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7-Eleven目前在北京已開出240多家門店 ■撰文| 顏菊陽 ■ 編輯| 李 華 實名添加微信shangyegcj加入商業(yè)觀察家交流群 便利店“鼻祖”——7-Eleven目前在全球擁有6萬多家門店，其運營模式、效率備受市場推崇。 然而，令人尷尬的是，中國零售市場對7-Eleven的“崇敬”，往往都基于其在日本市場的良好運營表現(xiàn)，甚至是在泰國市場的表現(xiàn)。對于在中國零售市場運營的7-Eleven，大家似乎“談得”相對較少。 7-Eleven在中國市場沒有像日本、泰國市場那樣“俯視群雄”的開店數(shù)，也沒有像全家于上海市場那樣形成的區(qū)域“掌控力”，相比于羅森近期的風頭無限、靈活應變，7-Eleven似乎也有一些“平淡”。 甚至，在面對中國本土便利店企業(yè)的競爭中，看起來，更具侵略性的是中國本土便利店企業(yè)。 北京市場就是一個縮影。7-Eleven是2004年首個進京的外資便利店，至今在京擁有240多家門店。但是，在北京便利店市場經過培養(yǎng)終于顯現(xiàn)便利店消費習慣后，“收割期”的7-Eleven卻開始迎來越來越多“搶食”的本土競爭對手。 比如，宣稱已于北京開設300多家門店的全時便利店、新銳便利店品牌便利蜂等，其主力團隊均系出7-Eleven北京。 以鮮生活為主導擬對好鄰居便利店的收購，則看起來像是計劃新的模式變革。 7-Eleven能跟上快速變化的中國市場嗎？他能在中國市場復制日本、泰國等市場的高光表現(xiàn)嗎？他的下一步又是什么？ 《商業(yè)觀察家》日前獨家專訪柒—拾壹（北京）有限公司董事、總經理佐藤健一。 佐藤健一去年12月履新 / 01/豐富晚間商品結構商業(yè)觀察家：7-Eleven從今年6月份開始，在北京的一些門店內試水銷售時令蔬菜。這一嘗新是基于怎樣的市場考慮？ 佐藤健一：銷售蔬菜水果的戰(zhàn)略和開店戰(zhàn)略是有所關聯(lián)的。 在北京，7-Eleven是以中心部為重點來開店。 從2008年北京奧運會以后，北京城市化發(fā)展越來越好。地鐵很多沿線都延伸到了郊區(qū)。隨著北京城市化的發(fā)展，原來在中心部住的人，可能有一部分人口“移動”到了北京四環(huán)五環(huán)，甚至在五環(huán)、六環(huán)外買了房子。這是能從統(tǒng)計局資料看出來的趨勢。 隨著北京城市化的發(fā)展變化，我們的開店政策也是有所變化。由于郊外發(fā)展的越來越好，所以我們的開店也從北京的市中心移動到了四五環(huán)外。 原來7-Eleven開店的重點是在北京二環(huán)，或者三環(huán)的城市的中心部。中心部寫字樓是比較多的。所以我們的目標客戶群也都是寫字樓里工作的白領。店鋪賣的比較好的時間段，都是早晨和中午。 之前的開店政策是以辦公寫字樓為主，我們因此比較重視早間和中午的商品開發(fā)。 現(xiàn)在我們把重點放在了北京四環(huán)、五環(huán)——住在這些地方的人是白天都出去上班，等下班回家了以后，（便利店）晚上的銷售額就會上來。為了迎合消費者的理念、消費者的習慣以及消費者的需求，我們會把晚間的商品慢慢豐富起來。 如何去豐富晚間時段的顧客需求？在考慮這個問題的時候，想到了也許蔬菜和水果是一個比較有想法的項目。 另外，我們也簡單做了一下市場調查。發(fā)現(xiàn)在北京和上海都有24小時專營的水果店。這種水果店的特點一個是24小時營業(yè)，二是店鋪里的水果都非常新鮮，再加上射燈的照射，就感覺水果非常新鮮，種類也非常豐富。 這些小調查讓我們發(fā)現(xiàn)，中國人可能對于健康的質向是越來越好。越來越注重健康了。所以，為了迎合中國消費者這樣一個消費習慣的變化，我們也是取之所長，把好的東西學了過來——做了一個蔬菜水果的試行階段，首先在北京東直門店做了一段時間的試銷。 商業(yè)觀察家：目前試行的情況如何？