)，對(duì)各分支機(jī)構(gòu)的需求反映比較遲緩、不靈活且脫離業(yè)務(wù)和實(shí)際的環(huán)境。特別是對(duì)于政府的法律和要求變化及市場(chǎng)的變化反應(yīng)遲緩，易帶來嚴(yán)重的后果。因此，通常集團(tuán)企業(yè)會(huì)采用分散式和集中式管理相結(jié)合的方法，集團(tuán)層面抓大放小，嚴(yán)控集團(tuán)所需要的流程、政策、制度和數(shù)據(jù)等方面的要求，各分支機(jī)構(gòu)可以根據(jù)所在國家和地區(qū)的法律法規(guī)要求、傳統(tǒng)的習(xí)慣和業(yè)態(tài)的特點(diǎn)和分支機(jī)構(gòu)的實(shí)際情況，進(jìn)行細(xì)化。這樣對(duì)集團(tuán)的管控需求和分支機(jī)構(gòu)的靈活性都有一定的改善，但并沒有從根本上解決人員冗余、效率和質(zhì)量低下、流程政策不一致等問題。 HR SSC是指在一個(gè)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)，將日常事務(wù)性相關(guān)的工作 （如招聘、培訓(xùn)、薪酬福利計(jì)算與發(fā)放、社保繳納與管理、員工信息、勞動(dòng)合同管理等）集中起來，通過組建一個(gè)新的特定的組織部門，為企業(yè)內(nèi)所有不同分支機(jī)構(gòu)提供標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，而各分支機(jī)構(gòu)為其支付服務(wù)費(fèi)用。企業(yè)通過HR SSC的建立，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性工作和事務(wù)性工作相分離。共享服務(wù)中心通過標(biāo)準(zhǔn)化的流程、專業(yè)化的知識(shí)和規(guī)模性的操作，在保證HR實(shí)際操作與集團(tuán)HR整體戰(zhàn)略保持一致的同時(shí)，能降低運(yùn)營成本、提高運(yùn)作效率和提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。而集團(tuán)和分支部門的其它人力資源部門可以擺脫日常的行政事務(wù)，專注于戰(zhàn)略性人力資源管理，聚焦于員工能力的提升，團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和戰(zhàn)略績效的落實(shí)，有助于實(shí)現(xiàn)人力資源管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。 集團(tuán)企業(yè)建立HR SSC還可以提高服務(wù)的質(zhì)量，通過建立統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和流程，實(shí)現(xiàn)服務(wù)專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化。減少和避免分散式服務(wù)和因標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、個(gè)人知識(shí)能力及服務(wù)態(tài)度等不一致造成的服務(wù)質(zhì)量問題。同時(shí)，HR SSC對(duì)所有分支機(jī)構(gòu)提供服務(wù)，對(duì)各分支機(jī)構(gòu)在人力資源日常服務(wù)的方面了解比較全面，易于在全集團(tuán)范圍內(nèi)發(fā)現(xiàn)和推廣最佳實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)，提高整個(gè)集團(tuán)的人力資源管理水平。 企業(yè)的HR SSC的建立，還可以改善企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管控，無論是從職責(zé)劃分，減少關(guān)鍵人力資源相關(guān)人員的流失給日常工作帶來的沖擊和影響還是給變化的管控方面帶來益處。一個(gè)跨國企業(yè)，面對(duì)各國的法律、法規(guī)的變化，如何及時(shí)和有效地審核這些國家分支機(jī)構(gòu)的變化請(qǐng)求，及時(shí)和準(zhǔn)確地順應(yīng)這些要求，往往是一個(gè)集團(tuán)企業(yè)的困難所在。