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搜狐網(wǎng) 02-02 17:17 2019年已經(jīng)到來，連鎖企業(yè)經(jīng)過三次的浪潮，中國的民營企業(yè)不斷地進(jìn)行模式創(chuàng)新，從傳統(tǒng)的直營復(fù)制，到加盟的快速擴(kuò)張，到聯(lián)營的管控?cái)U(kuò)張，到最終的全民合伙時(shí)代。 相信大家也聽過海爾的這幾年的轉(zhuǎn)型，即平臺＋合伙人模式，像當(dāng)年改革開放的農(nóng)村承包責(zé)任制，把員工的活力一下子激活了，這樣我們就大大簡化了管理，提高公司的業(yè)績，就是把大公司化小，人人都有機(jī)會(huì)當(dāng)老板。  所以連鎖團(tuán)長今天跟大家分享的主題是，門店合伙人，如何裂變?nèi)瞬藕烷T店？ 分為三個(gè)主題： 門店合伙人現(xiàn)在和未來的痛點(diǎn) 門店合伙的三個(gè)案例分析 如何打造門店合伙人來解決裂變?nèi)瞬诺膯栴}  連鎖門店的三個(gè)痛點(diǎn) 連鎖一般來說，是以終端門店為主，特別是中國的民營企業(yè)，特別明顯的三個(gè)痛點(diǎn)： 【迅速開店】如何既快又穩(wěn)開出更多的門店？ 【復(fù)制人才】如何大批量培養(yǎng)人才，裂變?nèi)瞬牛?/p> 【業(yè)績增長】門店開出來后，如何保證業(yè)績的持續(xù)增長？  這三個(gè)痛點(diǎn)：店、人、業(yè)績，一直困擾著很多連鎖企業(yè)，那到底如何去解決這些問題呢？ 在傳統(tǒng)的思維中，我們會(huì)想到加強(qiáng)各種管理和請咨詢公司進(jìn)行診斷，這是外企的一般做法，但在中國不一定行得通，因?yàn)槲覀儧]有從根本去解決問題，尤其是模式的為題，不能從簡單的機(jī)制去解決。 我們知道傳統(tǒng)的連鎖企業(yè)的門店剛開始是直營門店，因?yàn)橹睜I擴(kuò)張?zhí)O(shè)計(jì)了特許加盟模式，后來發(fā)現(xiàn)了加盟管控出現(xiàn)問題后，又興起了托管和聯(lián)營的模式，成就了海瀾之家和名創(chuàng)優(yōu)品。 最后，又衍生了門店合伙人的模式，就類似海爾的這種平臺＋合伙人的迷失，把品牌企業(yè)做成平臺的方式，讓員工入股成為了合伙人，即把員工變成了加盟商。  也就是說，員工自己管理自己，每個(gè)店長都是老板，那他們的責(zé)任心會(huì)越來越強(qiáng)，這就把老板解放出來。 例如，如圖所示  麥當(dāng)勞和傳統(tǒng)的夫妻店，夫妻店是典型的合伙式形式，麥當(dāng)勞是西方的管理模式， 兩個(gè)企業(yè)差距很遠(yuǎn)，管理也差得很遠(yuǎn)，但是管理的結(jié)果是一樣的。 我們再看一張圖：  火車（雇傭）：傳統(tǒng)的管理，跑得快全靠火車頭帶，每個(gè)小時(shí)只能跑100多公里。 高鐵（合伙）：創(chuàng)新的管理，每一節(jié)車廂都是動(dòng)力，輕松可以跑到每小時(shí)300多公里，每個(gè)人都是動(dòng)力。 也就是雇傭和合伙的區(qū)別。 那什么是門店合伙人呢？【定義】  我們簡單用321來定義一下 3出：出資、出心、出力 2分：分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、分享成果 1心：一條心共同管理門店 那又為什么采用門店合伙人體系呢？【優(yōu)勢】 對于老板來說： 可以激活人才 可以裂變門店 可以聚合資源 可以簡化管理 可以解放自己 對于人才來說： 相對于做職業(yè)經(jīng)理人，錢更多、權(quán)更多、名更好。 相對于創(chuàng)業(yè)來說，起點(diǎn)更高、風(fēng)險(xiǎn)更低、成功率更高。  接下來為大家分享四個(gè)案例，從合伙機(jī)制去分析 一個(gè)是喜家德水餃358合伙人模式 一個(gè)是理療養(yǎng)生館的532合伙人模式 一個(gè)是教育行業(yè)的分享合伙人模式 最后一個(gè)是母嬰行業(yè)有加盟商轉(zhuǎn)換為合伙人的模式  案例一：喜家德的358合伙人模式 喜家德水餃，從小品類的水餃迅速殺出一條血路，擴(kuò)張幾百家門店，而且90%的門店都是盈利的，擴(kuò)張和發(fā)展非常的良性。 做餐飲的大部分都聽過他的核心模式就是358合伙人的模式。 如圖所示：  我們簡單來分析一下358： 喜家德358-20模式 “3”就是3%，即所有店長考核成績排名靠前的，可以獲得干股（身股）收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。 “5”就是5%，如果店長培養(yǎng)出新店長，并符合考評標(biāo)準(zhǔn)，就有機(jī)會(huì)接新店，成為小區(qū)經(jīng)理，可以在新店“投資入股5%”。 “8”就是8%，如果一名店長培養(yǎng)出了5名店長，成為區(qū)域經(jīng)理，并符合考評標(biāo)準(zhǔn)，在開新店時(shí)可以在新店“投資入股8%”。 另外還有“20”，就是20%，如果店長成為片區(qū)經(jīng)理，可以獨(dú)立負(fù)責(zé)選址經(jīng)營，此時(shí)就可以獲得新店“投資入股20%”的權(quán)利。這種方式極大地調(diào)動(dòng)了店長培養(yǎng)人的積極性，并且店長與新店長之間利益無關(guān)，溝通成本極低。 這樣一看，感覺好像沒什么特別奧妙之處，其實(shí)內(nèi)部產(chǎn)生的價(jià)值非常之大，他推動(dòng)了很多人愿意培養(yǎng)店長，就是打破了師傅帶徒弟就會(huì)餓死師傅的傳統(tǒng)，因?yàn)閹煾岛屯降軟]有利益關(guān)系。 這個(gè)358模式就是解決這個(gè)問題。 一般我們餐飲門店的店長年收入是10-20萬，因此老板都想控制成本，因此優(yōu)秀的店長很難找到，但是喜家德的店長可以是100萬每年，因?yàn)橄布业碌牡觊L除了工資外，還有分工和裂變的收入。  我們來思考一下，假如一個(gè)優(yōu)秀的區(qū)域經(jīng)理，他管理30多家門店，一家門店中他有8%的股權(quán)，他一年可以收入4萬，這樣子30家門店就有120萬的收入（不算其他門店的支出。） 100多萬完全是來自于分工機(jī)制，但是傳統(tǒng)的模式中這100多萬給誰？ 是給加盟商，加盟商來投資開店，最終分紅也是給加盟商。而358模式是把員工變成了加盟商。 借用喜家德的高總說，358模式的核心在于去加盟商，建立合伙制。對的，所謂肥水不流外人田。 案例二：理療養(yǎng)生館的532門店合伙人模式 如圖所示 其實(shí)也是很簡單，門店員工股權(quán)占比50%，事業(yè)合伙人（投資方和業(yè)務(wù)方）占比30%，總部高層占比20%。 這家理療企業(yè)達(dá)成了理性生長，既保證了門店員工的收入又可以有其他分紅，以及外部的投資方可以整合更多的客戶一起，最后又可以調(diào)動(dòng)高層的積極性。 除了這個(gè)532合伙人體系外，還可以采取店長競聘制、店長合伙制、積分入股制的多種配套方式。 案例三：教育培訓(xùn)的分校合伙人體系 這個(gè)教育培訓(xùn)的一家公司，是做線下教育培訓(xùn)的，全國性連鎖200多家，目前就是想繼續(xù)快速擴(kuò)張，開更多的分校。 他有兩個(gè)方向： 一個(gè)是怎么把老校區(qū)業(yè)績不好的老校區(qū)給他迅速予以提升， 一個(gè)是把新校區(qū)開的更多， 那我們就采取了這種這個(gè)叫分校長合伙那個(gè)體系，以校長為中心變成校長合伙的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，那針對老校區(qū)就提升了業(yè)績，那我們采取了合伙的這個(gè)模式，比如說可以考可以做的是業(yè)績對賭啊，增量分紅了，校長負(fù)責(zé)制，還有個(gè)達(dá)標(biāo)回購這個(gè)門店。 業(yè)績在三年內(nèi)，你如果達(dá)標(biāo)，公司以了七倍的價(jià)格會(huì)回購你的股權(quán)。 對新校區(qū)，我們可以采取校長競聘制，領(lǐng)投跟投制等，激活老校長去開拓新版圖。 案例四：母嬰連鎖：加盟店變合伙店 基本的策略是把加盟店變成聯(lián)營店，再變成合伙店。 所謂的聯(lián)營店，就是我們派出店長和加盟店一起經(jīng)營，但最后我們把所有加盟店的股權(quán)給收回來，賣給我們的員工，就是賣店的模式。 那除了這個(gè)計(jì)劃之外，這是個(gè)很龐大的計(jì)劃，要做幾家店之外，那我們還做城市合伙人計(jì)劃，就是把一個(gè)城市承包給公司的高管去發(fā)展。 公司常見的方法是采取對組織，比如說要改善這個(gè)區(qū)域，或者一個(gè)省的這個(gè)整體的業(yè)績，可能計(jì)劃總要投資1000萬，那公司投入700萬，個(gè)人投入300萬，我們才以對賭，如果只要有利潤，我們五五開，投資是七三開，錢不夠，公司可以借給你。 這樣我們又吸引了大量的這個(gè)優(yōu)秀的這個(gè)人才到公司來參與公司的這種城市合伙人計(jì)劃，其實(shí)無論是公司和個(gè)人都劃算，公司提供平臺機(jī)會(huì)，讓合伙人有能力的人充分展示自己好吧，那上面是我講的四個(gè)相對典型的案例給大家分享。 我們來做一個(gè)簡單的總結(jié)： 常見的5大合伙人模式，如下： 門店合伙人的示意圖（附錄） |
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