未來會否穩(wěn)定下來成為7-Eleven全北京門店在商品供應上的一個標配？ 佐藤健一：確實試行的結果，越來越順利。所以，我們也希望慢慢地在全店進行一個擴大。但可能不是說，馬上就在所有的店鋪實施。應該是慢慢地擴展。 7-Eleven在門店售賣的蔬菜均為凈菜，目前由第三方供應商“海底撈配菜公司”提供。目前損耗較大，全面推開售賣蔬菜目前還沒有時間表。 商業(yè)觀察家：嘗新做生鮮蔬果對7-Eleven的啟發(fā)是什么？有哪些挑戰(zhàn)？ 佐藤健一：我們學到的一點是，只要我們放一些新鮮的、好吃的水果，顧客也一定會積極地來購買。 就像現(xiàn)在24小時水果店為什么在北京和上海這樣的一線大城市非常流行？因為這樣的水果店里的水果，非常新鮮，都是洗好、包裝好的。然后，店內的清潔衛(wèi)生也做的非常到位——顧客感受到在店里購買安心、安全。 所以，我們把這些長處和特點都學了過來。我們也把水果的鮮度做到最好——只要把東西做到最好，做到新鮮和放心、安全的話，顧客是一定是會買單的。 正如我們公司有四大基本原則。這四大基本原則里有安心、安全、保證新鮮、積極待客。把四大原則基本貫徹了之后，無論是賣什么樣的新的產品，都可以賣得很好的。 商業(yè)觀察家：嘗試做生鮮，7-Eleven后臺需要做哪些配備？ 佐藤健一：其實，冷鏈以及物流，現(xiàn)在在沙拉當中就有在用。因為水果和蔬菜才剛剛開始試銷，冷鏈和后臺的配備后期會越做越好?，F(xiàn)在店鋪的水果和蔬菜的銷售，是不需要店鋪去加工的。都是在工廠就處理好、包裝好的凈菜，只要到店柜擺上就可以了。 商業(yè)觀察家：7-Eleven對于未來整個北京市場會有怎樣的戰(zhàn)略布局？ 佐藤健一：為了給廣大市民提供方便，我們希望在所有樓下面都配備一個7-Eleven。這是我們的希望。但因為現(xiàn)在市場租金也比較高，我們公司需求的店鋪物業(yè)價格，可能與對方需求的價格可能會有不符合的時候。 我們希望開高品質的店鋪。在開每一家店的時候，一定會把開店的條件做到最好，才開這家店鋪。 米飯類為主的便當鮮食是7-Eleven的差異化商品主打，占比60% / 02/明年重點“賣咖啡”商業(yè)觀察家：7-Eleven未來進入社區(qū)和新區(qū)，商品結構為此要做出哪些變化？ 佐藤健一：因為涉及一些商品戰(zhàn)略，可能沒辦法說很細?，F(xiàn)在能說的是要大力拓展咖啡。 7-Eleven今年開始了咖啡的銷售。本身中國人有喝茶的習慣，中國是一個茶文化的國家。喝咖啡也是一個時間問題。大家會從接受茶文化慢慢變成接受咖啡文化。大家也會習慣性地去喝咖啡。 我們的特點，是比起星巴克這樣的大的咖啡店來講，價格上能提供一個親民的價格。能讓顧客用10塊錢左右就能夠買到現(xiàn)磨咖啡，這樣可能會養(yǎng)成大家“每天喝咖啡”的這樣一個習慣。 從明年開始，我們會把咖啡作為我們的一個重點商品，慢慢做到全店銷售。 今年新開門店和既存店都在陸續(xù)導入咖啡銷售。目前100多家門店有銷售咖啡，但還不到一半的門店。到明年，7-Eleven新開門店和既存店鋪都要做到全店銷售咖啡。 商業(yè)觀察家：7-Eleven銷售咖啡除了價格之外，還有哪些優(yōu)勢？ 佐藤健一：7-Eleven的咖啡目前提供美式和拿鐵兩款，分別提供中杯和大杯兩種杯型。 咖啡豆是7-Eleven自有的。7-Eleven的味道也是很不錯的。很多7-Eleven從日本過來的客人也是在嘗到7-Eleven北京的咖啡后，給出非常高的評價。日本的7-Eleven也是在賣咖啡的，北京保持了日本7-Eleven咖啡的高水準。味道一樣。 最有自信的是，我們本部工作員工基本上都是“人手一杯咖啡”。本部員工也是品嘗過很多的商品，看過很多的商品，對自己的鑒賞能力還是有一定自信的。本部工作的員工都只喝7-Eleven自己的咖啡，肯定是對公司的咖啡有很好的評價。我們對這點還是有自信的。 商業(yè)觀察家：在北京市場要開始重點推廣咖啡這件事上，7-Eleven看到了怎樣的契機？ 