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今天，壹行君就給大家分享在履新一公司人力資源負責人后，第一個月內提交的人力資源內環境分析報告。 原創文章，歡迎指導、探討。 目 錄前 言 .........................................2 第一部分 人力資源內部環境簡析......................3 一 ***公司發展目標...................3 二 人力資源分析（現有）........................3 第二部分 問題或特點呈現............................9 第三部分 問題剖析和根源追溯.......................14 第四部分 建議形成或今后工作思路...................17 第五部分 寄語.....................................20 前 言 所謂企業管理，最終就是人力資源管理。人力資源管理，就是企業管理的代名詞。---（美）德魯克。 為政之要，惟在得人。凡是皆須務本，國以人為本。--- 李世民。 基于1個月來對***公司人力資源的了解和研究。同時鑒于***公司“以優質的服務，呵護業主新生活”的工作目標和“用人為賢、擇優錄用，能者上、庸者下、平者讓、業績證明一切”的用人原則。把人才和團隊稱為公司的第一資本、第一資源。2016年繼續把人才隊伍建設、人力資本建設、團隊建設作為重點。在此內部環境的要求下，本次主要通過人事信息資料查閱、項目實地走訪、個別訪談、現有人員盤點、參加會議等方法，對現有人力資源進行分析、研究；因時間關系，未能進行問卷設計和問卷調查、員工訪談亦未能全面覆蓋。 本次人力資源內部環境分析分為五部分。即基本信息（內部環境簡析）、問題呈現、問題剖析和根源追溯、建議形成或今后工作思路、寄語。 第一部分：人力資源內部環境簡析 一、******（南京）發展目標 1、短、中期公司發展目標。 通過近期與領導溝通、同事談話、參加述職會（***系統三季度述職會）、閱讀員工手冊等方式，大致知悉******（南京）短、中期發展目標。即短期為：員工隊伍建設（提升整體素質和層次）、各項經營目標完成、增值服務開展、運營標準提升。中期目標為：***南京品牌和美譽度提升，財務指標提升，配合地產事業部整體規劃，分拆***板塊，做好上市準備。 2、人力資源規劃。 基于對***公司短、中期發展目標和為業主服務、讓客戶滿意的服務宗旨。人力資源主要規劃為：滿足南京公司交房人力需求，降低和穩定員工流失率、穩定員工隊伍、核心隊伍沉淀、提升核心員工素質和層次。 二、人力資源分析(現有) 人力資源數據分析，就是針對******（南京）目標和任務的需要對內部人才的質量、數量及結構進行的定性、定量分析，以便充分了解公司在人力方面所擁有的資源狀況及其利用和發揮效用的情況。其結果主要應用于經營、組織職能劃分和員工績效考核等多方面。作為一項參考指標，可以更客觀地為組織結構和工作崗位的設置以及人員編制確定提供依據，經過近期對各項目的走訪和職能部門談話、人事部門詳細了解，基于現有人事數據完成了此次分析。 1、人力整體狀況敘述。 截至2016年10月10日，******（南京）下含南京六合**務公司、江蘇***公司、南京景觀園林設計公司，員工總量為927人（含***、編制無實質性在崗人員），其中******764人，163人，園林？人。高層2人，中層（含主管）58人、一般員工62人、基層操作805人。 隨著近期逐步的交房和增值服務的開展（如便利店、園林、房產中介服務），人員和人才需求急劇增長。因此，進行人力資源配置規劃勢在必行。 