| 通過動(dòng)態(tài)合伙制度，阿里巴巴成就了互聯(lián)網(wǎng)帝國夢想，萬科打造了高產(chǎn)能的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，華為在激烈的市場競爭中取得了傲人的業(yè)績。那么，什么樣的人可以成為合伙人？如何將合伙人的實(shí)時(shí)貢獻(xiàn)與動(dòng)態(tài)激勵(lì)相融合？如何通過「短期薪酬+長期股權(quán)」的結(jié)合，打造最科學(xué)有效的激勵(lì)模式？如何用動(dòng)態(tài)合伙吸引到最好的人才？如何用動(dòng)態(tài)合伙將組織打造成價(jià)值觀共同體？動(dòng)態(tài)合伙股權(quán)課程絕不是一門簡單的股權(quán)激勵(lì)課程，而是「組織+文化+薪酬+績效+法律」結(jié)合的一門全面學(xué)問。3月28日，我們聯(lián)合光源資本、北京極光律師事務(wù)所，舉辦了一場非常詳細(xì)且燒腦的，關(guān)于高管薪酬與股權(quán)激勵(lì)體系搭建的沙龍。以下為嘉賓分享整理，最大程度還原現(xiàn)場內(nèi)容，多圖預(yù)警，enjoy:)△活動(dòng)現(xiàn)場動(dòng)態(tài)合伙股權(quán)△周麗霞，極光律師事務(wù)所首席合伙人說到股權(quán)激勵(lì)，在目前國內(nèi)法律的框架下大概有13-14種方式，但真正落地到每個(gè)公司的實(shí)際情況中，會(huì)幻化出更多種來。比如本來是期權(quán)，在做期權(quán)的過程中，又會(huì)生出其他限制性股權(quán)的一些操作，也可能會(huì)有一些其他的持股交叉等，因?yàn)楣蓹?quán)激勵(lì)是根據(jù)一個(gè)公司現(xiàn)有的發(fā)展階段和要激勵(lì)的具體人群來量身定做的過程。所以都是做期權(quán)，但很少有兩家公司有一模一樣的股權(quán)激勵(lì)方式。#股權(quán)激勵(lì)的功能為什么要做股權(quán)激勵(lì)？比如，在我們律師事務(wù)所有一個(gè)優(yōu)勢也是一個(gè)弊端，就是什么東西都愛往法律上靠，以至于我們團(tuán)隊(duì)在一開始做股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候，很多人總拿公司法和勞動(dòng)法說事，我花了很長時(shí)間來扭轉(zhuǎn)這個(gè)誤區(qū)。因?yàn)槲覀冊(cè)谟懻摴蓹?quán)激勵(lì)的時(shí)候，不要首先考慮公司法，應(yīng)該先基于人力資源薪酬管理的角度來討論，并不是為了讓員工與我同擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，而是實(shí)現(xiàn)激勵(lì)員工的目標(biāo)，所以公司福利其實(shí)與股權(quán)激勵(lì)一樣，只有兩個(gè)功能——保障和激勵(lì)。保障功能就是「只能升不能降」，比如之前我們服務(wù)過一家公司，為了緊縮成本，把以前給大家準(zhǔn)備的食堂卡掉了，結(jié)果引起來軒然大波，很多人甚至因此要離職，讓老板萬萬沒想到。后來我們?yōu)樗m正錯(cuò)誤，告訴他這個(gè)想法一方面是考驗(yàn)人性，另一方面食堂在員工心中屬于保障功能，一旦給了就不能輕易砍掉。即便節(jié)約成本，也不是從這個(gè)地方下手。這是保障功能，那么激勵(lì)功能是你可以在額外的方面做文章——晉升、獎(jiǎng)金、價(jià)值肯定，都是針對(duì)少數(shù)人的，是可以變化的。對(duì)員工的激勵(lì)效果是否能夠?qū)崿F(xiàn)，取決于你在這個(gè)方面是否能做的非常好。