總結 ▏商業地產產品線系列 總結篇

 十字街頭，車水馬龍。前后左右，皆是一幢幢堂皇華貴的商場大廈，應許紅塵世界所有的享受與誘惑。

萬象城說它是“包羅萬象”，華服美食，皆給你最頂級的享受；恒隆廣場則挺直了身形，自詡是“世界一流，國內最高”。

水游城輕言細語，問你想不想臨著水景看演出；萬達廣場最是實在，花錢不多辦點年貨還能好好看場電影……

十幾年前，一個新的倉儲超市的開張就能令人興奮不已。從什么時候開始，城市已經被“一站式”、“全生活”、“體驗式”的商業包圍？

它們先是一個一個，繼而一批一批；從前零落散亂，現在則是“有組織有紀律”的品牌圍攻；開始是“點”的星羅棋布，接著是“線”的連鎖擴張……

這世界變化快，商業變化更快。以前是“有沒有”，現在則是“多不多”、“快不快”、“好不好”。以前開起一個商場就算，現在則要的是“產品線”，求的是規模、品牌和速度。

從“單兵”到“組團”，戰斗力自然增強。無論與地方政府博弈拿地，還是忽悠零售品牌進店，都增添幾分底氣。

于企業內，“產品線”可簡化管理，聚合資源；于企業外，“產品線”可傳播影響，吸附客群。更不用說對于或明或暗的“資本運作”企圖，“產品線”更提供了一個合理的故事的開頭。

 概念模糊不清，定位參差不齊，業態混亂蕪雜，模式粗疏簡陋……所有一切“發展中的弊病”，都無法阻擋商業地產和開發企業正在前進的事實。

商業地產投資的大潮洶涌，已有若干年。去蕪存菁，優勝劣汰，乃是必然。和古往今來的商場規律一樣，深耕市場、精研產品是笑到最后的理由。關于“產品線”的探索，正是這條漫漫長路上的一幅站標。

 商業地產“產品線”，一邊是紅得發紫，一邊是模糊不清。

凡是做商業地產，皆以“上線”為榮。千億萬科于2011年高調宣布正式進入商業地產后，陸續發布了萬科廣場、萬科紅、萬科2049和萬科大廈等四大產品線；百貨起家的銀泰集團則推出了銀泰中心、銀泰城和銀泰MALL等三大商業綜合體產品。

萬達集團憑借萬達廣場一條產品線闖蕩天下，華潤則兵分三路，借助萬象城、五彩城與Plus365三大系列，布下天羅地網。

還有更多不甚靠譜的例子：2010年，“中國首富”宗慶后信誓旦旦，要在3~5年內蓋起100座城市綜合體；2年之后，言猶在耳，目標卻變成了“100座歐洲精品商場”。以肉食加工業起家的雨潤集團，四處大舉圈地，一邊養豬，一邊蓋商場，“雨潤國際廣場”在長三角比比皆是。

 170多條產品線，洋洋大觀；但細究起來，似乎又不是那么一回事。

“產品線戰略，說白了就是標準化。其目的是通過產品線的標準化模式，幫助企業實現快速復制與成長。”九洲遠景商業管理機構董事長王敬談道。

而在國內的所謂“產品線”中，“標準化”的含量少得可憐。中糧。大悅城已經算是國內最為知名的產品線之一，但西單大悅城、朝陽大悅城、沈陽大悅城三個項目，除了“似是而非”的“青春”主題，似乎誰都跟誰不搭界。

龍湖地產社區商業產品線“星悅薈”只有兩個項目，一個是12000平米的純商業，另一個是78萬平米的綜合體，怎么看也不像一家兄弟。

“也有企業選擇做出來一個好的樣板，再將其他項目冠上同樣的名字，硬稱之為產品線。”RET睿意德執行董事張家鵬提醒。

有趣的是，同一條產品線中，面目各有不同；不同的產品線，聽起來卻是如出一轍。

誰都說自己是“一站式生活平臺”，誰都許諾顧客可以實現“吃喝玩樂購”的所有需求；說定位，“時尚”、“高端”、“精品”四處泛濫；談業態，永遠是購物餐飲休閑商務居住一個不落；而“體驗式”幾乎成為多數商業標榜的“特色”。

無怪乎在三益商業地產研究院研策總監陳聰眼中，擁有真正意義上的產品線的企業只有兩家半。“一家是萬達，一家是凱德，另外半家則是華潤。”

