判斷他人：如何做出好決策

績效評價(jià)的過程需要做出一系列的決策，而我們的決策判斷卻充滿了偏見。以下是一些容易出現(xiàn)的偏見，以及減少這些偏見的建議。

當(dāng)我們被要求回答一個(gè)問題，并判斷我們所給出答案的正確性時(shí)，對于自己的判斷，我們往往于過分樂觀。研究發(fā)現(xiàn)當(dāng)人們相信自己有65%-70%的概率是正確時(shí)，事實(shí)上他們僅有50%的可能性是正確的，而當(dāng)他們100%肯定自己的答案正確時(shí)，往往正確率只有70%-85%。

當(dāng)我們進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)，這種樂觀會(huì)使得我們對于評價(jià)的準(zhǔn)確性過分自信。我們要認(rèn)識(shí)到自己會(huì)過于自信，同時(shí)要努力尋找一些辯駁的證據(jù)以及自己可能出錯(cuò)的原因。來自他人的評價(jià)信息可以幫助我們減少這種偏見。

我們傾向于根據(jù)容易獲得的信息做出判斷。事件可以喚起情緒，尤其是生動(dòng)的事件或近期發(fā)生的存在于我們記憶中的事件。這解釋了為什么管理者在進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)，更傾向于重視員工近期行為，而非六到九個(gè)月前發(fā)生的行為。

有兩個(gè)方法可避免這種偏見。第一，不要依賴于你的記憶力。記錄員工的工作表現(xiàn)并定期更新。第二，質(zhì)疑你的數(shù)據(jù)。問問自己是不是受到可用的、近期的或者生動(dòng)信息的過度影響？

一個(gè)人的突出特征會(huì)增加其被感知到的可能性。因?yàn)槲覀儾豢赡苡^察到我們周圍的一切，我們的感知是有選擇性的，只有某些刺激物可以被接收。這解釋了為什么一些員工會(huì)因做了某事而受到老板的譴責(zé)，而其他員工這樣做時(shí)卻被忽視。這使得我們能“快速閱讀”他人，但也導(dǎo)致我們的感知可能不那么準(zhǔn)確。

我們無法消除這種偏見，但可以積極努力地去減少我們的認(rèn)知偏差。自我期望可能會(huì)影響我們看到真實(shí)情境，問問自己擁有不同期望的其他人在同樣的情境下看到的是否不同。

這也是績效評價(jià)中一個(gè)常見的問題。我們尋找可以再次確認(rèn)我們過去選擇的信息，而忽視那些與過去判斷相沖突的信息；我們更傾向于接受先入為主的觀點(diǎn)，而對于那些試圖挑戰(zhàn)這些觀點(diǎn)的信息持批判和懷疑態(tài)度。在績效評價(jià)中，當(dāng)我們喜歡某些人時(shí)，我們尋找信息來確認(rèn)這一想法；而當(dāng)我們不喜歡某些人時(shí)，恰恰相反。

確認(rèn)偏差很難被克服。我們的建議是誠實(shí)坦白你的動(dòng)機(jī)。你認(rèn)真努力地得到信息是為了做出明智的決策，還是只想尋找證據(jù)來證實(shí)你想做的事情？你必須持續(xù)挑戰(zhàn)自己的信仰，準(zhǔn)備好聽你不想聽到的，讓懷疑成為自己的一種習(xí)慣。■

【來源】《管理學(xué)家》雜志