傳統(tǒng)的管理模式或者是缺乏管 控，或者是不能及時(shí)地給予相應(yīng)反應(yīng)，造成運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn)。充分利用HR SSC對(duì)相關(guān)國家的法律、法規(guī)、薪酬管理和發(fā)放較為熟悉的特點(diǎn)，可以從專業(yè)上給予領(lǐng)導(dǎo)層提供參謀和咨詢服務(wù)。針對(duì)所有下屬分支機(jī)構(gòu)的變化需求，統(tǒng)一通過HR SSC的渠道進(jìn)行申請(qǐng)，由HR SSC根據(jù)相關(guān)國家分支機(jī)構(gòu)提交的相關(guān)法律文件進(jìn)行預(yù)審，對(duì)于不是法律法規(guī)要求的變更，共享服務(wù)中心則根據(jù)集團(tuán)的相關(guān)政策，其它國家和地區(qū)的做法，甚至能根據(jù)人力資源管理系統(tǒng)的特點(diǎn)，提出建設(shè)性的修改意見。與相關(guān)國家的分支機(jī)構(gòu)討論達(dá)成一致意見之后，再給管理層提供咨詢意見，供管理層進(jìn)行科學(xué)的決策。 在此，需要強(qiáng)調(diào)的是：企業(yè)的HR SSC與企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系是供應(yīng)商與客戶的關(guān)系。共享服務(wù)中心不應(yīng)該是總部下屬的一個(gè)權(quán)力機(jī)構(gòu)。這種供應(yīng)商和客戶之間的關(guān)系，不僅能夠促進(jìn)共享服務(wù)中心更加貼近與其所服務(wù)對(duì)象的距離，貼近一線的業(yè)務(wù)需要，在集團(tuán)大的管控策略的引導(dǎo)下，根據(jù)相關(guān)服務(wù)對(duì)象的特點(diǎn)和相關(guān)法律、法規(guī)要求提供差異化的服務(wù)，而且這種定位，能夠幫助共享服務(wù)中心改進(jìn)服務(wù)的質(zhì)量。 共享服務(wù)中心從上個(gè)世紀(jì)80年代問世以來，其概念以為理論研究界和跨國公司所普遍接受。目前財(cái)富500強(qiáng)的企業(yè)大都已經(jīng)建立了自己的共享服務(wù)中心。 調(diào)查研究表明，采用HR SSC的服務(wù)模式，能夠?yàn)槠髽I(yè)節(jié)省大約21%到80%的費(fèi)用(BusinessWeek 2007)。然而，對(duì)于企業(yè)來講，更多的效益卻是在節(jié)省費(fèi)用之外。 HR SSC的組織模式應(yīng)根據(jù)企業(yè)的期望、規(guī)模、物理位置、業(yè)務(wù)形態(tài)、產(chǎn)業(yè)分布等因數(shù)來決定。對(duì)于業(yè)務(wù)遍布全國甚至全球的企業(yè)可以按照區(qū)域建立分區(qū)域的人力資源共享中心，具體負(fù)責(zé)本區(qū)域內(nèi)的人力資源服務(wù)。目前，大型的跨國公司大都按照區(qū)域建立人力資源共享中心。而對(duì)于多元化的企業(yè)，由于各種業(yè)態(tài)的需求差異性較大，也可以考慮按照產(chǎn)業(yè)建立人力資源共享中心，使服務(wù)更加專業(yè)化和具有針對(duì)性。 一般來講，共享服務(wù)中心的組織模式可分為： 1.綜合型的共享服務(wù)中心 該模式在集團(tuán)內(nèi)建立統(tǒng)一的共享服務(wù)中心，將財(cái)務(wù)、人力資源、IT、采購部門內(nèi)的日常事務(wù)性工作統(tǒng)一納入共享服務(wù)中心的服務(wù)內(nèi)，進(jìn)行統(tǒng)一的管理和提供標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)。而集團(tuán)的人力資源部門和分支機(jī)構(gòu)的人力資源部門則更多的關(guān)注于政策的制定、員工關(guān)系的改進(jìn)和作為業(yè)務(wù)伙伴（Business Partner）的角色。此模式保證了企業(yè)內(nèi)相關(guān)部門的同步，有效地減少了由于各業(yè)務(wù)模塊的不一致而導(dǎo)致的溝通和管理的成本。 2.