  雛形 VS 成品

 通常來講，產品線由研發至成熟需要經過模型、模板和模式三個階段。本期100余家商業地產企業的170余條產品線中，產品模型剛剛建立、沒有項目問市或以唯一項目孤身代言一條產品線的情況，皆說明該產品線正處于發展的初級階段。

產品線發展的中級階段，也是目前絕大多數商業地產企業的所在階段，企業按照產品模型成功建造出了一個或多個產品模板，產品線雛形隨之顯現。企業借此獲得了與政府談判取地的資格，期待產品線在全國迅速復制。

商業地產產品線的確立，實際上有著嚴格的標準。首先，產品需要在技術或市場需求層面具有普遍性，在規模上具有吸引力和規模效應。

“萬達廣場”可謂“規模化”的代名詞。截至2012年6月30日，萬達集團已開業50座萬達廣場，28家五星級酒店；到2015年，開業的萬達廣場將達到120座。

“萬達廣場為什么能夠迅速擴張，是由于中國二三線城市正處在從百貨轉向購物中心、從購買需求轉向體驗需求的發展階段，每個城市都存在百貨‘被’購物中心升級的機會。”

這也是不斷探索和試錯的結果。在開始復制產品線的最初，萬達并沒有形成太強的體系流程和標準。直到“第三代”萬達廣場的出現，產品線才獲得一定的成熟度，開店速度從每年8家一躍提升到了每年20家。

而且，“今天的萬達更多只是在做類標準的東西，從管理流程和內部制度的把控上進行標準化，產品線本身并沒有完全實現標準化。”

通常，多數企業都是先有產品后有產品線。“企業不可能一下子就思考得特別成熟，先嘗試做一個項目，等產品線模型清晰后，才可以復制擴張，要有一個試錯的過程。如果產品模型是不對的，最后也走不出去。” 陳聰表示。

“標準化必須要在擁有了一定量的產品之后，才能開始探討。”自深圳萬象城開始，華潤在第五家萬象城復制成功后，才開始內部探討有關萬象城產品線的標準化問題。今天，萬象城的開發周期已由原本的五六年縮減到36個月。

商業地產產品線發展的高級階段，產品線最終成為了企業的商業模式。已經將產品線發展到模式階段的企業，第一當屬凱德。“凱德的商業模式是它只關注租金+客流，也只有凱德能夠這樣做，因為它的金融渠道是打通的。”

萬達“資本+訂單地產”的商業模式，則是以“現金流滾資產”的方法，依靠綜合體中其他物業的銷售來保證商業物業的持有。國內的其他商業地產企業，礙于金融渠道無法打通，只能想方設法賺錢彌補商業，無暇追求商業理念。

“在商業地產的融資渠道打通之前，國內的企業可能要在產品線的中級階段停留很長的時間。” 陳聰表示。

  差異VS復制

 從商業地產的經典定義上說，“產品線”意味著標準化、可復制、規模效應，以此降低成本、加快速度；資產的周轉效率因而提升。

 萬達廣場產品線在精細度上不如萬象城、大悅城，但在標準化方面則遠勝之。商業定位中剔除了最高端和最低端的消費人群，以求對各個城市的可適應性；建筑形態基本“四菜一湯”——即四棟商業體加貫穿其中的商業街：“訂單地產”和集團內部的產業鏈使得商場在竣工前已鎖定大部分商業面積的租戶。從拿地到開業18個月，已經是萬達的鐵律軍規。

日本零售業巨頭永旺正在國內拓展其連鎖購物中心 “永旺夢樂城”，其標準化更勝萬達一籌。郊區化選址：“兩核一街”的建筑形式：“回”字形購物動線；不做高層、不做地下停車場……加快工期、降低成本，成為“永旺模式”的必然收獲。

應該說，商業地產產品線的個性差異化和標準化復制之間存在固有矛盾，這是一個簡單的邏輯。富有個性的東西往往難以復制，可以大規模復制的產品一定要簡單和易于操作。

在陳聰看來，國內企業在發展商業地產產品線的過程中，更多關注的是投入產出比。因此，更傾向于打造標準化與低成本的項目。

“國內所有的開發商都說要建立自己的產品線，然后用產品線去拿地。一旦有了這樣一個發展方向，就很難形成自己的特點。”在江浙與東部沿海區域，品質較好的商業項目，往往并非出自萬達、華潤或中糧之手。例如蘇州圓融廣場、南京德基廣場與寧波的和義大道購物中心。