佐藤健一：咖啡在日本的發(fā)展經歷了一個過程，首先是自動販售機里開始賣咖啡——投入硬幣，掉下來一個杯子，開始打一杯咖啡；然后是灌裝咖啡開始流行，日本人開始買灌裝咖啡；然后市面上開始出現(xiàn)一些大的咖啡店、品牌咖啡店，比如星巴克或者其他的一些現(xiàn)磨咖啡館。 日本人喝咖啡的習慣是從咖啡自動販售機到“罐裝咖啡”到出現(xiàn)星巴克之類的現(xiàn)磨咖啡館，在變化中，慢慢培養(yǎng)起咖啡文化。 但是，中國的發(fā)展速度非常非?？臁Ｆ鋵嵵虚g是斷掉了一些環(huán)節(jié)。比如消費咖啡商品上，從有了咖啡這個概念開始，一下子星巴克就出現(xiàn)了。中國人的習慣是從對咖啡剛剛有認知，馬上就跳到了“要喝現(xiàn)磨咖啡”的階段，中間的喝自動販賣機里的咖啡、喝罐裝咖啡的這種環(huán)節(jié)是沒有的。 中國的發(fā)展速度，培養(yǎng)消費者習慣的速度都是非常快的。這在全世界都首屈一指。所以，從中國人的消費習慣的發(fā)展速度來看，咖啡是有一定市場的。 同時，我們很多店鋪都是在寫字樓里，有很多白領在工作的間歇是想喝一杯咖啡，悠閑、放松一下的。如果去星巴克，價格也很高。第二，排隊排的也很長。星巴克基本上人很多，很少有座位。如果這個時候，便利店有在賣咖啡的話，那可能會省去他很多的時間和金錢。 我們是抱著這樣的想法開始銷售咖啡的。 當然，雖然多次提到星巴克，但我只是舉一個例子。并不是7-Eleven賣咖啡，就一定要贏過星巴克。不是這個意思。 我們只是想要迎合中國人的消費習慣，讓中國人能夠更加輕松、方便、便捷地去購買咖啡。所有進店的顧客都能帶一杯7-Eleven的咖啡，這是我們最大的目標。我們希望把咖啡變成7-Eleven支柱的商品。將來，我們也會通過微信的渠道增加咖啡的愛好者和粉絲。 7-Eleven北京本部工作人員基本上每天“人手一杯咖啡” / 03/通過特許加盟加速開店商業(yè)觀察家：消費者的變化很快。除了做生鮮的銷售試水，推行咖啡之外，7-Eleven在商品和經營的創(chuàng)新上還有否其他動作？ 佐藤健一：新商品我們也會不斷地推陳出新。但是，比起新商品的推陳出新，更重要的是做到更進一步的更好。 比如，我們發(fā)現(xiàn)，并不是我們給顧客定什么套餐，他們就買什么。顧客現(xiàn)在的消費習慣是喜歡在風柜里自己挑選，自由組合的方式。比如，買一兩個飯團＋三明治，或者是買一個飯團＋沙拉，或者是買一個飯團加上一個面。 鮮食類日配商品在7-Eleven店鋪商品銷售中占比六成。米飯類產品是顧客在7-Eleven門店的基礎消費類的商品——基本上是一個飯團，加上一個其他的商品，組合在一起。所以，我們的目標是進一步提升米飯類商品的品質。現(xiàn)在，我們的飯團都是用新米做的，比以前更好吃了。 商業(yè)觀察家：7-Eleven的拓店如何能做到更快？ 佐藤健一：確實，我們的開店速度不是非常的快。最近我們也在加大特許加盟的力度。 以前7-Eleven的加盟模式大多是委托經營——7-Eleven簽出來的店，7-Eleven自己申請營業(yè)執(zhí)照，開好了交給加盟主去經營。特許加盟是由加盟主自己去準備房子，自己去開店的模式。開發(fā)部會去看其門店，建筑部門去實際勘測，條件符合后可以加盟。 在加快開店速度的方面，首先是我們自己會壯大開發(fā)團隊，自己也會去外面找房子、租房子，加速開店，這是一個方法。 還有一個是特許加盟。因為現(xiàn)在在中國，自己想創(chuàng)業(yè)的人越來越多，為了支持這些創(chuàng)業(yè)者，完成他們的夢想，我們也希望7-11出一分力。 未來，在自己找房子開店，和通過特許加盟發(fā)展的過程中，通過兩種方法來拓展。 后期希望通過成功的加盟主，口碑相傳把特許加盟的事業(yè)擴大。希望將來通過特許加盟模式加速開店。 商業(yè)觀察家：7-Eleven相對于其他便利店品牌被認為加盟門檻比較高，7-Eleven怎么看待？ 