薪酬設(shè)計(jì)和激勵(lì)模式可以從不同角度來落地制度，但把它總結(jié)一下可以分為三種，科學(xué)、哲學(xué)和神學(xué)。科學(xué)的激勵(lì)薪酬模式是什么樣的？公司有一個(gè)特別明確的考核標(biāo)準(zhǔn)和績效薪酬體系。在國外很多公司有一個(gè)組織專門做這個(gè)事情——薪酬委員會(huì)，來讓公司在公平、客觀、科學(xué)和規(guī)范的層面上做這件事情。神學(xué)其實(shí)很簡單，簡單來說就是隨心所欲，很多時(shí)候老板年底把員工叫來說：「今年你干得不錯(cuò)，最后考慮一下這是發(fā)給你的獎(jiǎng)金。」拿回去一看給了1萬塊錢，為什么是1萬塊錢不是5萬、10萬？因?yàn)檫@是老板拍腦門拍出來的。什么是哲學(xué)的薪酬設(shè)計(jì)與激勵(lì)模式？在接下來的分享中，我們會(huì)引入一個(gè)較少見的公司做績效考核的方式——價(jià)值觀考核。所以實(shí)際上我們通過薪酬模式的設(shè)計(jì)，就是讓與公司價(jià)值觀匹配且績效好的員工得到更好的激勵(lì)，與公司更好的綁定，最后呈現(xiàn)出經(jīng)營模式。所以薪酬設(shè)計(jì)與激勵(lì)模式的三個(gè)方面：科學(xué)、哲學(xué)、神學(xué)都要用到，才能給出一個(gè)好的績效制度。（「拍腦門」的方法聽起來不靠譜，但創(chuàng)業(yè)初期也是一種較為準(zhǔn)確的方式。看完本次分享后，能夠讓你更準(zhǔn)確的「拍腦門」）很多人都覺得公司的價(jià)值觀不重要，但愿景、使命、價(jià)值觀這7個(gè)字，其實(shí)并不是虛的東西。價(jià)值觀對(duì)于公司來說是非常重要的，我經(jīng)常會(huì)遇見一種客戶，CEO不知道自己公司的價(jià)值觀，覺得貼在墻上的那些「開放創(chuàng)新」就是公司的價(jià)值觀，但其實(shí)這并不是真正意義上的價(jià)值觀。因?yàn)閱T工可以分成兩種：一種是績效特別厲害，但員工價(jià)值觀與公司不符；一種是員工與公司價(jià)值觀特別合，但是能力不行，績效不行。對(duì)于績效優(yōu)秀但價(jià)值觀與公司不符的員工，如果想讓他長期的為公司創(chuàng)造收益，就需要一直用價(jià)值觀來教育他，這也是提高員工忠誠度的一種方式。拿極光律師事務(wù)所的案例來說，實(shí)際的價(jià)值觀、使命、愿景是非常重要的。愿景：追求什么；使命：為什么要做這件事？價(jià)值觀：達(dá)成這件事的過程使用的方法。極光現(xiàn)在做股權(quán)激勵(lì)、離職談判和稅務(wù)等問題，我們是圍繞人展開的，所以我們的使命是「助力創(chuàng)業(yè)者成為偉大的組織」，而在我們每個(gè)月、每個(gè)季度的考核、獎(jiǎng)懲中，我們每個(gè)員工都需要溝通：「你今年做了什么事情，為什么這么做，符合我們的價(jià)值觀嗎？」將價(jià)值觀貫徹到每個(gè)人的心中。#激勵(lì)這件事，不宜過多也不宜過少激勵(lì)這件事情，多也不行少也不行，少了員工就跑了，但多了也不行。舉個(gè)例子，我的一個(gè)客戶，格局很大，他們公司在科學(xué)層面上的績效考核是比較明確和規(guī)范的，每個(gè)人做到什么程度就能拿到什么樣的獎(jiǎng)金。但問題來了，在招聘時(shí)來了一位非常聰明也很努力的孩子，以實(shí)習(xí)生的身份進(jìn)來，當(dāng)時(shí)每個(gè)月工資只有5000，后面因?yàn)樽约旱哪芰ν怀觯凑湛冃Э己说臉?biāo)準(zhǔn)一個(gè)月最多能拿到30萬，導(dǎo)致后面公司已經(jīng)指揮不動(dòng)這他了，他覺得自己很厲害，能給公司帶來巨大的效益，開始變得不聽話，而公司也不敢直接開除。