“全國性的品牌開發商希望全國化布點，做強做大盡可能占領市場機會。特色商業產品線則更多是由本土企業開發建造，更具個性特點也更符合當地需求。”陳聰介紹道。

一邊標榜產品線的“個性化”，一邊又追求大規模復制，這種做法往往顧此失彼。

南京“水游城”借鑒了日本福岡博多運河城的經驗，成為國內特色綜合體的成功樣板。此后，開發商鵬欣集團試圖將其復制到全國各地，實現“十年百城”的宏偉計劃。

“水游城”的特色在于，它以流動的水系為主體，營造一個集購物、休閑、餐飲、娛樂、旅游、文化等為一體的休閑購物主題公園。然而，“中國地緣較廣，氣候差異較大，建筑空間的營造在可復制性上存在瓶頸。”

此外，水要素的應用和成本有很大關系，如果在一個三線城市或租金不太高的城市進行復制，水系做小了沒效果，大了又會對回報造成壓力。

在已經開業的天津、盤錦水游城中，水景的規模和細節的精致都遠遠弱于南京項目。拿地的規模卻是越來越龐大，不僅讓人聯想，“水游城”的招牌或許只是拿地的一種誘餌。

特色商業地產的產品線中，瑞安“天地”系列的復制相對成功。上海的新天地借用了石庫門符號，重慶天地突出了吊腳樓風格，佛山的嶺南天地則保留了嶺南民居的原汁原味。天地系列在商旅文街區的范疇下，既有共同的文化街區元素，又有當地的地域特色。

張家鵬認為，瑞安天地之所以能在復制過程中較好地調和了特色化與標準化之間的矛盾，最主要的是其產品線本身具有良好的市場基礎，以及整合資源的綜合能力。

“中國正處在綜合性商圈向細分商圈發展的道路上，從關注消費什么到關注在哪里消費的轉變中，就產生了瑞安天地。消費者由關注消費產品本身轉而關注產品背后的文化屬性，也推動了瑞安天地產品線的發展。”在中國城市化發展過程中，每一個二線城市都具備了這樣的商業氛圍，能夠支持項目持續復制。

另外，從后端資源的整理能力來看，在每一個城市，餐飲休閑業態的招商整合難度，并沒有其他業態那么高。

同時，瑞安天地這條產品線已經找到了盈利模式，即靠商業拉動住宅價值，再通過住宅大量銷售賺取收益來反哺商業。前提條件是，每一個天地系列產品的規模都非常大，包括以上海新天地為核心的太平橋地區重建項目、杭州西湖天地、重慶天地、武漢天地、大連天地及佛山嶺南天地。除西湖天地外的5個項目，規劃建筑面積都超出百萬平方米，其中重慶天地更達到348萬平方米。

應該說，“特色商業”能否形成產品線，受制于兩個因素，一是投入的大小；二是操盤者的能力。而這兩點都是很難復制的。即使成績可觀的瑞安，也遭遇著巨大拆遷困局，承受著沉重的債務壓力。開發速度猶如“老牛拉破車”，這也使得企業的資產周轉率長年處于低位。

“我們在討論產品線的時候，應首先明確公司的發展戰略是什么，是想打造品牌還是擴大規模。如果是后者，就應選擇相對容易復制的產品線。”RET睿意德高級董事王玉珂提醒道。

比如，同樣是華潤集團的產品線，萬象城的復制難度要遠高于五彩城，因此未來的產品線戰略中將會是五彩城走向前臺。

下沉與細化

據統計，在今后10年，成都、重慶、大連、杭州、南京、沈陽、天津、蘇州和武漢等50座新興城市的經濟增長總和預計將占全球整體經濟增長的12%.中國新興城市50強囊括了世界發展最快城市的前十名，其中表現特別突出的有重慶、天津和成都。

伴隨城市化的發展，二三線城市的居民購買力正不斷增加，商業配套也急需升級換代。10年間，在中國新興城市50強中，將有超過1億平方米的商業地產開發。商業地產產品線向二三線城市擴張是大勢所趨。

恒隆廣場多年在上海苦心經營，贏得“租金收益最高”的美譽。但在一線城市地價狂飆的今天，它也不得不降尊紆貴，在昆明、大連、濟南等二線城市安營扎寨。

進駐城市的“降等”往往意味著經營策略的細微改變。沈陽皇城恒隆廣場開業兩年門可羅雀，不得不擺出更加親民的姿態，引入更多的餐飲、休閑業態和中檔品牌。料想恒隆未來的擴張中，品牌組合向中高端的“港匯”靠攏會是常態。

