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● ● ● 在大前研一的《思考的技術》里提到，提高邏輯思維能力要學會思考，他提到，第一是在麥肯錫學到的邏輯思考，還有就是在MIT學到的科學思考，本篇主要講一下邏輯思考，科學思考暫且不提。 并且一篇答案不可能概況那么全，再縮小一下范圍，是在工作中，寫一個報告的思考邏輯，可以是調研報告，用戶需求報告，銷售策略，推廣方案等等，當然，講的還是偏理論，一些問題還需要在具體的問題中去實施，本例只是提供一個引子或者是總述。 說到邏輯思考，很多在職場的人都會或多或少的聽過一些原理，比如金字塔原理，SWOT分析法， PDCA循環規則，SMART原則，重要緊急四象限原則，WBS任務分析法，7W2H分析法，二八原則，在許多時間管理和互聯網法則的書中，我不止一次看到過他們的身影。那么到底是什么意思呢？我首先先系統的簡單的總結一下： 工欲善其事，必先利其器 1. 金字塔原理 （1）并列型金字塔 至少搭建三層 每層至少包含三項，不要多于七項 每一層內容屬于同一層次，可并列 一般來說由上往下搭建更好 （2）直列型金字塔 2. SWOT分析法 3. PDCA循環規則 4. 6W2H法 5. SMART原則 6. 時間管理-重要與緊急 7. 任務分解法[WBS] 8. 二八原則 9. MECE原則
找準主題 列出所有可能的相關關鍵信息 檢查是否有遺漏，有重復 留下最有價值的部分
10. so what why so 原則
11. 邏輯樹狀圖 即思維導圖原則
12. SCQOR
13. 事實基礎，假設基調
得到的收獲 這是我遇到的一些工作和思考方法，其中在麥肯錫中提到的如：金字塔原理，MECE原則，「So What？/Why So?」原則，事實基礎+假設基調，邏輯樹狀圖，七何分析法（5W2H)，80/20法則分析，及SCQOR原則，那么大前研一在這個擔任麥肯錫的董事的時候在學習這些思考術中都得到了什么呢？ 1. “思考”絕非“一時的想法” 在過去的經營模式完全不適用的現今時代，我們不能再以過去成功的經驗作為依據了。 而且很多時候，固定的觀念不但無助于解決問題，反而會衍生出許多困難。 解決問題的根本就是邏輯思考力 2. 做不到“理所當然之事” 要解決已經產生的問題，必須要分析問題出在哪里， 然后弄清其中的原因，再對癥下藥。進行邏輯思考，就可以到處這個答案。 分析數據后所整理出來的資料，只不過是假設。 重點是從收集證據、印證假設到導出真正結論過程中的邏輯思考。 重要的不是“假設”，而是結論。 3. 認清現象和原因的不同 證實假設到導出結論的過程中，最重要的就是弄清楚“發生問題的原因是什么” 4. 找出真正原因的實地訪談法 分析原因幾尋找改善之策 5. 絕對必要的驗證過程 面對問題時，只要對所搜集的資料做到某種程度的分析，的確隱隱約約就可以看到結論了。 6. 不能作為解決對策的就不是結論 如果不能直接告訴客戶“這么做就可以解決問題”，就不能算是真正的解決問題。 而且真正的解決之策，必然源自現場。 如何去思考 工具有了，思考問題的前提有了，那么怎樣做到有邏輯的思考呢？給你工具你真的會用嗎？ 當然具體問題要具體分析，這里只寫職場，公司中遇到的一些問題。 1. 首先問題在哪里？ 有些時候確實是，自我感覺良好，發現不了問題，這是本身就是一個很大的問題。 布朗在學會提問 (豆瓣)這本書中寫道提問時要有兩種思維，分別是： ”海綿式”思維與“淘金式”思維：海綿，吸收，知識儲備，相對被動；淘金，篩選，知識互動，提問的態度；兩種思維在應用上要對立統一。 而在實際中，學會提問的意思首先應該是歸納現象，發現事情中的遺漏點，首先使用：MECE原則， 如果你找不到問題所在，是不是因為以下幾點原因： 無法具體描述做為問題前提的「應有景象」 對「現狀」的認識\分析力不夠，未能真正掌握現狀 無法厘清「落差」的結構，就將問題具體化，甚至還排定先后順序 從可執行的「解決方案」倒回來想問題，所以看不到可能性 接下來，你就可以用思維導圖來提出問題了
思索為什么抽枝剝繭，反問怎么做找出解決之道。
2. 用「解決系統3步驟」發展對策 提出課題 提出解決對策的假設 驗證和評估解決對策
3. 用「并列型&解說型金字塔」提出解釋
用「并列型架構」分析現狀
兩種架構對比:
4. 用「零基準&假設思考」打破框架
5. 用「策略思考流程」培養洞見 策略思考:并非分析，也不是直覺 思考流程:先抽象化，再具體化
分析驗證：不是為了證實直覺
“七步詩” 方法可以用于實戰中，接下來就是解決問題的基本7個步驟： 解決問題的通用原則(7步驟) 1. 定義問題 要素 有待解決的問題是什么? 服務的對象是誰? 誰又是必須做決策或采取行動的人? 決策者的需求或關切的問題是什么? 在解決問題的過程中，是不是有什么特殊的考量或限制? 決策者評量解決方案成敗的標準為何? 客戶必須在哪個時程內得到答案? 客戶的答案必須精準到什么程度? 成果物 2. 建立問題架構 使用邏輯樹狀圖拆解成清晰的子議題 提出「以事實為基礎」的假設并進行論證 3. 排定優先順序 將注意力集中于對解決問題最具影響力的因素 剔除掉「較不關鍵的議題」 4. 議題分析 工作規劃 為了推測答案所做出的假設 證實或推翻此假設所需進行的分析作業，并依優先順序來列 進行分析時所需的資料 所需資料的可能來源 簡短說明藉由分析可能產出的成果 蒐集資料或進行分析的負責人 完成作業的期限 5. 導出結論 時時自問「這樣做又如何?」 意義何在? 如何改進? 進行合理性檢查 切記分析的效能是有限的 6. 構思故事情節 利用「情境、困難、解決」的架構 利用金字塔架構 7. 簡報 原則 1頁簡報，只傳遞一個明確主張或論點 做好了簡報才算真正解決了問題，傳遞給別人信息，簡報應該怎么做才能表達一個觀點或者論點呢？
圖文比=9:1 數字與文字要簡單易懂 最后關于簡報這我想多說一點，這是解決問題之后匯報給領導或者客戶的東西，是一種對問題的表達，所以首先決定到底要不要用圖表這種形式。 要注意以下三點： 單純到能用文字說明就不用圖表 預估值、變動范圍曖昧不明時盡量不用圖表 不要改變聽眾習以為常的形式 這個時候，你可以用SCQUR原則來寫一下了。 同時步驟也要分為三步： 先講結論 確認比較方法 選擇圖表類型 成分比較法:圓餅圖 項目比較法:長條圖 時間序列比較法:柱狀圖 折線圖 次數分布比較法:柱狀圖 折線圖 相關比較法:散布圖 長條圖 同樣口語轉述的時候，也存在另外一種，要求你論點清楚有條理，提升說服力。
溝通的五個要素：聽說，主題，解答，期待 最后的最后，重點明確，讓別人知道你想「傳達什么」
讓別人知道你想傳達的是「關于什么」
工作中當然可以利用開頭的那些列舉的原則，只要運用得當，必定事半功倍，嚴謹得當。 |
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