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;系統思考基本方法與工具 ;講師，邱昭良 一、深入思考——冰山模型 ; ; ; ; ; ; ;1.冰山的三個層次 ;冰山模型在心理學及其他很多方面都有應用(從系統思考的角度來講(要讓思考更有深度(需要區分三個層次， ; ;圖1 冰山模型 ; ;事件 ;如果以冰山作為比喻(事件就是冰山浮在水面上的部分(是能夠經歷、策劃、參與、推動的(是看得見、摸得著的。如果只停留在事件層面上就事論事(就屬于“反 ; ;應式”應對策略(總是“摁下葫蘆浮起瓢”(到處“救火”(不能從根本上消除隱患。 ;模式 ;把相互關聯的事件串聯起來可以發現它們之間的模式(對問題就有一定的預見性。好比炒股票(前一天收市時某只股票的漲跌情況只是一個事件(如果將該股票在一段時期內的漲跌情況關聯起來(就可以看到一定的趨勢(以此分析該股票在未來一段時間內的走勢。這個層次是從冰山水面的部分向下深入。 ;結構 ;繼續向水面之下深入則可以預見為什么會有這種趨勢和模式(找到事件的內在結構。結構影響行為(每一個行為背后都有特定的系統結構(洞悉系統結構之后就可以成為系統設計師(主動調控系統結構(從而改變系統行為。 ;2.冰山模型的應用 ;離職率問題 ;離職是職場人士茶余飯后經常聊起的話題。每個人的離職似乎都是孤立事件(如果人力資源從業人員只思考某個人為什么離職(就會很茫然：如果把某個時期的員工離職率做出統計(就會發現其中的趨勢。 ;案例 ;——離職怪圈，一！—— ;某公司人力資源部發現(從去年7月到今年7月( ; ;公司員工的離職率越來越高(預測下個月可能會有更多人離職。從這個趨勢背后找到問題根源(仔細分析后發現(該企業陷入了一個怪圈，員工離職(公司為救急去其他企業“挖墻腳”(挖來的員工比本公司同水平的老員工的薪資水平更高(磨合方面也會產生很多問題(這讓公司的老員工感到不舒服(導致他們離職： 1/11頁 公司為了應急就要再次去“挖墻腳”(從而進入惡性循環。 ; ;——離職怪圈，二！—— ;邱老師曾經在一家專業服務外包公司做首席運營官(這家公司某段時間的離職率超過了100%(每招聘一批新人培養三四個月以后就離職了(所以公司一批一批地招聘(員工卻一批一批地流失。 ;邱老師把這個情況作了統計分析(發現了幾個惡性循環， ;第一(員工離職(可用人數減少(在總工作量不變的情況下(每個人的壓力增加(導致更多人離職： ;第二(老員工離職(公司招聘新員工(新員工能力有限(導致人均技能下降(老員工既要完成本職工作(又要培訓新員工(老員工壓力增大(新員工經過 ; ;培訓發現不能勝任工作(壓力也很大(最后無論是老員工還是新員工(都有可能離職： ;第三(有些員工剛入職一年就擔任了室主任(本 ;身管理水平有限(人員流動性大(管理難度也隨之增 ;加(生產各方面也可能受到影響： ;…… ;找出問題發生的原因后(邱老師采取了一系列措 ;施(經過三個季度的努力(最終把該公司的離職率降 ;到了5%以內。 ;次品率問題 ;冰山模型在生產方面也有相應的應用。應用的時候(首先要把想要解決的事件列出來(再向下把事件相互關聯起來(得到一種趨勢和模式(最后透析產生這種趨勢和模式的原因(從而逐步加深思維的深度。 ;案例 ;——次品率增長背后的系統—— ;某企業最近出現產品次品率問題，事件！(把次 ;品率按照時間排序(發現次品率呈現震蕩上揚的趨勢 ;，模式！(這個趨勢至少反映了兩股力量，一股是推 ;動成長的力量(說明次品率有逐漸惡化的態勢(這是 ; ;一個增強回路：同時(次品率還存在階段性降低的趨 ;勢(說明企業采取了一些措施抑制次品率(但措施只 ;在一開始比較有效果(后來就不太管用了。，結構！ ;冰山模型是一個能夠幫助人們加深思考深度的工具(在實際應用過程中(通常會用圖表方式來表達(這種圖表也是一種基本工具(叫做行為模式圖。 ;二、動態思考——環路圖 ;1.