高績效團隊的三個秘密（2）－ 建立任務型組織 - 簡書

文/明道創(chuàng)始人任向暉

第一篇我們揭示了高績效團隊的第一個秘密 ——開放透明的溝通文化，接下來，我們要讓這寶貴的溝通文化驅動出企業(yè)的執(zhí)行力，為此，我選擇了一個獨特的定語：“任務型組織”。它和“扁平、去中性化、無邊界組織”有類似的地方，但是，“任務型組織”的定義更加明確了扁平組織的目的所在，不為別的，是為了用最小化的組織形態(tài)，完成企業(yè)的關鍵“任務”。

科層與任務型組織

如第一篇所說，這個系列文章的目的并非僅僅講述透明和扁平管理的好處，而是給出企業(yè)家行動上的具體指南，所以，接下來我會分幾個層次來引導管理者成功打造一個任務型組織，塑造欣賞行動和結果的團隊文化。

1. GTD和企業(yè)任務管理

提到任務，很容易想到的是GTD（Getting things done, David Allen發(fā)明的一種個人時間管理方法），基于GTD的任務管理思想在企業(yè)界也被廣泛接受，很多老板花費不少精力來幫助員工掌握這套方法和工具。但事實上，GTD對個人自律性的要求非常高。據(jù)統(tǒng)計，職場中只有6%的人能夠建立和保持GTD習慣。如果我們要依賴員工的自律來構筑一個任務型組織，成功就太僥幸了。

在開放溝通理念中，我們認知和挖掘的是人性中的閃光面，在任務管理中，我們發(fā)現(xiàn)和接受的是人性中的弱點之一——惰性。

企業(yè)任務并不能簡單地分派為個人任務，然后依靠人的自覺性了事。我們不能把人想象為完人，不能幻想依靠個人的自律來完成繁重的任務檢查，評估和總結。自動自發(fā)的行為當然可貴，但是它難以持續(xù)和重復。所以，在講述任務型組織之前，我們首先明確的是企業(yè)任務系統(tǒng)是一個閉環(huán)的協(xié)同過程，有任務的發(fā)起人，單一的負責人（可能就是發(fā)起人本人），參與執(zhí)行的成員，明確的到期日期和完成標準，這些是企業(yè)任務的要素。除了這些靜態(tài)要素，一個完整的任務閉環(huán)還可能包括期中的進度檢查，任務結果的檢查，瑕疵的歸因分析，任務成效的評定。簡單說，任務除了發(fā)起，更加需要檢查和評價。沒有檢查的任務和個人GTD的結果不會有太大差別。

明道任務中心中一則任務的局部截圖

在從傳統(tǒng)的管理觀念向扁平化變革的過程中，這項任務閉環(huán)管理的觀念常常容易被忽視。很多管理者不解，為什么自發(fā)性不能解決執(zhí)行力問題。要深入分析這個問題，我們可能需要借助社會心理學家的智慧，但是從企業(yè)管理的實踐中，我們觀察到三項基本事實：

首先，自發(fā)來自于自由空間給人帶來的創(chuàng)造力沖動，瞬時有效，靈光乍現(xiàn)，持續(xù)進行創(chuàng)新推動的組織也能夠讓這樣的效應反復脈沖般出現(xiàn)。但它和需要持久的執(zhí)行力無關，因為任務的執(zhí)行需要較長時間的持續(xù)努力，在一段時間內反復在一個既有事項上努力，它很難創(chuàng)造太多的愉悅，大多數(shù)人內心中會不自覺地回避。這就是為什么任務拖久了，也就拖沒了。

其次，開放的溝通環(huán)境能夠刺激出更多的idea，如果不能意識到任務閉環(huán)的艱巨性，那么太多的idea容易混進執(zhí)行系統(tǒng)，導致團隊過載和失焦，反而一事無成。

再次，個人任務放到企業(yè)任務中，就通過人的社會性（利他性，依賴性，協(xié)作性和自覺性）協(xié)助了大部分的企業(yè)任務完成。

2. 任務從何而來

任務型組織到底應該發(fā)起和完成哪些任務？或者問，我們把團隊精力聚焦到哪些任務上才能幫助企業(yè)成功？ “開發(fā)出這個或那個特性”？“本周給50個客戶打電話”？“招聘一位銷售總監(jiān)”？可能都是，可能都不是。形成任務型組織的關鍵一點在于建立一套“戰(zhàn)略－目標－任務體系”，并讓這個體系深入人心，輔導各個層級的管理者獲得相關的能力。