佐藤健一：7-11大概在全世界有66750多家的店鋪，正因為我們有這么多家的店鋪，我們更應該注重每一家的質量，保證每一家店鋪的質量。在這當中如果有一家店鋪質量狀況不好的話，影響的是7-11全球的品牌形象。 門檻較高，是為了留住自身素質更好的加盟主。我們希望加盟主理解理解我們的開店，以及商品戰(zhàn)略，經營模式。希望通過加盟主，跟我們的密切合作，把我們的品牌形象給維持在最好的狀態(tài)。我們的門檻相對其他同行而言是相對比較高的。 商業(yè)觀察家：那加盟7-Eleven的投資回報情況如何？ 佐藤健一：在中國，加盟主普遍對投資加盟的投資年限預期是三年。我們也希望7-11加盟能充分理解中國國情制定利潤規(guī)劃。不過，也有很多綜合因素會影響投資回報。 商業(yè)觀察家：特許加盟模式的特點可概括為“下放店鋪選址權”，這是基于怎樣的考慮？ 佐藤健一：7-Eleven是2004年在北京開業(yè)的。此前我們對特許加盟進行了一段時間的試行。但兩三年之內都只有兩三家店鋪的試點。 最近想把這件事擴大的原因是現(xiàn)在在中國國民經濟總值中，占比大概有三成左右的都是第三產業(yè)。這個占比在日本更高。所以看中國，這個占比未來會越來越高。中國人在第三產業(yè)當中的投資的力量也會越來越大。 有這么大的市場環(huán)境的變化，我們才想著要擴大特許加盟。 同時，之前我們的開店集中在中心區(qū)，中心區(qū)的價格、租金很高，所以特許加盟此前沒辦法跨出很大的一步。但是，現(xiàn)在由于開店的政策有所變化，我們在進軍北京的四五環(huán)——在四五環(huán)，可以以比較合理的價格拿下店鋪物業(yè)的人也是越來越多了。所以，開店政策的變化，對于特許加盟有了很大的幫助。 基于市場環(huán)境的變化，以及我們自身開店政策的變化，現(xiàn)在應該是到了正好能發(fā)展特許加盟的最好的時機。 / 04/競爭：強化差異化商品商業(yè)觀察家：7-Eleven目前在北京有240多家店，但對手似乎更快，7-Eleven如何在北京市場保持領先優(yōu)勢？ 佐藤健一：7-Eleven現(xiàn)在可以做到的是不斷推出高品質的店鋪——在好的位置，提供好的店鋪，提供好的服務給消費者。 第二是不斷強化我們的差別化商品。無論是日配商品，還是非日配商品，都盡量做到能與其他便利店區(qū)別開來。我們通過專用工廠，生產出只有在我們的店鋪銷售的商品。其他競爭對手，即使是模仿也只能模仿外觀，無法模仿品質。我們把大部分精力都放在開發(fā)這類商品上。 除了商品，7-Eleven店鋪的設備是最多最先進的。比如，一般的便利店的冰激凌柜是廠家贊助的，但我們?yōu)榱速u顧客最需求的產品，不被廠家干擾，我們寧可大量自己購買設備。 7-Eleven門店內的冰激凌柜是自己購買的 第三，要強化我們的加盟事業(yè)。7-Eleven本質就是一個加盟事業(yè)，是讓加盟主去經營店鋪。店鋪根據(jù)在附近生活的人們的工作生活的切實需要去訂貨，提供給消費者需要的商品。7-Eleven現(xiàn)在北京的加盟比重70-80%。 只有把這三點的競爭強化，才能夠在行業(yè)里穩(wěn)住腳跟。 商業(yè)觀察家：便利店市場在最近兩三年來在中國市場的發(fā)展有了明顯的加速度，您對整個北京便利店市場的現(xiàn)狀有何觀察和解讀？ 佐藤健一：首先，可以看出來，便利店的需求是越來越高，北京市開店的潛力是非常大的。 我們希望通過擴大開店，把喜歡便利店、喜歡7-Eleven的顧客增加到最大。首先是非常有前景的一件事。 第二，現(xiàn)在網絡和外賣，也是非常發(fā)達。網絡、外賣之所以發(fā)達，恰恰證明了實體便利店還不夠多。 比如現(xiàn)在的顧客點一個外賣，等三四十分鐘，東西才會送到自己家里。相比起來，如果自己樓下就有一家7-Eleven，是走路5分鐘去7-Eleven買東西？還是寧可等三四十分鐘等外賣上門？ 網絡和外賣發(fā)達正是體現(xiàn)了實體店有更高發(fā)展的前景。 商業(yè)觀察家：7-Eleven會做外賣配送嗎？ 