集中的HR SSC 該模式在集團(tuán)人力資源管理部門內(nèi)建立統(tǒng)一的共享服務(wù)中心，在集團(tuán)層面上分為分支機(jī)構(gòu)HR、共享服務(wù)中心和功能性HR。功能性HR將從專業(yè)的角度來指導(dǎo)各分支機(jī)構(gòu)HR改進(jìn)其工作。通常會(huì)包括招聘、培訓(xùn)、薪酬福利政策、績效、員工關(guān)系等功能。該模式的一個(gè)特點(diǎn)是通過具有較深的專業(yè)知識(shí)背景和全集團(tuán)的戰(zhàn)略視野的功能性HR，在全集團(tuán)范圍內(nèi)推進(jìn)戰(zhàn)略性項(xiàng)目，給各分支機(jī)構(gòu)HR提供專業(yè)的指導(dǎo)和幫助，由于該部門是集團(tuán)HR的權(quán)力機(jī)構(gòu)，有利于項(xiàng)目的推進(jìn)、提高各分支機(jī)構(gòu)HR的知識(shí)和能力并規(guī)范各分支機(jī)構(gòu)的行為。 3.共享服務(wù)中心內(nèi)的組織架構(gòu) 在HR SSC內(nèi)，通常會(huì)分為三個(gè)部門。負(fù)責(zé)日常工作的服務(wù)中心，通常包括的工作有薪酬福利計(jì)算與發(fā)放、HR系統(tǒng)的數(shù)據(jù)錄入、人事異動(dòng)/入離職處理、稅務(wù)、社保處理與申報(bào)和提供員工咨詢服務(wù)等工作。專家咨詢中心則負(fù)責(zé)對(duì)政策、流程的修改和建議、分支機(jī)構(gòu)變化需求預(yù)審與建議、最佳模式在各分支機(jī)構(gòu)的推廣、異地派遣支持、外籍員工支持。而系統(tǒng)中心則從對(duì)HR系統(tǒng)提供維護(hù)和管理、實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)功能修改、管理和更新系統(tǒng)文檔、提供系統(tǒng)的培訓(xùn)和支持以及根據(jù)要求生成一次性的報(bào)告。其中專家咨詢和系統(tǒng)部門是服務(wù)部門的技術(shù)支持。 作為一個(gè)項(xiàng)目，建立HR SSC與其它項(xiàng)目類似，一般會(huì)包括評(píng)估、設(shè)計(jì)、構(gòu)造、部署及改善與提高等階段。 各步驟內(nèi)主要的工作任務(wù)如下圖所示： 在建立HR SSC初期，為了對(duì)HR SSC有一個(gè)全面、綜合的理解，給我們擬建立的HR SSC有一個(gè)正確的定位，降低在建立、部署和以后運(yùn)營過程中可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)，我們需要重點(diǎn)考慮和分析下面的關(guān)鍵因素： 1.戰(zhàn)略問題： 為什么要設(shè)立共享服務(wù)中心？ 還有其它方法可供選擇嗎? 考慮到隱性成本后，人力資源共享服務(wù)模型是否劃算?隱性成本有哪些及如何衡量? 設(shè)立共享服務(wù)中心前，是否已參考了其它公司的案例？了解市場(chǎng)研究的成果和基準(zhǔn)嗎? 你的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是什么? 新服務(wù)模式對(duì)所有利益相關(guān)者的好處和缺點(diǎn)是什么？ 共享服務(wù)中心將如何影響人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的作用? 人力資源專業(yè)人員和一線經(jīng)理之間的關(guān)系會(huì)是怎樣? 如何協(xié)調(diào)兩個(gè)角色:為員工和一線經(jīng)理提供HR支持服務(wù)和為公司戰(zhàn)略提供戰(zhàn)略服務(wù)? 2.變革問題： HR SSC將如何影響不同群體，如一線經(jīng)理、HR經(jīng)理、HR人員和其它個(gè)人? 如何管理變革的過程？ 如何處理變革阻力? 對(duì)不同群體需要提供何種培訓(xùn)？ 3.操作問題： HR SSC將提供哪些服務(wù)？這些工作將如何組織? HR SSC如何在操作上和戰(zhàn)略上與一線經(jīng)理協(xié)作并影響集團(tuán)HR的戰(zhàn)略? HR SSC與內(nèi)部客戶的契約: SLA(服務(wù)水平協(xié)議)的內(nèi)容？ HR SSC的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）是什么？ 4.HR政策和實(shí)踐： 建立HR SSC是重新回歸到集中管控模式嗎？ 