在創(chuàng)業(yè)的艱難歷程中，所有的任務追根溯源都應該來自戰(zhàn)略愿景。但是企業(yè)中常見的任務來源恰恰是來自短期績效目標，甚至分解后的任務依然是拆分后的績效目標，比如本季度要完成3000萬收入，拆分到三個業(yè)務單元，一家1000萬，這種盲目切披薩的任務體系是絕對不可能幫助企業(yè)成功的。

在各種“戰(zhàn)略－目標－任務”體系工具中，OKR（Objective and Key Results, 目標和關鍵結果）是最受創(chuàng)業(yè)企業(yè)歡迎的一個，實際上成熟企業(yè)也完全適用，從1970年代開始直到現(xiàn)在，Intel公司始終在應用OKR管理目標和任務，Google, Facebook和Linkedin等企業(yè)也都連續(xù)使用了OKR超過10年。接下來，我就以OKR為例來介紹一家典型企業(yè)如何建立一個“戰(zhàn)略－目標－任務”體系。

（1）從戰(zhàn)略出發(fā)

要從戰(zhàn)略出發(fā)確定今天的任務，的確是一件不容易的事情。這也是為什么創(chuàng)業(yè)公司需要在早期的艱難試錯過程中就要不斷描繪愿景。愿景讓不確定的未來更加具體，可觸及。

戰(zhàn)略愿景幫助企業(yè)描述5-10年試圖實現(xiàn)的成果面貌，勾勒出可能的市場圖景，甚至可以用量化的指標來幫助確定事實。創(chuàng)業(yè)者常說的“初心”往往和愿景相互呼應。既然是初心，就不需要拘泥于現(xiàn)有資源，沒有錢，可以融資，沒有人，可以招聘，反正有5-10年來填平現(xiàn)實與理想的鴻溝。在確定愿景的過程中，發(fā)揮主要功能的是創(chuàng)業(yè)者的想象力和市場前瞻能力。當然，最起碼你要保證這個愿景在技術上可行。

例如，明道就勾勒了一個非常清晰的戰(zhàn)略愿景：通過5-6年時間，在中國為超過100萬家企業(yè)提供云端協(xié)作軟件服務，讓中小企業(yè)花費很少的費用就能夠實現(xiàn)和大企業(yè)媲美的信息化水平，通過去中心化的產(chǎn)品設計理念，驅動企業(yè)內外部扁平和直接的協(xié)作，并通過開放平臺促成互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)軟件生態(tài)的發(fā)展。

在這個愿景描述中，我們確定了100萬中小企業(yè)使用明道的具體目標，同時也提供了約束：“低廉的價格”、“驅動扁平組織”，而且將“開放和生態(tài)”作為一個戰(zhàn)略目標。愿景具體到了這個程度，就可以用來從未來反向推及到今天的路徑。假設我們要在6年內實現(xiàn)這個目標，到第5年應該做到什么結果？第4年，第3年....  或者在通達100萬目標的過程中，50萬，10萬，1萬的里程碑目標分別應該在哪些年份達成？為了實現(xiàn)開放平臺生態(tài)，我們應該怎樣確定企業(yè)應用市場的發(fā)展目標？

OKR的制定和執(zhí)行過程

在上圖中，推及到近一年的年度目標就是這樣來的。這個過程如何來做？我覺得主要依靠創(chuàng)始人和創(chuàng)始團隊，因為他們是愿景的最直接描述者，也是整個歷程的舵手，他們的經(jīng)驗和直覺能夠讓目標設定更加客觀，他們的執(zhí)著和熱情也能讓目標設定帶有必要的挑戰(zhàn)。

接下來的過程，就是OKR方法中最關鍵的一步，將年度目標落到執(zhí)行體系中的季度OKR會議。只有在這個過程，才真正讓戰(zhàn)略與執(zhí)行聯(lián)系起來，讓高層管理者和團隊成員聯(lián)系起來。

2）季度OKR會議

高績效來自高頻度的計劃、執(zhí)行與評估循環(huán)。OKR方法至少需要按照季度的頻率來反復迭代。每個季度開始前，管理層和專業(yè)骨干會通過OKR會議的形式來確定公司下一季度的OKR。

既然叫“目標與關鍵結果”，而且會高頻度迭代，所以每個季度所確定的OKR數(shù)量是非常有限的，它們必須關鍵而重要。也就是說，OKR并不會覆蓋企業(yè)的所有任務，更不會涉及已經(jīng)明確進入運營模型的日常任務。