所以當(dāng)時(shí)我跟CEO面談的時(shí)候，更多的是指出CEO的問題，在這個(gè)過程中，你愿意把錢拿出來是好事，這是一個(gè)基礎(chǔ)，但站在另一方面，你把這個(gè)孩子害了，他如此年輕的年紀(jì)覺得自己可以拿到這么多錢，已經(jīng)迷失自我了，未來的職業(yè)發(fā)展道路也會(huì)有一定的干擾。所以我們?cè)诠蓹?quán)激勵(lì)過程中也經(jīng)常講到一個(gè)詞叫延遲滿足，從公司的角度講，太延遲的激勵(lì)也不行，只滿足眼下也不行，需要很多方式方法，既符合人性，又能達(dá)到管理的效果。另外股權(quán)激勵(lì)做不好也會(huì)引起很多糾紛，比如員工有進(jìn)入機(jī)制設(shè)定，但也有退出機(jī)制，我們處理過很多糾紛都是因?yàn)闆]有退出機(jī)制，員工變成公司的自然人股東，在離職的時(shí)候沒有退出機(jī)制，雖然未來融資，股權(quán)稀釋的時(shí)候這點(diǎn)股份占比很少，但如果處理不好，未來每一次工商局變更，每一次文件都需要他配合你簽字，就會(huì)變得很麻煩。#動(dòng)態(tài)合伙股權(quán)前面說了這么多，后面我們說一些簡單有效的激勵(lì)制度——?jiǎng)討B(tài)合伙股權(quán)。我們知道股權(quán)激勵(lì)模式有很多種，可以是股權(quán)、期權(quán)、虛擬股，但重點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)，很多激勵(lì)起不到效果的原因在于模式是死的，到了某個(gè)時(shí)間點(diǎn)員工就可以躺在功勞簿上睡大覺，動(dòng)態(tài)的考量需要從歷史貢獻(xiàn)、現(xiàn)在的價(jià)值、公司發(fā)展規(guī)模、公司組織架構(gòu)等多方面來考量。所以我們首創(chuàng)一種模式叫分層式動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)體系。底層是股權(quán)/期權(quán)激勵(lì)，能起到吸引優(yōu)秀人才的作用；第二層則讓這套模式動(dòng)起來，實(shí)現(xiàn)可增、可減、可進(jìn)、可退；最上層叫動(dòng)態(tài)合伙，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化塑造、組織傳承、價(jià)值觀考核。根據(jù)公司在發(fā)展的不同階段所面臨的不同員工，我們?cè)谧龉蓹?quán)激勵(lì)的時(shí)候需要考核的兩個(gè)維度：一個(gè)是公司現(xiàn)在處在什么樣的發(fā)展階段；一個(gè)是員工處于哪個(gè)層面。比如初創(chuàng)公司更關(guān)注合伙人股權(quán)分配，期權(quán)池的預(yù)留等，到了成長期，核心人才有了，怎樣去持續(xù)激勵(lì)他，進(jìn)入成熟期后要考慮怎樣留住激勵(lì)對(duì)象不會(huì)跳槽。#阿里巴巴的合伙人制度接下來我們看一個(gè)案例——阿里巴巴阿里巴巴2014年在美國上市，它的30多個(gè)合伙人第一次面向大眾。去年有一個(gè)刷屏的事件就是馬云宣布退休，在其他人70歲還在奮斗的時(shí)候，馬云55歲就宣布退休，就是因?yàn)橛羞@樣一個(gè)合伙人機(jī)制在傳承，使這個(gè)組織很好的走下去，并且雖然人退休了，控制權(quán)一點(diǎn)都沒有喪失，而且用很小的一點(diǎn)股權(quán)掌握了控制權(quán)。包括螞蟻金服，今年預(yù)計(jì)600億美金的盤子，馬云只靠一千多萬元的注冊(cè)資本就控制了螞蟻金服。#利益層級(jí)我們說利益分配是怎么實(shí)現(xiàn)的？其實(shí)就是一套考核分配體系，考核分配體系加上價(jià)值觀體系，就是我們說的這套合伙人制度。