2、人力資源結構分析 1）司齡結構 2）學歷層次 3）年齡結構 員年齡分布呈偏態分布，但細分來看，一般員工（含管理層）在21-33歲之間呈準正態分布，年齡層次趨于年輕化；基層操作員在39-63歲之間亦呈準正態分布，年齡趨于老化。 1）性別結構 整體來看，女性比例領先男性15個點；再次分析后，不難發現在職能及主管及以上人員中女性領先遠遠不止15個點。 2）專業結構及專業工作能力評估 專業主要分為三大類：管理類：法律、公共關系、工商管理、財會；運營類：***管理、工程管理、自動化等；其他：電子與信息技術、計算機應用電子技術等。 整體專業與工作、業務匹配度較差，專業能力欠缺。 3）近三年人員流失 從分析圖表來看，近年來流失率逐步在下降，似乎在向好的趨勢發展。但是仔細分析和對比，人員流失絕對量卻在逐步上升，2015年全年流失近800人。說明，實際上是基數的增加在拉低流失率，而非真實性流失在下降。即使流失率在低位，其低位值仍然較高。（備注：圖表中數據因前期未做此項統計，有預估偏差） 4）崗位管理分析 組織結構： 職位體系： 表二：職務體系分布表 部門/項目 職務體系 職務類別 管理職級 職能部室 總經理 管理類 高層管理 部門經理 管理類 中層管理 主管 管理類 基層管理 專員 專業類 一般員工 項目經理 管理類 高層管理 主管 管理類 基層管理 隊長 專業類 一般員工 班長 基礎類 一般員工 操作人員 基礎類 一般員工 基于上述組織結構、崗位體系設置情況，重點分析和查閱了調配依據、流程等相關內容，存在較多調配依據不足或缺少，流程未建立或形同虛設等現象。后期或工作存續期間人力應強化流程建設和依據管控、管理痕跡監督和提出監督整改意見。 5）制度建設 梳理了人力資源管理制度、流程、規范、工具等相關內容，制度、流程、規范要求等未體系化建立，零散分布，在人力決策或參考過程中依據不夠，更多的是以請示、一事一議等方式解決。 6）人力資源管理自有能力 目前人力為5人（含1人病假、后期產假后離職），2名高中學歷、3名本科學歷，期中2人持人力證書且5人均無人力相關專業，人力資源工具使用不足，自有能力嚴重不足，自我完善能力或造血功能不健全。目前人力資源僅僅停留在人事管理階段。 第二部分：問題或特點呈現 針對人力資源盤點和上述分析，******（南京）具有以下問題或特點： 一、管理類普偏年輕，急需培養或補進；操作類員工普偏年齡較大，需逐步優化。 人力資源表現為普遍年輕（管理類）。因此，做好25-35歲期間員工的職業生涯開發與管理，為他們提供基于內職業生涯的培訓以及基于外職業生涯的實踐空間，加速成長。 二、管理層力量有待進一步充實，梯隊建設或人員替補計劃缺失。 核心層是公司的靈魂，是我們常說的企業“領導層”和“管理層”，公司“領導層”和“管理層”就是指總經理（含助理）、職能經理、服務中心經理。 按照職位分布（如圖），高層2人，中層（含主管）58人、一般員工62人、基層操作805人。近期存在中層（含主管）流失后，職位空缺，被迫或勉強提拔等現象，管理層人力配置工作極為被動。 人力資源盤點結果顯示，核心層占2.05％，算上主管為6.69%，根據現在企業管理2/8原則和行業特點，剔除基層人員因素影響，基本維持在較低水平。同時，考慮到品質提升需要，以及人力資源總量的增長，顯然，比例偏低，核心層力量嚴重不足或缺失。同時反映了核心層力量的培養應是人力資源管理工作的重點，在工作中要加強內部培養或外部發掘，對外部發掘的人員要重點使之認同公司的文化，通過“傳、幫、帶”的方式盡快融入團隊。 三、工資處于行業中等水平，肯定、抱怨參半。 整體水平上，工資水平在同行業中處于中等水平，在訪談過程中，員工對此給予較客觀的肯定，但又有很多關于工資方面的抱怨。究其原因，主要表現在以下幾個方面： 第一是公司剛剛建立一套初步的工資報酬制度（寬帶等級），加之員工流動較多，前期工資的確定是按照“談判”方式，在職能、中高層管理者的工資的確定方面更為明顯；而在大學生和其他員工職業發展過程中，報酬支持不足。 