確定OKR，是每家企業(yè)具體的選擇，很少能夠相互參照，更加不可能依賴所謂的行業(yè)最佳實踐庫。每一項選擇都必須由CEO和參會者通過仔細的戰(zhàn)略分析來確定。盡管如此，我還是可以根據(jù)幾個典型的企業(yè)階段提供一些基本思路。

通常，初創(chuàng)期企業(yè)會圍繞生存和試錯兩個交織的主題展開，一些決策是為了保證生存的關鍵行動，另一些決策則為了利用有限的資源加快試錯的步調和提高成功率；成長期企業(yè)則鮮明地圍繞消除成長制約項（例如產(chǎn)品可靠性）和增強增長動因（例如銷售渠道的建設）進行；成熟期直至衰退期的企業(yè)則應更多地發(fā)掘增效機會。為了簡便表達，我省略了這個階段的企業(yè)尋求新增長點的目標，因為這個循環(huán)可以參照初創(chuàng)期企業(yè)。

不同階段的企業(yè)OKR設定的基本思路

通過1-2天的會議，團隊會圍繞若干個目標羅列出數(shù)十項關鍵結果。針對這些關鍵結果，我們要使用SMART原則來找到衡量指標。這個指標最好是完全量化的。例如：某季度的一項關鍵結果是提升移動app的粘性，我們可以選擇30天留存率這個指標來完善，于是它可以表達為“將移動App的30天留存率提升30%”。含糊的關鍵結果描述是無法評估的。（我知道很多讀者在這里會突然想到績效考核，請別急，先看下去）。

在列舉季度KR時，要保證KR不僅僅來自CEO和高層管理人員，而是要有相當?shù)谋壤齺碜越咏蛻舻囊痪€成員，來自那些可能存在瓶頸問題的部門，來自具備know-how的專業(yè)骨干。這樣的KR組合才足夠合理。

確定了可衡量的KR之后，我們要讓每一項KR背后有一位項目經(jīng)理，他對協(xié)調資源，盡全力達成結果負責，在必要的情況下，還可以為一組KR安排一位高管作為Sponsor，負責輔導和資源協(xié)調。有人立即就會問，KR經(jīng)理會不會背上這個績效指標，根據(jù)結果達成情況影響薪資，獎金和升遷？答案是否定的，因為：

 1）KR通常是關鍵和艱難的任務，不能100%達成目標是一種高概率事件，而且我們通常都要求將KR指標定到有相當?shù)奶魬?zhàn)度。KR的完成通常也是多因素的，并不100%取決于這一位KR經(jīng)理的努力。如果我們將KR的達成和項目經(jīng)理的經(jīng)濟收入直接掛鉤，100%會引發(fā)不公平。

2）績效獎金這樣的激勵工具只適用于簡單重復的勞動，對于主要依賴創(chuàng)造性和協(xié)同性的工作性質來說，經(jīng)濟激勵的作用有的時候甚至是負的。（參閱Dan Pink著作《驅動力》和TED演講）

3）在每個周期，整個公司只有少數(shù)的KRs，所以通常只需要少量的項目經(jīng)理來支撐。在任何企業(yè)中，雖然不可能做到所有人都具備足夠的自發(fā)性，但是幾乎所有公司都能夠找到一些能夠自我激勵的員工。這對于OKR執(zhí)行來說，通常就夠了。我常打一個比方，KR經(jīng)理就像質量免檢產(chǎn)品一樣，因為他們平時一貫的行為，而免于在KR執(zhí)行中施加機械的績效考核。

把績效考核和OKR分開，對于有效的戰(zhàn)略－目標－任務體系是至關重要的。

說到這里，我們手頭應該就拿出了一個季度的OKR設定文件，它通常會非常精簡，一般不需要超過兩頁紙，以下就是明道在2015年Q2設定的OKR文件局部（實際的篇幅為截圖的三倍左右），為的是給讀者一個更加生動的直觀參考。應該簡單到返璞歸真了吧？

明道的OKR文件局部

在OKR制定后，管理層需要在企業(yè)內部公開，保證每一位成員都能夠了解OKR的具體內容，每一位KR經(jīng)理將分別為哪些關鍵結果而努力。他們將如何把艱難的KR分解為有效的具體任務，委派給合適的任務執(zhí)行人？

