當資本逃離CRM時，張星亮何以拿到騰訊投資？|單飛企鵝故事3

文章參考來源| 人稱T客（ID：Java_simon）

數字觀察（b2bcyj）

當跟資本聊起CRM的時候，很多資本方都苦不堪言，五年的時間，讓很多資本開始對CRM市場望而卻步，因為他們沒有看到中國Salesforce到來，看到的卻是每年一個億一個億的巨額虧損，但是在眾多CRM廠商，有一家卻是另類，那就是EC。 

六度人和(EC)是一個地道的騰訊系公司。騰訊是其投資人，產品技術有不少人來自騰訊，張星亮是騰訊200號員工，曾擔任RTX和TM的產品負責人，EC的產品氛圍比較騰訊化。就連業務邏輯也是QQ式的——先把使用年費賣好（類似QQ會員），然后在上面賣各種消耗型產品（類似QQ秀、游戲等增值業務）。

四面楚歌的EC

近日，社交化客戶關系管理廠商六度人和（EC）完成了8000萬元的C+輪融資，由灃源和賽富聯合領投，騰訊跟投，騰訊也已20%占比成了EC的第一大投資人股東。

可就是這樣的一家公司，在前幾年資本市場如火如荼的時候，無論是融資額度還是資本追棒都不是最閃耀的那顆。

在麥達數字1.7億元入股EC，占15%股份的時候，EC曾傳出現金流一度吃緊。甚至接受了麥達數字開出相當嚴苛的對賭條款。

業績承諾期內：

1、要求連續三年不低于80%、260%、500%的大幅增長；

2、要求新增付費終端用戶數較2015年度新增付費終端用戶數（12.8萬個）相比的增長率分別不低于40%、90%、170%。

3、要求EC營客通業務的付費客戶留存率每年均不低于80%，付費客戶留存率=當年留存的付費客戶數/當年付費客戶總數。

如果在業績承諾期內有任何一年未實現業績承諾的，則實際控制人要對麥達數字進行補償，補償方式為現金。

并附上非常嚴格的回顧條款，其中就包括六度人和被托管或進入破產程序。

當時有業內人士認為EC這是在拿命做賭注，因為沒有人相信EC能夠完成當初的業績承諾。就當大家都在坐看EC笑話的時候。

EC用財報回擊了大家當時的誤判，2016年財年的1億元，2017年的2億元。以及2018年的3億元營收，EC不僅完成了當初與麥達數字的對賭，即訂單收入較2015年度營客通業務的訂單收入（即5000萬元）相比的增長率分別不低于80%、260%、500%。

而在麥達投資前EC在2015年營收是2020萬元，凈利潤虧損3573萬元。

從一個凈利潤虧損3千多萬，到現今資本的持續看好，EC是如何做到的呢？

實現逆襲的EC

以下是張星亮在接受媒體的采訪時公開表示，EC保持高速增長有多個原因所致，其中一個主要原因就是要找準CRM的客戶定位。

管理軟件業內的人士往往會認同這樣一個事實，這就是一線銷售往往并不愛用CRM系統。試想，高級銷售經理在見完客戶，完成商務對接后，還有多少人愿意再去填寫各種繁復的資料進CRM系統呢？

更何況國內的銷售管理往往是結果導向，高級銷售經理只要完成銷售任務，銷售主管往往也對各類信息化規定睜一只眼閉一只眼。但張星亮卻認為，銷售并不是不愛用CRM系統，而是CRM系統選錯了客戶對象。

他說：“確實存在不少關系型和方案型的銷售，這些銷售在市場上打拼更多地靠關系。但據調查統計，全國大概有8000萬名銷售，其中至少有6000萬名銷售是屬于勞動密集型銷售。這些銷售廣泛分布于房地產、汽車、金融、保險等行業之中。勞動密集型銷售的特點，是可能一天接觸上百名客戶，但他們并不知道哪些客戶能轉變成密切型客戶，并且最終實現成交。這個時候，這些勞動密集型銷售就需要CRM系統，幫助他們實現客戶分類、抓取商機，并且幫他們推進銷售過程。并且特別重要的一點，是這些銷售日常的工作量已經很大了，他們需要的是不做大量錄入就能提高工作效率的工具。”

張星亮進一步解釋到：“或許CRM選錯了方向，將主攻方向定在了關系型和方案型銷售，所以他們自己的銷售額一直無法突破五千萬。反過來，六度人和的產品一定不會只成為銷售向老板匯報工作的工具，而一定是要成為提升銷售人員工作效率的工具。”

找準了CRM產品的客戶定位，也為六度人和的快速崛起奠定了基礎。

何去何從的EC

拿到C+輪融資的EC，未來將會何去何從呢？這也是業內關注的焦點。

本次拿到騰訊等多家機構的投資，與2016年的融資有本質的不同，現在的EC并不缺錢，并且現金流呈正向良性的狀態，本輪募集資金張星亮表示將用于繼續擴大EC的規模，繼續投入產品和市場，保持在CRM領域的領先優勢。

