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把企業(yè)做成平臺(tái)，企業(yè)才能做大(格局) 把平臺(tái)做成阿米巴，企業(yè)才能做強(qiáng)(專業(yè)) 把阿米巴做成合伙制，企業(yè)才能做久(機(jī)制) ——柏明頓管理咨詢集團(tuán) 胡八一 互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展正在催生一個(gè)平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代。企業(yè)成為平臺(tái)，才能形成規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)力，也因此形成了強(qiáng)大的品牌號(hào)召力。 平臺(tái)、生態(tài)型企業(yè)，它所需要的戰(zhàn)略思考，甚至是打法，都和傳統(tǒng)的企業(yè)有很大的差異。平臺(tái)成為產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)的核心，以平臺(tái)為核心的產(chǎn)業(yè)生態(tài)在一定程度上取代了以超級(jí)企業(yè)為核心的產(chǎn)業(yè)集群，在此基礎(chǔ)上，社會(huì)化、開放化的大規(guī)模協(xié)作分工補(bǔ)充、完善甚至替代了傳統(tǒng)的分工合作;在平臺(tái)上，資本、企業(yè)家和員工的關(guān)系也出現(xiàn)了重大變革，出現(xiàn)了一批自雇傭、自組織、動(dòng)態(tài)聚散的自由連接體;以科層制為特征、以管理為核心職能的公司制組織形式面臨前所未有的挑戰(zhàn)。 誠(chéng)然，有一些企業(yè)確實(shí)一出生就具有了王者之氣，而且迅速形成了事實(shí)的壟斷。這也是平臺(tái)型企業(yè)的魅力所在。但也有一些傳統(tǒng)企業(yè)，歷經(jīng)艱難的探索、轉(zhuǎn)型，最終躋身于平臺(tái)型企業(yè)的“俱樂(lè)部”。只要掌握正確的方法，每一家企業(yè)都有成為平臺(tái)型企業(yè)的可能。 建設(shè)企業(yè)平臺(tái)，需要像筑造房子一樣，先有藍(lán)圖，然后搭建主要結(jié)構(gòu)。什么是企業(yè)平臺(tái)結(jié)構(gòu)呢?它包括支柱(戰(zhàn)略決策);面板(共性服務(wù));背板(團(tuán)隊(duì)文化);天花(監(jiān)督審計(jì))等。  1支柱：戰(zhàn)略決策 企業(yè)平臺(tái)結(jié)構(gòu)中的支柱，主要是企業(yè)總部提供戰(zhàn)略決策功能，屬于企業(yè)總部高度集權(quán)的管理。戰(zhàn)略決策是自上而下的模式，其最顯著的特點(diǎn)，就是是企業(yè)的高層管理決定整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向，并對(duì)各個(gè)阿米巴組織提出如何達(dá)到這一方向的具體指導(dǎo)。 企業(yè)總部是企業(yè)的首腦和中樞，是企業(yè)平臺(tái)的決策中心、調(diào)控中心。企業(yè)總部對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展規(guī)劃實(shí)行統(tǒng)籌管理，在各個(gè)阿米巴組織分別建立相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)體系，落實(shí)企業(yè)平臺(tái)發(fā)展規(guī)劃。 具體而言，企業(yè)總部形成支柱作用，主要通過(guò)叁個(gè)方面的職能：一是幫助企業(yè)平臺(tái)增值，主要是負(fù)責(zé)內(nèi)部審計(jì)、法律事務(wù)、籌資、多余資金的投資、公共關(guān)系及企業(yè)整體形象等;二是保持各阿米巴組織的一致性，可以制定統(tǒng)一的人事政策和財(cái)務(wù)政策來(lái)協(xié)助阿米巴組織進(jìn)行管理，并推動(dòng)一致的企業(yè)文化形成;叁是負(fù)責(zé)戰(zhàn)略性的方向與行動(dòng)，比如集團(tuán)與下屬阿米巴組織未來(lái)的發(fā)展方向以及戰(zhàn)略性的投資。 為發(fā)揮企業(yè)平臺(tái)總部的這些職能，總部與下屬阿米巴組織的角色分配應(yīng)該明確。總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策和宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)，下屬阿米巴組織則負(fù)責(zé)微觀的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略的執(zhí)行。