佐藤健一：正在研究。但從我們店里拿出的東西，和經過三四十分鐘最后送到顧客手里的商品，還會不會是同樣的狀態(tài)，這是最大的課題，我們現(xiàn)在針對這點在研究。 比如說，顧客在我們店里買完意大利面之后，拿微波爐加熱完馬上吃，這是非常好吃的一個狀態(tài)。但如果把外賣加入進來以后，假如說是在店里給顧客加熱好，再給顧客送過去，經過二三十分鐘配送，到顧客手中的時候就不是一個最好的狀態(tài)。那到底是加熱送過去？還是不加熱，后者若沒有微波爐顧客怎么吃？類似這些細節(jié)問題還在研究之中。當然外賣也是一個非常流行的趨勢。大家也在做這個事情。 我們不會盲目地去加入“流行的大軍”當中，還是要慎重地考慮現(xiàn)實的問題。慎重地做。 商業(yè)觀察家：在北京，本土便利店全時、好鄰居等的門店都開始超過7-Eleven，羅森在北京開始采取區(qū)域加盟模式加速拓店速度，7-Eleven如何在競爭加劇的北京便利店市場獲取更大的市場份額？ 佐藤健一：用長遠的眼光來看，我們跟其他公司合作，也不是一件不可以考慮的事情。 但是，現(xiàn)在我們還是打算把特許加盟和委托經營，兩種加盟做到最好。讓加盟主切實感受到滿意。 我們對競爭對象，從根本上的解釋，可能是不太一樣的。可能其他行業(yè)的人覺得做便利店的是我們的競爭對手，看到其他的便利店發(fā)展的很快，所以我們也要加速發(fā)展。這是他們對競爭的一個解釋。 我們所謂的競爭對象是自己，不是其他的便利店。我們的競爭對象是顧客——顧客的需求其實是越來越高的。他的需求是不斷變化的。我們如何應對顧客的變化，然后去改變我們的商品，去創(chuàng)造更好的商品，更好的服務。這是對所謂的競爭的一個詮釋。 再有一個，其他的便利店在高速的發(fā)展過程當中，我們在心里面可能也會有小小的不安，或者也會感覺到有一些威脅。但是，因為我們對競爭的對象的解釋根本是不同的，所以我們不會因為對手的發(fā)展，也要求我們追上他們的腳步，急速地擴大店鋪的擴張。 如果我們盲目地把店鋪數(shù)給擴大了，但是每個店的品質卻有所下降的話，這樣其實是對加盟主的極大的不負責任。這其實和蓋高樓是一樣的——如果不把底盤、基礎做好的話，無論蓋多高的樓，甚至是蓋得越高，越容易倒。 我們更看重的是，在擴張店鋪數(shù)的同時，如何把基礎做得更加牢固。 商業(yè)觀察家：一些觀點認為，7-Eleven在日本的創(chuàng)新速度很快，不管是店鋪形態(tài)還是商品結構，但中國的7-Eleven，人們認為這么多年來基本上很難看到變化。 佐藤健一：實際上，北京的便利店在中國的7-Eleven是水平最高的，體驗最好的。和日本的7-Eleven也沒有太多的差距。不同的在于日本有很多自助設備來提供生活繳費等便民服務，而在中國，人們現(xiàn)在可以通過支付寶、微信等更便捷解決。因此和日本比起來沒有落后太多。 當然，商品更新速度可能是沒有日本那么快。北京7-Eleven店鋪里陳列的商品大概有2600多種，每周大概更新一定的商品。便利店發(fā)展很快，供應商也開始重視便利店了。供應商重視的話，便利店商品更新速度也能很快的提上來。 之前中國可能中小型的零售業(yè)態(tài)店是很少的。之后可能慢慢出現(xiàn)大型的超市，比如沃爾瑪、家樂福這種，超市之后出現(xiàn)了大型的百貨商店，中國是這樣發(fā)展起來的。 但是，可能我們身邊的店鋪是比較少的，我們希望給身邊的顧客提供一種“您身邊的便利”。我們是以這樣的概念開始了7-Eleven這樣的便利店。 中國的經濟未來越來越發(fā)達，微觀的商圈也會越來越發(fā)達。比如說，未來一個人會習慣性地，在他自己經常活動的“小商圈”內解決掉自己的需求。這樣的一個趨勢會越來越明顯。在中國快速城市化發(fā)展的過程當中，便利店可能會起到非常大的推動作用。 文章出自公號商業(yè)觀察家 |
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