第二是部分員工或在較高的工資水平之后，呈現出內部工資結構的不合理，即工資的傾斜力度不夠，沒有向那些為公司直接創造價值的人傾斜，內部沒有充分地拉開差距。主要表現是關鍵部門和關鍵崗位的工資相對偏低，某些事務性的崗位的工資又高于外部市場的平均水平。 第三是在工資以外發放方面沒有規范的制度和標準，在某些方面，存在著隨意性。如福利發放、慰問標準、補貼標準等。 這些問題之所以長期存在，原因是公司沒有構建其為員工所普遍認同的價值評價體系，具體表現為沒有建立一套規范適合自己的人事考核評價指標。已有的人事考核存在問題是：一是考核指標缺乏針對性，沒有根據各部門的職責和業務流程設置考核要素和考核指標；二是考核重點不明顯，沒有把績效作為人事考核的重點；三是公司的考核制度貫穿執行不力，使人事考核流于形式；四是人事考核的結果沒有與報酬緊密結合起來，人事考核對員工沒有激勵和制約作用。 四、知識結構不合理。 按照學歷分布，公司員工927人中，具有碩士學歷的員工1人，占0.11%；具有大學本科及以上學歷的員工19人，占2.05%；具有大學專科學歷的員工66人，占7.12%；具有高中及以下人員841人，占90.72％。 受教育程度是衡量人力資源文化素質的主要指標，反映人力資源的知識存量。此次人力資源盤點結果顯示，大專及以下學歷員工占90.72%左右，對于公司整體發展而言，文化素質相對偏低。根據這種情況，應加大員工的培訓力度，加強員工的自我學習能力，提高員工的文化水平。考慮到人力資源總量的增加，人力資源的學歷結構、知識結構應加速優化過程。 五、員工的工系比較。 從員工的工系劃分來看，從事技術（工程）崗位的員工71人，占7.66％，從事職能崗位的員工31人，占3.34％，從事財務崗位的員工6人，占0.65％，其他崗位819人，占88.35％。 六、員工的司齡較短。 從員工的司齡結構分析，入職時間超過3年的員工221人，占23.84%；入職時間在1-3年的員工706人，占76.16%。根據司齡結構分析，反面印證了流失率較大問題；也說明了在公司可持續發展過程中，要加強培訓，增強新員工對公司的了解，提高新員工對公司文化的認同度。 印象比較深的是，員工在公司的任職年限普遍較短，司齡只有三年的員工可以稱是“老員工”，與公司運營十五年形成極大的反差。 結合公司實況，入職時間在1-3年的員工706人，占76.16%，這一區間人員正處于新舊觀念交織、規范與習慣時段，有利于引入內訓與糾偏程序避免或減少惰性沉淀；從另一角度也反映出前面的分析，員工敬業精神和企業凝聚力較薄弱。 應把人力資源隊伍的建設作為一項長期任務，在保持已有的淘汰機制和吸引優秀人才政策的同時，努力穩定員工隊伍，“盤活”已有的人力資源存量，發掘每一個員工的潛力，努力造就一支高素質、高境界和高度團結的員工隊伍，建立一種自我激勵、自我約束和促進優秀人才脫穎而出的人力資源管理體制。 在穩定員工隊伍的前提下，依靠制度的安排，強化內部規范管理，鼓舞和提高士氣，加強內部溝通與協調，提高凝聚力。 七、流失率處于較高水平。 近年來流失率數據已在上述體現和分析。走訪的過程中有些員工反映在公司工作沒有安全感，公司缺乏凝聚力，員工缺乏“魂”，不知道為“什么”工作。也有人抱著“過渡”一下，打工意識是比較濃厚。員工隊伍不穩定，一是造成公司的凝聚力和向心力比較差，員工難以與公司結成利益共同體；二是難以形成文化認同感；三是難以對公司的事業形成共同的認同。四是難以形成良好的工作氛圍，而且容易造成關注個人短期利益的傾向，甚至以不合法手段損害公司利益，謀取個人私利（前期已經有問題暴露，目前有極大改善）。 員工流失率居高不下，應著力于兩方面思考：一是薪酬的合理性和內外公平性；二是公司運行管理方面，有沒有讓員工傷心或感到絕望的的地方。