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文 | 培訓經理指南掌柜 南哥 培訓管理者的基本功是培訓需求分析，南哥今日為大家推薦五種常用的培訓需求分析模型，模型的意義在于讓你結構化地思考問題，并不疏漏重要的內容，五個需求分析模型讓你在設計人才培養體系的是否能夠更好地抓到實處！ 一、Goldstein三層次培訓需求分析模型 Goldstein模型將培訓需求分析分成了三個部分：組織分析、任務分析和人員分析，從需求分析的全面性而言，南哥覺得這是一個非常全面的思考方式，下圖所示。 對于培訓需求的原因，一般包括：
模型的設計者Goldstein認為培訓需求分析應該從組織、任務、人員三個角度進行。培訓環境分析是該模型的核心：組織分析是指在組織經營戰略的條件下，判斷組織中哪些部屬和哪些部門需要培訓，以保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰略要求； 在組織層面的需求分析更多體現在兩個方面： 第一個方面績效分析：是組織中的哪些部門是低績效部門并且在嚴重阻礙公司戰略目標的實現，例如某公司2015年雙11備戰中，希望突破1個億的銷售額，而在2014年的雙11中存在兩個關鍵問題：物流配送及訂單處理人員問題較多，這個時候這兩個部門就有可能通過培訓去提升其運營效率，因此這個需求分析是組織層面的分析。 第二方面是任務分析：任務分析是指通過分析完成該項任務所需要的知識、技能和態度，由此確定與任務相關的各項培訓內容，并定義各項培訓內容的重要性和掌握的困難程度； 這種方式是最接近業務層面的接地氣的分析方法，例如，某醫藥代表在做演講地時候不能有效的呈現產品的FAB,而導致產品說明會的效果一般，這個時候演講設計及精確地提煉FAB就成為了重要的訓練內容，因此在年度培訓計劃中盤點這些任務并對其進行排序是非常重要的工作， 第三方方面是人員分析：從員工實際狀況的角度出發，分析現有情況與理想任務要求之間的差距，即“目標差”，以形成培訓目標和內容的依據。 人員分析更側重在能力模型方面的分析，這種分析策略主管性更強一些，所以分析偏差可能會更大一些，因此南哥建議第二種方法在實際的培訓需求分析中更接地氣！ Goldstein認為通過這三方面評價結果的比較和綜合，就能揭示出培訓任職者最必要的知識、技能和態度。在這里，組織分析是任務和人員分析的前提，任務分析更側重于執業活動的客觀要求方面，即理想狀況，而人員分析更側重于員工個人的主觀特征方面的分析。 該模型是培訓需求分析的重要理論基礎，它最大的特點就是將培訓需求分析看成了一個系統，進行了層次上的分類，它使培訓需求分析的對象不再局限于對員工或對組織，它通過將組織、任務、人員的需求進行整合，使得培訓需求更加全面化，分析結果更加科學化。將培訓需求分析分為組織分析、任務分析、人員分析三個部分，其分析重心、分析目的、分析方法各有側重，將使企業的培訓計劃更有針對性。該模型是一個較為全面的培訓需求分析模型，也是目前學術界普遍認同的培訓需求分析模型。 雖然此模型能基本考慮到企業的培訓需求，但如果是一名有經驗的培訓經理，未來的培訓需求還需考慮以下的幾個方面：
二、培訓需求差距分析模型 美國學者湯姆·W·戈特將“現實狀態”與“理想狀態”之間的“差距”稱之為“缺口”，下圖： 該模型是通過對“理想技能水平”和“現有技能水平”之間關系的分析來確認培訓需求的。模型主要包括以下兩個方面的思想： 第一，理想狀態：理想狀態其實更多指的勝任的標準，即：員工能夠在一定熟練度的情況下達成績效要求，這個狀態也可以理解為培訓后你希望看到的員工行為，例如：內部講師能夠在講課的時候時候使用結構化講解技術，清晰、簡練、重點突出地呈現課程內容，這個行為標準就是所謂理想狀態。 第二，現實狀態：在當前員工完成任務的行為水平，例如內部講師課程呈現混亂，員工跟不上其思路，也聽不太懂，內部講師講課過程思維跳躍，知識點比較零散。 第三，培訓需求：所謂的配需需求就是這兩者之間的差距! 模型弊端分析：此模型被多數培訓經理所信奉，但對于企業培訓發展是存在一定的危險信號，因為該模型未能就企業戰略對培訓需求的影響給予足夠的關注。換言之，該模型仍屬于傳統培訓模式，因為模型所關注的是員工“必須學什么”以縮小“差距”，然后對此“學習需求”做出響應，給出相應的“培訓方案”。可以看出，其有效性依賴于一個假設前提，即“培訓活動＝績效提高”。 對于上述的假設前提又至少包括兩個命題：一是績效問題100%是因為知識、技能與態度不逮，二是培訓能100%學以致用轉化為員工績效。然而，Joe Harries的研究發現：“績效問題最常見的問題不是缺乏知識與技能”。 三、前瞻性需求分析模型 前瞻性模型由美國學者Terry.L.leap和Michael D.Crino提出的。將“前瞻性”思想運用在培訓需求分析是該模型的精髓。他們認為隨著技術的不斷進步和員工在組織中個人成長的需要，即使員工目前的工作績效是令人滿意的，也可能會因為需要為工作調動做準備、為員工職位的晉升做準備或者適應工作內容要求的變化等原因提出培訓的要求。前瞻性培訓需求分析模型為這些情況提供了良好的分析框架。 在解決問題的策略中有兩個最主要的方式：一個是預防，另外一個是糾正，可以看出，T&M提出的模型更多是以預防為主，這是非常有價值的思維邏輯，在組織內部最典型的培訓項目就是《后備經理人》培訓項目，給到員工挑戰型任務之前，為他們提供相應的培訓這本身就是一個很好的方式，例如早些年的美的集團在這個模型的運用中很受益，大量的后備經理人項目，快速地幫助美的的年輕團隊走上了管理的崗位，并避免了大量沒有必要的管理錯誤！ 四、以戰略為導向的培訓需求分析模型 這個模型認為，企業戰略與員工培訓需求之間存在著密切的聯系。模型指出，企業在發展進程中，其經營戰略的選擇和演變將影響員工培訓需求。企業戰略是一個動態的概念，它總是隨著企業的成長與發展不斷地調整和變化。培訓需求的識別不僅要忠實地反映企業現行戰略，而且應具有前瞻性，即通過培訓預防或避免某些可能出現的問題，為企業戰略的實施鋪平道路，促進戰略目標的最終實現。戰略性人力資源目標的確立，為整個培訓活動指明了方向。
....... 五、以生涯為導向的培訓需求分析模型 本模型認為，在對待企業與員工關系上，企業與員工是兩個平等的利益主體，承認員工個人利益與企業組織利益的相關性，不存在誰的利益優先，認為企業發展應建立在全體員工的個人發展基礎上，企業培訓與員工職業生涯規劃應該相結合。
該模型的意義是充分考慮到時間維度的要素，能夠將培訓體系的設計延伸到10年或者更久的階段，從某種意義上講這是一種“養老型”的培訓體系，相對而言日系企業在這方面做的比較好，對于成長型的公司可能沒有太多的時間與精力考慮到這些問題：
以上五種模型是需求分析的主要結構，培訓管理者可以基于自身組織的實際狀況有選擇的應用，基于模型中提供的分析框架去搜集數據、分析數據通過嚴謹的工作方式一定能夠讓培訓與業務更好滴契合！ |
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