此前，銷售云一直是EC主打產品，與微信、QQ、電話、短信等多種溝通工具的融合，為企業建立自動化、智能化的客戶銷售與運營體系，最終提升銷售業績。

近兩年EC的產品邊界開始不斷擴張，隨著營銷云和客服云產品的發布，SCRM供應商這個名詞也逐漸的在EC的宣傳少被提及，而覆蓋領域更廣的CRM成為了EC新的代名詞。

EC要解決的就是從廣告投放到商機回流，再到客戶管理實現了企業營和銷及客戶管理的真正閉環。

通過對已成交客戶的大數據畫像，利用“相似人群擴展”功能，對具有同樣標簽的潛在客戶連接騰訊社交廣告平臺進行投放，幫助激活和拉新。客服云在針對客戶互動溝通，再進行渠道的商機轉化。最后形成從廣告投放到商機管理到客戶管理的打通。

而騰訊的投資也正是看到EC連接客戶的能力，而產業互聯也是騰訊的三大戰略之一，這也是騰訊為何在今年頻頻入股微盟、有贊、EC、銷售易等B端企業的原因。

C+輪后的EC除了擴大市場規模外，也著手下一步上市計劃的啟動，我們希望EC能夠成為中國SaaS上市第一股。

揭秘EC指數型增長背后的秘密

（六度人和（EC）創始人兼CEO 張星亮）

挖掘價值

過去十幾年，CRM一直有兩個無法破除的“魔咒”。第一個“魔咒”是銷售從PC遷移到Web、手機端，“用戶就是不愛用，不接受CRM，覺得CRM是老板用工具把自己管起來”；

第二個“魔咒”是不管公有云、私有云還是云化，銷售額無法突破幾千萬元。2014年、2015年SaaS風潮興起后，CRM系統的SaaS化有望助力CRM突破銷售額“魔咒”。

2014年，EC SCRM正式對外銷售。2016年，六度人和(EC)營收1億元，2017年2億元。

張星亮的感受是“你會發現凡是SaaS行業結果好的，都是做創新活力較強的成長型企業，而且都是做商業重構的。僅僅做遷移，把一個軟件去云化、移動化，給客戶的價值不夠的，沒有革命性的價值，規模化的驅動力是不夠的。”“價值創新不是做單純的遷移，而是要考慮在新場景里有沒有創造新的價值，其實遷移本身是沒有價值的。”

他以六度人和(EC)為例，EC服務關系型銷售，關系型銷售原來做的是需要每天打電話、和客戶保持微信等社交方式的溝通，EC幫他們把微信和聯系人管理起來，做更好的觸達，這是新營銷模式，是商業重構。

SaaS行業以財稅行業為例，“為什么財稅SaaS能夠殺出來？因為是稅改呀，而這些SaaS給代賬行業提供了新模式，而不是做云化升級的舊模式。”

再看美團，做移動化或云化，相當于幫助餐廳把服務員打扮得更漂亮一些，讓她們拉進來更多客人；而美團幫餐廳打通另外的通道，幫餐廳送外賣，讓餐館的生意更好，這是商業重構。

“SaaS的核心價值不在于你把一個東西云化和移動化。云化和移動化，只是把服務員打扮得花枝招展去外面拉客。SaaS的價值在于連接了一堆用戶，積累了大量的數據，你要用數據能力去改造另外一種模式。”

規劃產品與反饋機制

六度人和(EC)做產品的基本原理是從目標用戶群、到使用場景、再到價值挖掘。

張星亮認為，做一個產品，首先要確定目標用戶群，有什么用的新科技，讓這些用戶的使用環境發生了什么變化，自己的產品能提供什么新的使用場景，帶來什么新價值，以用戶價值導向去考慮問題，是產品規劃的基本原則。

2013年，六度人和(EC)開始做EC SCRM的這款產品時，對國內的銷售人員進行了分析，大致可以分成三類：方案型銷售、關系型銷售、外勤式的銷售。

他們對銷售管理工具需求點是不一樣的。方案型銷售需要團隊協同和項目管理，CRM價值在于預測銷售業績；關系型銷售需要跟進與維護成百上千個客戶的關系，將客戶關系分層，CRM的價值在于提升效率并快速推進成交；外勤類銷售主要用于簽到打卡和日常工作反饋上，CRM價值在于行為及時管理。

通過分析，六度人和(EC)團隊認為關系型銷售的用戶群在中國是最大的，而且社交化、移動化的趨勢對這個群體影響最大。他們需要有新的銷售場景，所以，他們就針對關系型銷售開發了EC SCRM。