 “產品線下沉”的另一表現是：從市中心到城市新區。在張家鵬看來，這實際是城市化發展的必然趨勢。“城市化的發展實際上是多中心的發展，意味著多個商圈的產生，沒有商業的副中心不能被加冕為城市副中心。”

一直以來，大型綜合商業對于企業的承受能力而言始終是種考驗。“企業都愿意做大，但承受能力有限，這種產品線需要承擔隨之而來的財務壓力。”近年來社區商業的大行其道，則代表著產品線本身的細分。

對住宅轉向商業地產的開發商而言，社區商業更加順勢而為。以萬科為例，社區商業不僅僅是刺激其住宅銷售的催化劑，住宅開發的領先優勢也讓萬科擁有了絕佳的社區商業平臺，可以說是適合規模化擴張的巨大資源。

作為最早把產品線概念引入住宅開發的企業之一，萬科成熟的住宅產品線已經將其社區居民進行了首輪的細致劃分和明確定位。有了消費者研究的高起點，萬科打造社區商業產品線的成功概率更高。同時，成熟的社區商業產品將極大地為其住宅產品加分，這樣的良性循環將更有利于商業產品線的擴張和規模發展。

  混聲時代

商業地產的舞臺上，粉墨登場的不僅有萬達、華潤、龍湖等地產企業，亦有銀泰、金鷹、茂業、魯商等百貨巨頭構成的軍團。做家居的紅星美凱龍、做電器的蘇寧、做農業的新希望集團、做飲料的娃哈哈、養豬的雨潤……皆想分一杯羹。近年，地產基金也加入這一陣營。2010年成立的私募基金星浩資本，目前已經開發了數個“星光耀廣場”。

論產品線，大型百貨集團有天然優勢。在計劃經濟時代，它們往往已經積累下不少自有物業，在當地和本省范圍內頗有聲名；與政府部分、零售商家的關系也非常密切。同時，百貨本身的現金流對于地產行業又是很好的支持。

所有人都同意，購物中心是商業的未來，品牌商家希望開越來越大的店鋪，消費者愿意為品牌背后的東西付費。“商家就需要更大的店鋪去充分展示，為消費者營造氛圍，傳統百貨通常不具有這樣的氛圍。”

百貨的“升級”和向購物中心的轉型已經是明顯的趨勢，但也有行業人士不以為然。他們認為：思維模式已經決定了百貨不會從開發商的角度出發、而是從零售商的角度在操盤商業地產項目。“無論是金鷹、銀泰甚至包括卓展，至今沒有開發出一個真正好的shopping mall.”陳聰指出，“無論是銀泰還是蘇寧這種企業，本身是想打著商業的旗號拿地，再去做住宅和銷售型商業。”

在二三線城市，百貨有扎堆效應，金鷹和銀泰的選址往往又是城市中心地段，即使用百貨的思維來打造購物中心問題也不會特別大。而隨著傳統商圈的土地越來越少，當百貨面對一個新興的區域，只能做一個類似印象城或五彩城的產品時，百貨的困境就會顯現出來了。

百貨業龍頭之一的百聯集團稱得上是上海最早開發購物中心的企業之一，也是百貨集團轉型商業地產的代表中發展比較快的企業之一。1999年開業的百聯南方購物中心，是上海首家社區型商業中心，現已經成為西南地區人氣最旺的商業中心；2004年開業的西郊百聯購物中心，奠定了國內首家開放式社區型商業的雛形。

作為上海本地零售業的龍頭老大，百聯集團也嘗試走出上海，陸續在重慶、上海等城市商圈核心位置開發了重慶上海城、沈陽上海城等項目，但就其經營效果來看，并未達到集團的預期目的。“畢竟還是做零售起家，在商業理念、產品定位、空間設計上與成熟的開發商還存在較大差距，傳統百貨的經營思路依舊能夠在百聯現有購物中心中找得到明顯的印記。”

一方面，商業地產領域“產品線”的復制和蔓延將成為主流，這意味著商業地產的“集中度”未來將大大提高。另一方面，“從商業地產領域來看，如果企業要做小而美，追求每個項目的高毛利，就沒有必要追求產品線了。”九洲遠景商業管理機構董事長王敬說。博多運河城只有一個，“迪拜塔”也只有一個。最具個性的商業項目，一般并不在“線”。