變革的過程中，會(huì)有HR人員被裁減嗎？ HR SSC員工的組成和項(xiàng)目經(jīng)理的確定或招募； HR相關(guān)的政策和實(shí)踐會(huì)怎樣變化？ HR SSC人員的職業(yè)生涯問題？ HR SSC應(yīng)如何避免業(yè)界廣為批評(píng)的血汗工廠形象？ 作為一種新的管理模式，HR SSC雖然已在著名的全球性企業(yè)中得到廣泛的應(yīng)用，無論是理論研究還是實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)都比較豐富。但是其建立并不是一件容易的工作，國外有很多關(guān)于建立共享服務(wù)中心失敗的研究報(bào)道，國內(nèi)建立過共享服務(wù)中心的專業(yè)人士也有很多深刻的甚至是慘痛的教訓(xùn)。 首先是轉(zhuǎn)變觀念的挑戰(zhàn): 習(xí)慣于金字塔式傳統(tǒng)管理的人力資源管理，面對(duì)集中的共享服務(wù)，由管理者轉(zhuǎn)向服務(wù)和支持者，這需要管理層的觀念做很大的轉(zhuǎn)變。而對(duì)于各自為政的分散式管理，分支機(jī)構(gòu)的管理層和人力資源部門可能更加難以接受,不僅擔(dān)心權(quán)力的丟失，而且甚至?xí)a(chǎn)生對(duì)未來工作的擔(dān)憂。同時(shí)，在共享服務(wù)的實(shí)施過程中，管理流程的梳理和再造、相關(guān)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和程序化對(duì)整個(gè)共享服務(wù)中心的管理效率、運(yùn)行成本甚至成敗起著重要的作用。最佳實(shí)踐表明，在建立共享服務(wù)中心的過程中，應(yīng)該仔細(xì)分析每個(gè)流程節(jié)點(diǎn)的合理性和必要性，盡可能去掉只是為了體現(xiàn)和平衡權(quán)力的和沒有增值的節(jié)點(diǎn)，而這樣的工作必然會(huì)動(dòng)了部分部門和人員的奶酪，從而導(dǎo)致不配合、消極對(duì)待、故意刁難等問題。 改變企業(yè)文化和傳統(tǒng)工作方式及思維習(xí)慣的挑戰(zhàn): 要實(shí)現(xiàn)一個(gè)高效的共享服務(wù)，必須要改變員工的傳統(tǒng)工作方法和思維方式，而傳統(tǒng)的工作方法和思維習(xí)慣往往是由企業(yè)的文化積累和長期沉淀所形成的。根據(jù)德勤在2011年的一份調(diào)查中顯示，該方面對(duì)HR SSC的挑戰(zhàn)往往比企業(yè)在當(dāng)初的預(yù)期要大得很多。 相關(guān)準(zhǔn)備工作不足帶來的挑戰(zhàn): 建立HR SSC，必須要有成熟的系統(tǒng)和信息技術(shù)的支持。HR系統(tǒng)是HR SSC的基礎(chǔ)，是實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)集成、提高共享服務(wù)效率和跨地域的遠(yuǎn)程服務(wù)與支持的必要保證。同時(shí)，建立HR SSC，并不是人力資源一個(gè)部門的事，它會(huì)牽涉到企業(yè)的財(cái)務(wù)、內(nèi)控、采購、IT等部門，由于其它部門現(xiàn)有流程和規(guī)定的制約，會(huì)給HR SSC建設(shè)帶來意想不到的困難。筆者在建立一個(gè)人力資源共享服務(wù)中的過程中,在實(shí)現(xiàn)無紙化審批過程時(shí)，曾經(jīng)遇到過公司董事會(huì)在集團(tuán)的審計(jì)文檔中明確要求工資發(fā)放必須要有指定人員在紙質(zhì)報(bào)告中簽字的規(guī)定，也遇到過部分流程由于財(cái)務(wù)現(xiàn)有的不合理流程干擾，增加了協(xié)調(diào)的難度、工作量和時(shí)間的成本。 能力和知識(shí)不足帶來的挑戰(zhàn)：對(duì)于跨國企業(yè)的HR SSC來講，HR SSC相關(guān)人員不僅需要了解和掌握所在國家的法律、法規(guī)，還需要對(duì)其所服務(wù)的其它國家的法律、法規(guī)，薪酬體系等有相當(dāng)?shù)牧私夂驼莆眨@就對(duì)HR SSC相關(guān)人員的語言能力、知識(shí)和跨文化的交流提出了較高的要求。 國外大量的研究和調(diào)查分析還表明，由于溝通不到位和不恰當(dāng)?shù)臏贤?