△動(dòng)態(tài)合伙人制度詳解#什么樣的人能成為公司的合伙人？阿里巴巴有30多個(gè)合伙人，但是誰能成為公司的合伙人？一般我們會(huì)說核心員工和高管都是候選人。合伙人不是天生的，前面用相應(yīng)的文化去吸引他，后面再更好的與他綁定。另一方面如果沒有合適的人，我們需要通過一定的模式和時(shí)間上的指引，引導(dǎo)這些候選人成為合伙人。再簡單一點(diǎn)講，想象一下明天公司就要關(guān)門了，誰還能守在你身邊，你就可以考慮他成為你的合伙人。#股權(quán)代表什么？股權(quán)有兩個(gè)維度——表決權(quán)與分紅權(quán)，公司的高管、合伙人、員工能獲得的相應(yīng)的分紅是分紅權(quán)。今天我們說的動(dòng)態(tài)合伙股權(quán)是依靠點(diǎn)數(shù)實(shí)現(xiàn)更好的分配，通常點(diǎn)數(shù)與股份不一樣，不可轉(zhuǎn)讓，不可繼承，并且要有封頂。△點(diǎn)數(shù)與股權(quán)的區(qū)別#實(shí)際案例——iCourt下面我們來看一個(gè)案例，我們的客戶iCourt是怎樣用這套動(dòng)態(tài)股權(quán)制度的。公司最早創(chuàng)辦的時(shí)候是三個(gè)創(chuàng)始人，創(chuàng)辦的時(shí)候也都是身無分文，他們的股權(quán)一開始是怎么分配的？一開始三個(gè)人也是「拍腦門」，互相商量后決定，經(jīng)驗(yàn)最多的胡老師占70%的股權(quán)，擁有絕對(duì)控制權(quán)。另外兩個(gè)人各占15%。第一年做了600萬的營收，3個(gè)人的團(tuán)隊(duì)增加到5個(gè)人，這時(shí)股權(quán)的分配出現(xiàn)了問題，所以他們的股權(quán)分配方式發(fā)生了第一次的轉(zhuǎn)變。第二年?duì)I收創(chuàng)下3000萬的成績，引入更多的合伙人進(jìn)來，2017年的時(shí)候做到了1.3億，達(dá)到了十幾個(gè)合伙人的團(tuán)隊(duì)，可以說發(fā)展是非常迅速的。詳細(xì)說一下他們的股權(quán)分配制度是如何改進(jìn)的——設(shè)置點(diǎn)數(shù)。最初3個(gè)合伙人的時(shí)候，基于能力「拍腦門」設(shè)置初始點(diǎn)數(shù)20點(diǎn)，后面根據(jù)合伙人的績效、在公司工作年限逐漸增長合伙人點(diǎn)數(shù)，前五年按資歷齊頭并進(jìn)，之后每年按貢獻(xiàn)變化決定分紅。每年賺到的營收減去用人、發(fā)展及運(yùn)營成本后，將剩下的資金使用點(diǎn)數(shù)的方式分配，運(yùn)用公式算出單點(diǎn)價(jià)值。用單點(diǎn)價(jià)值乘以合伙人的點(diǎn)數(shù)就是合伙人今年可以拿到的分紅點(diǎn)數(shù)，點(diǎn)數(shù)可以無限漲，對(duì)于合伙人來說，只要確保今年的單點(diǎn)價(jià)值比去年高，那么今年拿到的錢就比去年多，包括有新的合伙人加入的時(shí)候，其他合伙人需要判斷新人進(jìn)來是否能確保我們的單點(diǎn)價(jià)值匹配市值增長，如果能確保，就吸納他成為合伙人。另外，每個(gè)人的點(diǎn)數(shù)取決于他的歷史貢獻(xiàn)，與發(fā)期權(quán)是一樣的。單點(diǎn)價(jià)值取決于公司業(yè)績和本人在里面的貢獻(xiàn)，也就是說通過單點(diǎn)價(jià)值的維度，將整個(gè)團(tuán)隊(duì)捆綁在一起，所以我們把點(diǎn)數(shù)叫經(jīng)典金手銬。另外兩個(gè)名詞——黃金降落傘與金字塔。