在雙方的關(guān)系處理上，應(yīng)按照“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”的塬則。總部把更多的工作是放在宏觀調(diào)控上，通過(guò)目標(biāo)管理的方法來(lái)管理下屬阿米巴。 企業(yè)平臺(tái)的支柱：戰(zhàn)略決策，我們用如下示意圖來(lái)說(shuō)明：  2面板：共性服務(wù) 企業(yè)平臺(tái)的主要結(jié)構(gòu)中，其面板就是共性服務(wù)。可選擇搭建面向現(xiàn)有行業(yè)的整合型平臺(tái)，通過(guò)總部平臺(tái)對(duì)下屬阿米巴經(jīng)營(yíng)單元提供服務(wù)，并通過(guò)市場(chǎng)化的交易機(jī)制設(shè)計(jì)，明確集團(tuán)總部與各業(yè)務(wù)版塊之間、業(yè)務(wù)版塊之間、業(yè)務(wù)版塊內(nèi)部的利益分配、內(nèi)部交易機(jī)制，以合伙人改造的方式大規(guī)模整合、收編行業(yè)內(nèi)企業(yè)、團(tuán)隊(duì)，形成眾多扁平化、自組織的阿米巴經(jīng)營(yíng)單元，將經(jīng)營(yíng)重心下沉，釋放組織整體效率。 在平臺(tái)上，企業(yè)資產(chǎn)的專屬性大幅地降低，資產(chǎn)、專業(yè)、技能在平臺(tái)上得到充分的施展，并形成了正向的激勵(lì)機(jī)制，使得平臺(tái)成為一個(gè)分工有序、協(xié)作暢達(dá)的良好生態(tài)。 1平臺(tái)總部?jī)r(jià)值的重塑 平臺(tái)型企業(yè)應(yīng)完成對(duì)總部?jī)r(jià)值的重塑。平臺(tái)型企業(yè)的總部是所有阿米巴組織的背后支撐。能否吸引阿米巴組織加入經(jīng)營(yíng)并做大做強(qiáng)，核心是依托強(qiáng)有力的總部資源，其中，如何創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬阿米巴組織的價(jià)值輸出是核心命題。 總部職能在組織進(jìn)行平臺(tái)化戰(zhàn)略改造的過(guò)程中不應(yīng)被削弱，反而應(yīng)該被加強(qiáng)，尤其應(yīng)針對(duì)下屬業(yè)務(wù)版塊所需的管理的訴求進(jìn)行強(qiáng)化。 在平臺(tái)化改造中，總部功能應(yīng)完成以下轉(zhuǎn)型：(1)由管控型轉(zhuǎn)化為服務(wù)型;(2)抓大放小，完成宏觀層面的思考，而將具體運(yùn)營(yíng)交由下屬阿米巴組織自行根據(jù)市場(chǎng)需求優(yōu)化;(3)阿米巴組織不斷積累和沉淀數(shù)據(jù)、知識(shí)進(jìn)而轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)及知識(shí)資源，轉(zhuǎn)變?yōu)橹腔坌涂偛俊?/p> 2總部職能部門定位為服務(wù)中心 企業(yè)平臺(tái)的共享服務(wù)，需要重新定位企業(yè)平臺(tái)總部職能部門的組織角色，即總部職能部門定位為服務(wù)中心而不是權(quán)力中心。具體為幾個(gè)特點(diǎn)：第一，為公司高層提供專業(yè)參謀服務(wù);第二，為下屬阿米巴組織提供專業(yè)指導(dǎo)服務(wù);第叁，依據(jù)公司授權(quán)，對(duì)下屬阿米巴組織的經(jīng)營(yíng)過(guò)程實(shí)施專業(yè)監(jiān)管;第四，為公司發(fā)展擬定專業(yè)化戰(zhàn)略并推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行。 一般而言，業(yè)務(wù)部門的人最了解實(shí)際業(yè)務(wù)，所以將業(yè)務(wù)委托給業(yè)務(wù)部門，企業(yè)平臺(tái)總部只需發(fā)揮其最小限度的功能。集團(tuán)總部的功能只應(yīng)限于分配集團(tuán)整體的資源，向業(yè)務(wù)部門最小限度地提供必要的共性服務(wù)，以及制定業(yè)務(wù)目標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等。 3增強(qiáng)平臺(tái)凝聚力和歸屬感 在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定規(guī)模，也導(dǎo)入平臺(tái)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，這就要求企業(yè)平臺(tái)必須建立共性服務(wù)。