、不現(xiàn)實(shí)的計(jì)劃、組織缺乏對(duì)HR SSC承諾、過于強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，忽視個(gè)性化需求、忽略人性化，沒有面對(duì)面服務(wù)、建立HR SSC過程中遇到阻力時(shí)的高壓政策、現(xiàn)有員工的重新定位和重新安置等問題也會(huì)給HR SSC的建設(shè)帶來毀滅性的災(zāi)難。 面對(duì)諸多的挑戰(zhàn)，光是人力資源管理部門是難于通過協(xié)調(diào)和溝通予以解決的。因此，成功搭建最佳HR SSC的要素有下面五點(diǎn)： 1)決策層的支持落地： 企業(yè)管理和決策層的支持不應(yīng)只是保留在形式上，必須要落地。從公司的政策上、組織上、人員上和工作上給予足夠的支持外，對(duì)于跨部門的協(xié)調(diào)和人力資源部門難于解決的問題，要明確原則、及時(shí)拍板并限期解決。 2)變革的勇氣和決心： 對(duì)于沒有增值的規(guī)章、制度、流程、習(xí)慣，要著眼于最佳的解決方案，而不要顧及人員、關(guān)系和權(quán)力的影響。同時(shí)要著眼于抓大放小、著眼于相信員工和管理團(tuán)隊(duì)的原則，盡量減少管理成本。 3)有效和充分的溝通： 在實(shí)施前期，要制定和落實(shí)詳細(xì)的溝通計(jì)劃，溝通還需要考慮到所有的利益關(guān)系人。在溝通中，除了強(qiáng)調(diào)建立共享服務(wù)中心是集團(tuán)的整體戰(zhàn)略不容置疑外，要盡量解決溝通對(duì)象的疑慮和后顧之憂，爭取他們的支持和配合。 4)組建合適的團(tuán)隊(duì)：建設(shè)HR SSC是對(duì)現(xiàn)有流程、工作任務(wù)進(jìn)行的大面積變革，而在部署的過程中，不像HR系統(tǒng)的實(shí)施，可以有一個(gè)并行期。在部署的初期，極易產(chǎn)生混亂。而其工作內(nèi)容又與員工的切身利益緊密關(guān)聯(lián)，任何混亂都可能會(huì)帶來嚴(yán)重的后果。因此，一定要有經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)人員來承擔(dān)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。研究和分析報(bào)告表明，很多共享服務(wù)中心的建設(shè)項(xiàng)目就是由于采用了不合適的項(xiàng)目經(jīng)理造成的項(xiàng)目的失敗，甚至帶來了嚴(yán)重的后果。 5)盡早勾畫未來的藍(lán)圖：這不僅有利于管理層、相關(guān)部門和相關(guān)人員對(duì)未來的運(yùn)營模式有一個(gè)初步的理解。而且有利于相關(guān)人員了解未來的定位，打消疑慮，提前為角色的轉(zhuǎn)換做好準(zhǔn)備，可以有效地提高他們對(duì)項(xiàng)目的配合度和為將來工作任務(wù)的交接掃除障礙。 我們?cè)谇懊鎻?qiáng)調(diào)過HR SSC與之服務(wù)對(duì)象之間的關(guān)系是供應(yīng)商與客戶的關(guān)系。其服務(wù)的內(nèi)容和質(zhì)量是通過平等協(xié)商后形成的一個(gè)叫服務(wù)水平協(xié)議（SLA）的文件來保證。SLA不僅通過服務(wù)水平的量化和衡量指標(biāo)明確了服務(wù)的期望，定義了用于測(cè)量服務(wù)質(zhì)量的方法，對(duì)關(guān)鍵流程和整體性能的雙方可接受的需求和期望，并作為HR SSC和客戶溝通的基礎(chǔ)和解決沖突的一個(gè)有效的工具。 SLA通常會(huì)詳細(xì)地列舉HR SSC所提供的服務(wù)項(xiàng)，客戶對(duì)該項(xiàng)服務(wù)的期望(時(shí)間、內(nèi)容、出錯(cuò)率、滿意度等)，形成對(duì)HR SSC提供服務(wù)的質(zhì)量的度量方法。同時(shí)通過規(guī)定有效服務(wù)的前提假設(shè)，對(duì)客戶需要提交的數(shù)據(jù)(請(qǐng)求)的規(guī)范性、及時(shí)性、正確性和完整性提出了要求。 SLA通常還會(huì)規(guī)定SLA的維護(hù)與更新方法，定期的回顧與解決沖突的方法與途徑。 