點(diǎn)數(shù)從最初的初始點(diǎn)數(shù)，隨著公司與個(gè)人的發(fā)展軌跡每年都會(huì)有增長，合伙人每年分紅的增長依靠的是他的單點(diǎn)價(jià)值與點(diǎn)數(shù)的增長，根據(jù)每個(gè)人不同的情況，優(yōu)秀的合伙人會(huì)有額外的點(diǎn)數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)，但如果連續(xù)兩年考核不合格就會(huì)被out或者降低點(diǎn)數(shù)。##iCourt如何考評(píng)合伙人每年的績效與貢獻(xiàn)？iCourt的考評(píng)有一個(gè)基礎(chǔ)：基于客觀的主觀，合伙人給自己打分，合伙人同事之間也要互相打分，薪酬委員會(huì)為每一位合伙人打分，算出平均值確定每個(gè)人的貢獻(xiàn)，決定點(diǎn)數(shù)怎樣增加。對(duì)合伙人個(gè)人考評(píng)時(shí)應(yīng)關(guān)注如下內(nèi)容：團(tuán)隊(duì)合作、工作時(shí)間、奉獻(xiàn)精神、敬業(yè)精神、年輕人培養(yǎng)、關(guān)心公司及參與公司各項(xiàng)活動(dòng)、業(yè)務(wù)素養(yǎng)和業(yè)務(wù)水平、專研業(yè)務(wù)及業(yè)務(wù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)開發(fā)能力及維護(hù)客戶能力、工作成本、對(duì)公司的貢獻(xiàn)等。合伙人模式體系的打分，不是分老板的錢，而是我們大家的錢。所以打分的時(shí)候大家都會(huì)給能力強(qiáng)的人打高分，讓這樣的人去給公司創(chuàng)造更大的價(jià)值。給差人打高分，會(huì)損害自己的利益。#動(dòng)態(tài)合伙股權(quán)的更多玩法動(dòng)態(tài)合伙股權(quán)就像切蛋糕一樣，還可以有更多種玩法，比如在合伙人分紅中可以再切出一塊作為績效（注：我們把它叫做貪婪資金池），貪婪資金池最多不超過利潤的10%，或者可以劃出一塊固定的錢，用于獎(jiǎng)勵(lì)最優(yōu)秀的合伙人。或者切出一塊留給創(chuàng)始人，基于創(chuàng)始人早期投資可以享受一份股東分紅，只要掌握好比例，能起到激勵(lì)作用，動(dòng)態(tài)合伙股權(quán)可以有很多種玩法。#總結(jié)最后，薪酬整體是要為戰(zhàn)略服務(wù)的，我跟很多CEO都說過，公司里面最大的問題就是人，人的最大的問題就是解決好薪酬分配，把薪酬分配的問題解決好，人的激發(fā)的問題解決好，CEO就沒那么累了。我們希望用最簡單的方法實(shí)現(xiàn)對(duì)人才的激發(fā)，最靈活的方法助力企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。這就是我的分享，謝謝大家。股權(quán)激勵(lì)實(shí)操講解△楊柳，極光律師事務(wù)所合伙人當(dāng)大家談起股權(quán)激勵(lì)時(shí)，我們主要在聊什么？總結(jié)來說有三個(gè)方面：第一個(gè)是股權(quán)劃分；第二個(gè)是股權(quán)運(yùn)作；第三個(gè)是股權(quán)激勵(lì)。股權(quán)劃分講的是創(chuàng)業(yè)的問題，我要出來創(chuàng)業(yè)了，我是一個(gè)人干還是三個(gè)人干。如果是三個(gè)人，我們?nèi)齻€(gè)人怎么分股權(quán)？通常我們的建議是「315」的形式：3個(gè)人一起創(chuàng)業(yè)；1股獨(dú)大； 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