從人力資源靜態角度，其配套管理文本（員工手冊、崗位操作技能、職責范圍）和培訓尤為重要。 八、員工的晉升機會多但考量不全面、輪崗機會很少，均未形成制度化。 主要表現為過度提拔，導致被提拔人壓力過大，抱怨較多。 九、部門職責未能厘清，推諉扯皮、形成內耗。 在近期工作和盤點過程中，遇到問題，在協調過程中推諉現象嚴重，浪費時間和精力，形成較大內耗。 十、裙帶關系復雜。 第三部分：問題剖析和根源追溯 一、人力資源管理沒有得到充分重視，一些問題已演變成為阻礙公司發展的隱患。 主要表現在：員工認為公司目前敬業精神弱化、不尊重人才、晉升可能性不大，對個人在公司職業發展持不樂觀態度、認為公司分配不公，未來預期收益不明確、激勵不夠，最終導致積極性不高。 二是“高層次人才”的匱乏使得公司不能有效地面對競爭的要求。 主要體現在缺乏帶頭人和面臨關鍵人員流失的風險大。 三、人才梯隊與人才儲備的缺乏。 主要體現在人才儲備、人才梯隊未能開展建立，即使進行人才儲備是只顧眼前利益而不考慮將來的短期行為。而現有人才過度使用，缺乏知識更新及技能提高，使得部分提拔人員，迫于多方壓力流失，顯現“拔苗助長”后遺癥。 四、員工對管理層信心不足，意識淡薄，對未來前景感到迷茫。 主要體現為：領導團隊目標不一致是公司面臨的一大風險；建議遞交給管理層不太有意義或沒有意義；對管理層的信任正在逐步下降；對公司未來前景不清楚；“不太愿意”和“肯定不會長期在******工作”比比皆是。 五、人力資源管理角度看，產生問題或特點的主要原因在于公司快速發展和人力資源管理功能缺失間的矛盾。 公司在2001年成立至今，發展速度快，主要精力和主要工作重心放在日常事務和緊盯地產“殘羹冷炙”，忽視管理，同時隨著人員增多，而價值觀與文化的融合需要一個磨合的過程。同時，也由于前期高層對***板塊的重視度不夠，導致人力資源工作開展不夠，僅僅勉強處在人事階段。其次，以往沒有人力資源部門，只有與行政一起參與，人力專業人員缺失，規章制度不健全，各項工作沒有很好開展，導致了人力資源管理基礎薄弱，各項制度不健全，人力資源規劃、招聘、培訓、考核激勵等職能不能良好發揮。 六、人力資源各項管理職能的缺失形成著一個互為因果的不良循環，無法為公司發展提供有力的支持。
七、人手不足成為各部門、項目的普遍反映的現象。 從人力資源職能的實際運作來看，對外招聘是目前解決人手不足的一個主要途徑，也是人員來源的主要方法。但是招聘過程中存在的問題又造成招聘并不能及時解決公司面臨的人才短缺。導致人力部門疲于應付招聘工作，忽視其他職能發揮。 就近期的招聘結果看，招聘人員的數量與質量沒有令公司領導滿意，人員來源單一，人員素質下降，突出人才少，敬業精神減弱；同時新進員工的培養需要一個過程，導致人才短缺問題不可能短時間通過招聘解決。 八、人不能盡其所能的現象時有發生，阻礙著各類員工才能的充分施展。 由于近年來交付面積的增多，要求大量工程人員、客服和基礎操作人員，同時由于管理未穩定的前提下，工程維護、客服人員不能盡其用，增加了人力成本，同時他們也擔憂個人長期發展，人員積極性及效率下降。 九、工作本身之外的“壓力”大。 在訪談和近期的了解過程中，所提及的“壓力”則來源于上述所提的裙帶關系。 第四部分：建議形成或今后工作思路 本次形成建議或工作思路，主要以可操作、實質性的事項為主，未提及長期性或短期無法完成的工作，主基調為務實。 一、梳理現有零星人事制度，以點成面，形成體系化的人事制度體系。 在新建立的制度過程中，應結合******（南京）和***行業的特點，在回避法律風險的前提下，盡量細化和體系化，做到人力管理過程有制度可依，有流程、有方法可控。把權力關進籠子里，用制度約束權力。逐步修改和完善考勤與休假管理辦法，招聘管理辦法，培訓管理辦法、日常考核辦法（主管以上、客服、其他員工）、員工工資與福利辦法以及與之相關聯的流程等。 二、流入與流出。 