為何采取環形思考 ;動態思考又稱為環形思考(是系統思考中一種比較有特色的工具和方法。 ;系統的一個重要特征是因果互動(即“有因必有果”(過去人們經常用魚骨圖、腦圖等線性思考的方法研究事物(然而事情的結果迂回之后又會對問題產生一些影響(導致對策比問題更糟糕(因此必須采取環形思考。 ;環形思考的思維模式是基于因果的互動(主要工具有兩類(一是因果循環圖( 2/11頁 二是系統循環圖。系統循環圖是系統思考的“國際標準語言”。 ;2.環形思考的應用 ;企業溝通不良的問題 ; ;很多企業都有溝通不良的問題(使用“列清單”“魚刺圖”等線性思考方式找出溝通不良的主要原因有，缺乏溝通技巧、權責不清、企業內人際關系復雜等。如果使用環形思考方式(就要從問題本身入手(首先思考問題可能產生的后果(如溝通不良會產生誤會、加劇人際關系的復雜、使溝通不良的后果更加嚴峻等(所以(人際關系復雜與溝通不良互為因果(構成一個閉合回路。 ;從線性思考轉化為環形思考其實很簡單(就是從問題出發找到這個問題可能產生的各種結果(再尋找結果與問題之間的閉合回路。如果單純地認為溝通不良是因為缺乏溝通技能造成的(因而邀請老師給員工上溝通技巧的課程(不但不會解決問題(還可能會使問題惡化。例如(一個學員上了溝通技巧的課程后(知道了夸獎或批評不能直截了當(而應該迂回表達(但是當他想夸獎一個人漂亮時(迂回表達反而有可能讓對方誤以為他想表達的是自己很丑(這樣就會使人際關系更加惡化。 ;員工工作壓力大的問題 ;很多企業都會遇到員工工作壓力大的問題(按照線性思維方法(可以概括出員工壓力大的原因有，人員素質不高(真正能干活的人不多：工作效率不高(經常因為開會或招待領導使工作受到干擾：工作量確實非常大(等等。如果使用環形思考方法( ; ;工作壓力大的直接后果是沒有時間學習或者培養員工(從而導致人員水平普遍較低(這又直接導致工作效率和工作質量不高(從而不得不返工和補救(進一步加大了工作量。 ;3.環形思考的四個步驟 ;環形思考其實非常簡單(只要做到四個“找”， ;找問題 ;所謂找問題(即找到工作或生活中經常遇到的問題(作為分析對象。如果問題經常出現或者越來越嚴重(說明問題背后有增強回路：反之(一次性的問題背后就沒有回路。 ;找原因 ;所謂找原因(即找到問題產生的原因。在具體操作時(可以把問題寫在一張紙的中間(在問題周圍寫上三到五條原因。 ;找結果 ;這個步驟非常重要(初學者一定要適應并重點體會(就是從問題出發(找問題可能產生的結果(先不用考慮產生的原因。 ;找回路 ; ;所謂找回路(即思考原因與結果之間有沒有相互的連接和閉合的回路(如果有(就將其畫出來。 ;4.環形思考的關鍵點 ;第一(很多人習慣于找問題發生的原因(但不太習慣于從問題出發找結果(對于這種情況(一定要重點體會“找結果”(以增強對未來的預見性。 3/11頁 ;第二(要注意箭頭的方向(箭頭方向代表了特定的含義。在環形圖中(箭頭被定義為因果的互動(從原因指向結果(所以箭頭的方向一定不能畫反。 ;第三(在思考問題之間是否有相互關聯時(可以從結果出發(即思考這個結果對原因有沒有影響(彼此之間是否有關聯(如果有(就把關聯的路徑寫出來(然 后把類似的關聯合并。 ;第四(環形圖只是一個輔助工具(不一定能幫助人們真正抓住關鍵(所以還要思考與這個問題相關的其他因素。 ;案例 ;——課堂互動，一！—— ;關于到崗率低的問題(甲組學員代表總結為， ; ;“很多企業人力資源部門都面臨著崗率低的問題(關于這個問題(我們找了三個原因，第一個是約見率低(就是沒有約到很多候選人：第二個是薪酬競爭力低：第三個是HR部門與用人部門對員工的評價角度不同。 ;“我先說一個閉環，到崗率低可能產生的結果之一就是生產力低下(企業發展速度慢(企業利潤率降低(在這種情況下(企業薪酬競爭力就比較低(從而導致到崗率低。 ;“同時(利潤率低還會產生一個結果(就是同行的競爭力弱、品牌影響力低(進而導致約見率低(這是第二個閉環。 ;“HR部門招聘時更加關注員工的長期培養(尤其會重點考慮員工與企業文化的融合度(但由于到崗率低導致用人部門的工作量越來越大(用人部門就會把培養環節省略掉。兩個部門的關注點不同(也會導致到崗率低。” ; ;——課堂互動，二！—— ;關于基層員工士氣不高的問題(乙組學員的代表總結為， ;“我們討論的問題是基層員工士氣不高(從公司層和管理層共找到十幾個原因。在公司層面(原因有以下幾個， ;“第一(基層員工士氣不高會造成工作拖延(對組織目標實現 ; ;造成影響(給管理層的選拔造成混亂(進而導致管理層能力不夠(這樣(各項培訓制度以及員工的發展途徑都會受損(使員工缺乏自我價值感(進一步造成員工士氣不高： ;“第二(組織目標混亂會影響公司利益(員工收入降低(如果工資不符合員工期望(也會造成員工士氣不高： ;“第三(組織目標不能實現(會使公司的發展愿景不明確(基層員工對公司的期望也不明確(影響員工士氣： ;“第四(組織目標不能實現(會造成員工對自己的發展前景不明確(導致員工士氣不高。 ;“在管理層面(原因有以下幾個， ;“第一(如果管理層能力不夠(公司內部會出現裙帶關系等不公平現象(導致員工士氣不高： ;“第二(管理層能力不夠(還會造成雙方溝通不暢(導致員工士氣不高： ;“第三(管理層能力不夠(基層員工的能力就難以得到提升(基層員工工作成就感不強(自我價值缺失(導致員工士氣不高。” 環路圖只是一個幫助使用者把 4/11頁 各因素間的關聯找出來的工具(需要使用者不斷梳理和精簡思路(抓住關鍵點(使條理更加清晰。使用環路圖不一定能夠保證使用者的思維是完全系統的( ; ;究其原因在于，第一(使用者無法確認環路圖中是否包含所有實體：第二(冰山模型與環形思考只是輔助(還需要結合其他思考。 ;有人認為(使用環形思考會使問題更加復雜(但實際上(能夠講清楚事情的相互關系(說明事情本身就是復雜的(而不是人為地使事情變得復雜。如果事情本身就很復雜(在分析時就需要進行提煉(該組合的組合、該刪除的刪除(萃取出問題的主要因素和回路。在一條回路上有很多事件相關聯(無論哪個事件得到改善(整條回路上的事件就都會受到影響。 ;三、全面思考——實體關系圖 ;1.實體關系圖的認知 ;系統思考的另一個重要原則是不遺漏重要的實體(否則就無法進行真正的系統思考。實體關系圖是簡化環路圖的工具(可以幫助使用者擴大思考范圍。對于事情比較復雜(原因、因素、結果比較多的情況(使用者畫出實體關系圖時(需要用不同線條組合的“束線器”把復雜的事件分類組合。 ;全面思考是應對本位主義的一個重要方法。人們都習慣把問題拋給別人(指責別人(如果使用全面思考(就要把自己也納入事件本身中(把相關的實體都考慮到(這就涉及劃清系統邊界的問題。系統是環環相扣的(大系統中有小系統(一個企業內 ; ;部有不同的部門(部門之間有相互的合作(企業外部有合作伙伴、競爭對手、供應商、客戶等(他們構成了一個更大的外部環境。在系統中(很多事件都是關聯的(具體分析到哪個層次上非常重要(比如員工士氣不高這個問題(如果聯系到十八大、聯合國等(很顯然是不合適的(應該局限在一個比較微觀的層次上(把公司范圍作為思考的邊界就是合適的。 ;劃清邊界和范圍需要用到實體關系圖。對于很多人把關系圖畫得雜亂無章的問題(精簡原則包括，第一(勇于刪除不太重要的內容：第二(合并非主要的線條：第三(相關聯的實體要條理清晰、重點突出。這樣就形成了實體關系圖(它可以顯示系統中主要實體，也叫做利益相關者！以及他們之間的關鍵反饋關系。 ;2.實體關系圖的應用范例 ;醫院系統實體關系圖 ; ; ; ; ; ; ; ; ;圖2 醫院系統實體關系圖 ; ;如圖2所示(醫院中有醫生、護士、病人、采購人員等(與醫院相關聯的有衛生部、藥店、社區醫院、居民、設備供應商等(研究醫療系統問題時不能遺漏這 5/11頁 |
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