由于阿米巴單元日益增多以及跨地域業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展，各業(yè)務(wù)板塊獨(dú)立均衡發(fā)展后，企業(yè)平臺(tái)管理的管理難度提高、業(yè)務(wù)大量增加，總部對(duì)外，則需要在各阿米巴組織之上建立一套獨(dú)立的、專門的企業(yè)平臺(tái)職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)企業(yè)平臺(tái)的管理工作，指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各阿米巴組織的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 總部職能部門主要著眼企業(yè)平臺(tái)的整體運(yùn)作、發(fā)展目標(biāo)、市場(chǎng)研究、審計(jì)、監(jiān)督等功能，而阿米巴組織則成為相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作的利潤(rùn)中心和投資中心。 當(dāng)企業(yè)平臺(tái)具備了共性服務(wù)功能之后，就能夠?yàn)榘⒚装瓦\(yùn)營(yíng)提供服務(wù)和專家支持——包括提供各種共享服務(wù)、信息技術(shù)支持、人事財(cái)務(wù)處理、政策咨詢、教育與培訓(xùn)等。總部職能也不斷提高服務(wù)，這樣才能夠使下屬阿米巴組織更加明確地感受到總部存在的價(jià)值，增加整個(gè)企業(yè)平臺(tái)的凝聚力和下屬阿米巴的歸屬感。 綜合而言，導(dǎo)入平臺(tái)阿米巴之后，企業(yè)總部要逐步向“小職能、大業(yè)務(wù)”模式轉(zhuǎn)變，以專業(yè)性的職能，在戰(zhàn)略決策、財(cái)務(wù)、人力資源、企業(yè)文化等方面，為業(yè)務(wù)單位(阿米巴組織)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。 總部的共性服務(wù)，我們用如下示意圖來(lái)說(shuō)明：  3背板：團(tuán)隊(duì)文化 企業(yè)平臺(tái)結(jié)構(gòu)的背板是團(tuán)隊(duì)文化。企業(yè)平臺(tái)并不是簡(jiǎn)單的商業(yè)利益疊加，而是需要建設(shè)團(tuán)結(jié)、有氣魄、有格局的企業(yè)文化體系，從使命、價(jià)值觀上面完成對(duì)企業(yè)平臺(tái)所有主體的融合和統(tǒng)一，從而實(shí)現(xiàn)彼此基于平臺(tái)上更大的商業(yè)認(rèn)同并彼此維系。 企業(yè)的平臺(tái)化轉(zhuǎn)型必然帶來(lái)文化的轉(zhuǎn)型，即由競(jìng)爭(zhēng)文化向合作文化的轉(zhuǎn)變，在這種企業(yè)文化模式下，企業(yè)會(huì)逐步演變成一個(gè)擁有多種資源的人進(jìn)行合作的平臺(tái)。 企業(yè)平臺(tái)化后，員工個(gè)人與組織之間的關(guān)系發(fā)生了較大變化，很多企業(yè)需要思考的問(wèn)題是：以怎樣的價(jià)值吸引人才加入平臺(tái)?怎樣驅(qū)動(dòng)塬來(lái)的員工接受和實(shí)現(xiàn)平臺(tái)化的發(fā)展?而員工層面要考慮的問(wèn)題是：我為什么要接受一個(gè)平臺(tái)型組織?如何管理一個(gè)新的組織和新的平臺(tái)?傳統(tǒng)的管理者能夠?qū)崿F(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變嗎? 企業(yè)平臺(tái)化的優(yōu)勢(shì)在于自由組合、市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、利益共享等。基于此，企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)建有競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)的平臺(tái)，要持續(xù)地吸引個(gè)體加入平臺(tái)放大價(jià)值，就必須重視團(tuán)隊(duì)文化的建設(shè)，需要進(jìn)一步由組織向個(gè)體傾斜、強(qiáng)化個(gè)體的分享機(jī)制等等。 公司平臺(tái)的文化建設(shè)，其目標(biāo)是形成員工創(chuàng)業(yè)意識(shí)、管理意識(shí)、溝通意識(shí)和團(tuán)隊(duì)的凝聚力。通過(guò)創(chuàng)業(yè)利益的及時(shí)核算和兌現(xiàn)，增進(jìn)相互信任和情感，逐步形成互敬互愛(ài)、互幫互助、友好合作的良好氛圍。 4天花：監(jiān)督審計(jì) 企業(yè)平臺(tái)結(jié)構(gòu)的天花是監(jiān)督審計(jì)。