第一、嘗試改變人事招聘模式。擬建議將人力精力集中在職能部室、主管級以上人員上面，重點改善主管級以上人員現有和流入品質。將基層崗位員工交由各服務中心自行招聘，同時人事部門下放人員監督和提供支持。 第二、注重招聘信息覆蓋和嘗試與多家中介公司合作。 第三、穩定和降低員工流失率。一方面是實行各項目人員流失排名，項目經理談話機制和人員流失納入考核。另一方面著力于：一是薪酬的合理性和內外公平性，兼顧平衡，慎重定資；二是公司運行管理方面，有沒有讓員工傷心或感到絕望的的地方。即從員工入職起，入職引導到日常工作輔導、培訓，以及今后培養、規劃等；三是簡化內部溝通，確保溝通順暢；四是改善工作或住宿環境；如提高員工上班便利和住宿環境的改善。 第四、盡量少使用存在裙帶關系的人員，或讓其在非關鍵崗位且不突破相應規章制度范圍。 三、培訓與開發。 一是針對主管級以上的管理能力提升培訓（主要為技能提升、目標管控等）。實施主管級以上人員“傳、幫、帶”辦法。與主管級以上和培養對象簽訂“傳、幫、帶”或培養協議，形成梯隊建設雛形。 二是培養和發現“內部培訓師”，由主管級以上人員開始實施培訓講課，以自身專業為基準，每年講課時數不低于8課時（培訓材料需人事部審核通過）。 三是在內部培訓課程基礎上，賽選和整理出******（南京）核心培訓課程。 四是建立員工職業發展平臺，以文件形式予以明確，出臺員工職業生涯管理辦法。 四、考核改進和完善，強化目標導向。 分三層級進行考核優化:即從公司層面KPI指標開始逐步分解到中層、基礎管理層，確保指標最后真正落地。 第一層級：將主管級以上人員績效考核與其他員工分離出來，以公司指標為導向，層層分解，強化指標落實，形成獨立的主管級以上人員考核辦法。 第二層級：針對客服員對公司量化指標的貢獻度，獨立建立客服日常和收費考核辦法。 第三層級：制定適合基礎操作的考核辦法。 五、工資和福利工作。 一是完善今年制定和建立的寬帶等級薪酬，由人力部門統一統籌管理，嚴格定資審批程序。其中完善后期引進大學生或培養對象的報酬支撐，形成具體辦法。 二是完善工資制度和福利制度。主要明確審批流程，員工應享受福利標準，避免隨意性和關系好壞的高低不一。 三是實行針對主管級以上，建立總額控制的菜單式福利計劃。 六、員工關系：主要為控制用工風險，提高員工滿意度。 一是建立員工與管理層溝通機制，包括日常溝通、申訴和舉報，提高滿意度。 二是用工風險控制：一是風險的預防與降低措施，最要針對未參保人員，商保替代社保額度的可行性；二是員工仲裁處理費用控制。 七、人力自身建設和完善。 一是人員配備和分工。 建議在基層招聘下放情況下（即與財務人員一起在項目辦公），設主管1人，主要負責考核和薪酬工作；招聘設立招培專員2人，負責職能、主管級以上和新增模塊人員招聘，培訓管理和課程開發工作；設員工關系專員1人，負責員工溝通體系建設運轉和日常人事風險控制和處理。 二是人事流程的梳理和優化。 三是加強人力的自我學習和提升。要求現有人員培訓取證，加強人力知識方面學習，外招人員必須具備本科且有相關經驗，目的是增強自我造血能力和人力素質的初步沉淀。 四是強化人力團隊的人力資源管理意識，通過工作安排和引導改變現有團隊思維和工作方式。 第五部分：寄 語 本次報告為本人入職近1個月內通過上述所說方法收集整理，結合自身從業經驗所撰寫，可能存在以下風險導致報告某些方面的不真實性或偏差。 方法使用，特別是由于時間關系為未使用問卷調查分析法； 訪談對象的隱瞞或理解錯誤； 翻閱資料的不真實； 調查分析時間短，全面性不夠； 對***行業熟悉或研究不深； 自身從業經驗和理解的偏差等。 總之，上述報告是基于所看、聽、思、判基礎上所撰寫，存在錯誤或不足地方或今后工作思路方面的欠缺，敬請您批評、指正！ |
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