SLA是雙方平等協(xié)商后形成的一個(gè)協(xié)議，約束了雙方的行為和義務(wù)，其基礎(chǔ)是公平和合理，其目的是為了雙贏，其構(gòu)建的過程應(yīng)該是經(jīng)過信息的收集、分析、成文、教育、協(xié)商和形成一致的過程。它不應(yīng)該是雙方發(fā)生沖突時(shí)的武器，也不應(yīng)該是根據(jù)SLA模板文件進(jìn)行簡單的填充。在SLA文件的準(zhǔn)備過程中，切忌設(shè)定得過于理想化和規(guī)定了難以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。在SLA中，我們也要對(duì)SLA的管理流程予以足夠的重視。 SLA規(guī)定了HR SSC提供的服務(wù)質(zhì)量，而企業(yè)對(duì)HR SSC的整體考核通常會(huì)通過關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）來進(jìn)行。KPI的準(zhǔn)備應(yīng)該是基于對(duì)業(yè)界的服務(wù)基準(zhǔn)（Benchmarking）的分析基礎(chǔ)上，綜合考慮了本企業(yè)的特點(diǎn)和現(xiàn)狀而形成。通常會(huì)包括每位HR SSC員工帶來的收入和成本的比較、HR SSC服務(wù)的人數(shù)、交易量等和HR SSC員工數(shù)的比較，服務(wù)的出錯(cuò)率、服務(wù)延遲、服務(wù)請(qǐng)求解決百分比、呼叫中心初次電話解決率、客戶的滿意度等方面。 企業(yè)為了聚焦于核心業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮外部供應(yīng)商在規(guī)模、技術(shù)和知識(shí)等方面的優(yōu)勢(shì)，目前一個(gè)發(fā)展方向人力資源共享服務(wù)中心的整體外包。HR SSC的整體外包，可以讓專業(yè)的公司通過運(yùn)用六西格瑪(Six Sigma)、精益管理(Lean Management) 等科學(xué)的管理方法，進(jìn)一步梳理企業(yè)的內(nèi)部流程。有效的利用外部供應(yīng)商在技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)，及時(shí)的修改、更新HR系統(tǒng)，保證HR系統(tǒng)運(yùn)行得更高效、更科學(xué)合理。同時(shí)還有利于通過規(guī)模效應(yīng)，進(jìn)一步地降低成本和解決HR SSC人員離職率較高的問題，有效的化解運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。 根據(jù)客戶的需要，HR SSC外包供應(yīng)商可以安排專人，為企業(yè)提供1對(duì)1的服務(wù)。為了深刻了解客戶的業(yè)務(wù)和需求并保證與客戶的同步，安排的專人可以出席客戶的內(nèi)部會(huì)議。而供應(yīng)商強(qiáng)大的有專業(yè)背景的人力資源，又可以在每月薪資計(jì)算和處理等HR SSC較為繁忙的時(shí)期，及時(shí)地抽調(diào)相關(guān)人員提供服務(wù)，解決了HR SSC工作中周期性的繁忙和相對(duì)空閑的問題。 目前，國外部分財(cái)富500強(qiáng)的企業(yè)和已經(jīng)建立了HR SSC的企業(yè)，已經(jīng)開始了共享服務(wù)中心的外包之旅，有些企業(yè)正在實(shí)施或已經(jīng)選定了HR SSC的外包供應(yīng)商。國內(nèi)一些傳統(tǒng)的人力資源外包服務(wù)供應(yīng)商也已經(jīng)開始了從提供薪酬外包和人事外包服務(wù)擴(kuò)展到提供人力資源共享服務(wù)中心外包服務(wù)的業(yè)務(wù)，一些領(lǐng)先的e-HR供應(yīng)商利用其客戶資源、技術(shù)和知識(shí)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，也開展了人力資源共享服務(wù)中心的搭建和外包HR SSC的服務(wù)?？梢灶A(yù)見，在不遠(yuǎn)的將來，人力資源共享服務(wù)中心及其外包在國內(nèi)也會(huì)呈現(xiàn)快速發(fā)展的趨勢(shì)。 來源：智享會(huì)《HR Value》26期 |
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