在價值方面，“我們可以提高銷售人員的效率，從而提升業績，實現對客戶的統一管理，解決的是銷售人員怎么跟大量的客戶點對點互動的問題。同時，從溝通方式、對客戶的畫像、對從業務流程里，產品有很多創新點可以挖掘。”張星亮說。

六度人和（EC）作為SCRM提供商，積累了大量成功經驗和客戶基礎。以明師教育為例，明師教育創立于2002年，擁有員工超過1400人。明師教育正利用EC和企業微信及其他相關系統一起搭建了一個會員生命周期的閉環管理系統，構筑了完整的會員體系，形成獲客、轉化、服務、留存、轉介完整閉環，通過多維度的服務體系提高會員忠誠度，利用推、拉等多種手段提升活躍度和會員黏性，用系統完整追蹤跟進流程，積累會員畫像和精準營銷。

對外利用EC的智能名片小程序、精準營銷、客戶畫像、會員管理等功能來增加拉新、學生續費率及擴科率；對內使用企業微信來進行內部溝通、協同辦公、流程管理等，以實現企業內外兼修、降本增效的目標。

（EC SCRM社交化客戶關系管理）

值得一提的是，一直以來，騰訊素被稱為“拜用戶教”，每個產品經理會看一千個用戶的博客，然后深談十個用戶。

作為騰訊出身的張星亮等人，重視客戶的反饋，同樣會讓產品經理“背上”客戶，但由于ToB和ToC的不同，調研的方式也略有不同，張星亮告訴i黑馬&數字觀察，“企業用戶的需求需要主動了解，需求收集的體系化要更強一些。

當客戶主動反饋了問題后，首先由產品經理判斷這是需求還是BUG，如果是個BUG就不用推到產品經理了，直接推到研發去解決。如果是個需求，那么產品經理就去判斷交流，再推到研發。

當然，我們看到一個趨勢發生的時候，會主動去跟客戶回訪、做測試，看這是不是一個廣泛的需求，能不能做到產品里面去。”

做成長型客戶，大客戶自然涌出來

張星亮認為，2018年CRM是比較明確的分水嶺。從結果上來看，做大客戶的CRM公司都活得不太好。做大客戶的頭部CRM公司都在虧錢。做成長型客戶的現金流卻是比較健康的，不怎么燒錢。

“百度地推席卷了200萬家企業，最后留下來有60萬-80萬家活躍，所以支撐了這么大的市值。美團席卷了幾萬家餐飲店，最后留在平臺上的也有幾十萬家，也成就了它的市值。做SaaS也是一樣的。最關鍵的點不是做小客戶，而是去掃客戶的過程是良性的，掃客戶不能虧錢。你可以直接做沉淀客戶，這是SaaS的基本規則。”張星亮顯然不太認同中小企業死亡率高，就不做中小企業的觀點。

他認為在做成長型客戶的過程中，大客戶會不斷涌出。“最初，我們做成長型客戶，大公司的分公司或者業務部門會采購我們的產品。分公司和部門使用起來后，慢慢地整個集團也會采購我們的產品。”

張星亮如是解釋“涌出”的意思。“大客戶是靠涌出的。我們做海量成長型客戶，慢慢涌出大客戶，比如新東方在線、學思堂、京翰等；淘寶也一樣，剛開始淘寶做的是小商家，慢慢地，伊利也開始在淘寶上賣牛奶。”

至于標準化產品如何滿足大客戶的需求，“我們只做前端，大客戶的拓客和小客戶的拓客都很類似，通過電話、微信等方式做溝通，在通過做社交廣告，把營銷行為做成一個回流的閉環，這個過程是標準的。而我們創新的地方在于有一個很好的CRM的容器，不管客戶是做教育還是做服務、還是做互聯網科技型公司，我們都能夠幫它構建出業務流程。”

與大公司共舞

BAT紛紛組織架構調整，開始加重ToB布局這件事，張星亮認為，“ToC流量在消失，AT一定會做產業下沉，一定會涉及ToB。

但騰訊和阿里巴巴會構建生態體系。在IaaS層沒有差別；在PaaS層，阿里能夠提供交易類服務，騰訊能夠提供的是關系類和賬號類，它們又都有支付能力；

張星亮認為平臺是有屬性的，騰訊偏社交屬性，創業公司需要在社交平臺上構建新價值，才能與巨頭共存，比如SCRM；在阿里平臺上，創業公司要構建出跟交易不一樣的東西，比如投資，投資對交易有輔助功能。

與OA和HR相比，CRM是一個巨頭難以切入的市場，首先在于CRM上有大量業務流程，其次隨著客戶業務的使用，越來越多的數據沉淀在系統上，通過數據和標簽畫像還能打通社交渠道，精準營銷拓客，再進入CRM系統，行成了一個完整的“營+銷”的閉環體系，提升銷售效率和業績，這是為客戶創造了新的價值，也是SCRM的創新所在。當然，ERP也很難切入，因為ERP本身就有有很強的行業屬性和專業屬性。