我在第一篇中講到的開放透明溝通文化，在此時也將起關鍵作用。管理層是否有透明溝通的習慣，利用好Open Mic向全體員工溝通OKR的制定過程和決策邏輯？員工能否對有疑慮的OKR設定提出疑問和反對意見？反對意見能否被管理層回復？整個過程是否能夠做到足夠透明？

在一個季度的執(zhí)行周期內，KR經(jīng)理和相關執(zhí)行者是否能夠主動及時知會進度、下一步計劃和遇到的問題？

這些問題的回答決定了團隊是否能夠產(chǎn)生高績效。

3）評估和復盤

前面我們講到OKR的制定和績效考核是脫鉤的，但是并不代表OKR的結果是不需要評估的。實際上，使用OKR的企業(yè)不僅保持季度迭代的頻率，還可能通過月度評估或者期中評估來提高達成率。期中評估會發(fā)現(xiàn)那些特別落后于進度的KR，通過調整工作方式和力道來逼近目標。

更完整的評估和復盤是在下一次的季度OKR會議上進行。

一個季度過去了，首先，可以根據(jù)既定的衡量指標為每個KR打分，既然目標已經(jīng)被充分量化，打分是完全客觀的。原定30%的增長率，實際完成了21%，那就是0.7分（1分為滿分）。考慮到KR制定要帶有的挑戰(zhàn)性，0.6-0.8都是非常不錯的結果。如果得分達到或者超過1，則說明KR制定得太保守了。

接下來，是不是讓KR經(jīng)理來述職呢？讓他說說為什么沒有達到目標？是，但也不完全是。KR經(jīng)理當然要主導整個復盤，但是更多的應該是Sponsor和高管層一起來參與。OKR復盤絕對不是為了表彰和懲罰，OKR復盤是為了找到計劃和執(zhí)行的Gap，找到實際計劃和最優(yōu)計劃的Gap。我們會發(fā)現(xiàn)不合理的計劃，也會發(fā)現(xiàn)不到位的執(zhí)行。因為要做到絕對客觀坦誠，所以沒有必要在會議上高懸獎懲二字。

每一個季度的復盤都會發(fā)現(xiàn)OKR制定和執(zhí)行中不完美的地方，這正是OKR的美妙之處。每個季度的完成，我們都會或多或少地逼近年度目標，成長的瓶頸在逐步消除，增長的因子也在逐項增強，雖然不排除個別季度在部分KR上開倒車的可能性，但是連續(xù)堅持的OKR執(zhí)行是確保績效提升的有力手段。

在OKR之旅中，團隊體驗到的不僅僅是事務的有效推進，更多的是一種優(yōu)良團隊文化的逐步形成，既然文化價值觀的形成是始終如一的行為所推動的，那么沒有什么比OKR執(zhí)行更加符合這種行為特質。做OKR到一個階段，大部分團隊成員會相信成功是有一種確定的模式的。此時，你可以有信心地說，我們已經(jīng)成為一個任務型組織。

3. 有關任務型組織的一些小結

在本系列的第三篇中，我還會講到任務型組織中的成員特質，如何看待績效考評以及傳統(tǒng)組織架構將如何繼續(xù)存在。在此前，請允許我簡單小結一下任務型組織的幾項要點：

1）為什么會有任務？因為人性的弱點之一—惰性。當個人任務管理升級為企業(yè)任務管理后，人的社會性將給我們幫大忙。

2）任務型組織的關鍵是建立一個戰(zhàn)略－目標－任務體系。OKR是一個典型的此類工具。

3）從戰(zhàn)略出發(fā)，推及年度目標，通過季度OKR會議來制定和復盤OKR，通過反復的迭代來實現(xiàn)最終目標的達成。

4）OKR的設定和績效考核分開，只需要少數(shù)的KR經(jīng)理就能承擔有限的關鍵結果任務。團隊一起做OKR的過程也是團隊成員精進的過程，更是塑造統(tǒng)一文化價值觀的過程。

在高績效團隊的秘密三部曲中，這一篇是篇幅最長的。這些方法和經(jīng)驗不僅來自我本人，也來自多年來一直和我并肩的隊友們，以及他們?yōu)闊o數(shù)個任務執(zhí)行而付出的日日夜夜。我想您和您的朋友中，一定還有很多企業(yè)管理者天天都在為繁重的任務而壓得喘不過氣來，所以，動下手指，分享給朋友，也許能夠給他們在管理進步的路途上一些啟發(fā)。

在這一點上，你可以理解我的Objective是：寫作悅人，KR是100個贊和100個轉發(fā)。:-)

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