在轉(zhuǎn)型與發(fā)展過(guò)程中，注重企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率提升的同時(shí)，需注重對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管控，每個(gè)平臺(tái)公司發(fā)展過(guò)程中必然需要面臨的一大課題。對(duì)于平臺(tái)阿米巴而言，需要依法依章程管好資本、健全公司治理、完善監(jiān)督評(píng)價(jià)，提高監(jiān)管的科學(xué)性、有效性，完善公司內(nèi)外部監(jiān)督體系，并通過(guò)制度和流程體系再造，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理能力和運(yùn)營(yíng)效率的提升。 平臺(tái)型企業(yè)需要高水平和更為嚴(yán)格的內(nèi)部審計(jì)制度。高水平的內(nèi)部審計(jì)制度能客觀監(jiān)督企業(yè)出臺(tái)政策的落實(shí)，能提供準(zhǔn)據(jù)的審計(jì)數(shù)據(jù)和報(bào)告，進(jìn)而提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)的效率，增大效益，但這需要高效科學(xué)的方式來(lái)支持高水平的內(nèi)部審計(jì)制度。 企業(yè)平臺(tái)監(jiān)督審計(jì)的目標(biāo)應(yīng)該是：內(nèi)部審計(jì)首先一定要遵循國(guó)家的審計(jì)準(zhǔn)則規(guī)范、章程;其次通過(guò)內(nèi)部審計(jì)要使企業(yè)的審計(jì)質(zhì)量達(dá)到既定的標(biāo)準(zhǔn)，使內(nèi)部審計(jì)不在只是監(jiān)督的作用，讓其成為為企業(yè)服務(wù)的服務(wù)者，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值最大化的目標(biāo)。 5總結(jié) 平臺(tái)型企業(yè)利用雄厚的資本和先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)模式跨界進(jìn)入傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，給傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)帶來(lái)深刻乃至顛覆性的影響，給傳統(tǒng)企業(yè)有著嚴(yán)重的危機(jī)感，讓他們重新思考自身在未來(lái)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的定位。 企業(yè)平臺(tái)轉(zhuǎn)型，必須是能夠看見行業(yè)重塑之后的模樣，也就是一種更高效、更滿足供需匹配的產(chǎn)業(yè)愿景。要搭建平臺(tái)，就是要對(duì)塬有的價(jià)值鏈進(jìn)行調(diào)整，把傳統(tǒng)價(jià)值鏈的模式打破，進(jìn)行平臺(tái)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。 我們可以從組織內(nèi)部與組織外部?jī)蓚€(gè)維度來(lái)理解“把企業(yè)做成平臺(tái)，企業(yè)才能做大”，一是組織的內(nèi)部平臺(tái)化變革，二是組織的外部平臺(tái)化變革。 第一，企業(yè)內(nèi)部的平臺(tái)化包括組織的層次扁平化，把組織打造成員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的平臺(tái)。 第二，組織的外部平臺(tái)化變革，就是組織要以自身核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為依托，打造一個(gè)互利共贏的平臺(tái)化生態(tài)圈。 企業(yè)通過(guò)整合內(nèi)部外部資源等方式，把核心資源打造成企業(yè)平臺(tái)，將現(xiàn)有的和未來(lái)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)通過(guò)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式有條件地結(jié)合員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)把企業(yè)做成平臺(tái)、把平臺(tái)做成阿米巴、把阿米巴做成合伙制。  圖：把企業(yè)做成平臺(tái)的思路 作者：柏明頓管理咨詢集團(tuán) 首席顧問(wèn) 胡八一博士 柏明頓管理咨詢課程預(yù)報(bào)：1804期《分算獎(jiǎng)經(jīng)營(yíng)模式總裁班》2018年4月20-22日·上海。 |
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