金龍魚PK魯花，年銷400億元的金龍魚營銷有何玄機？

1990年，第一瓶“金龍魚”小包裝食用油出現在國內市場上。如今，“金龍魚”年銷售額高達400億元，但這就真的意味著金龍魚會一直穩坐中國大陸食用油市場的頭把交椅嗎？事實勝于雄辯——

金龍魚頻中“網絡黑刀”卻穩坐食用油頭把交椅

2017年5月份“金龍魚涉嫌地溝油”的視頻在社交媒體上廣為流傳，視頻顯示，跟蹤拍攝的裝有疑似地溝油的油罐車駛入了大型廠區“嘉里糧油（天津）有限公司”。（金龍魚為嘉里糧油旗下品牌）。

其實，該視頻是三年前的失實報道。而如今被翻出來大量傳播，躺著中槍的金龍魚及其母公司益海嘉里集團，面對對黑公關，金龍魚當機立斷，事發后立即向有關部門舉報。

事實上，食品領域一向被認為是謠言的重災區，作為大型食用油企業，金龍魚并非首次遭受這樣的事件。

2010年，北京某營銷公司咨詢部策劃總監郭某某杜撰文章《金龍魚，一條禍國殃民的鱷魚!》在網絡上廣泛傳播，其點擊率超過80萬人次，該文指金龍魚食用油利用“有害的”轉基因大豆，“毒害”國人的身體健康，呼吁網民抵制金龍魚。最終，郭某某因捏造并散布虛偽事實，損害他人商品聲譽，情節嚴重，已構成損害商品聲譽罪，而于2012年被深圳市中級人民法院終審判決有期徒刑一年，并處罰金人民幣一萬元。而值得注意的是起訴書中首次出現了“魯花”的身影，原來郭成林所在的公司竟是在給另一家食用油巨頭魯花服務的。

與網絡攻擊案相比，2004年的金龍魚1∶1∶1廣告風波造成的影響更為廣泛。當年9月，有媒體刊文指金龍魚1∶1∶1調和油涉嫌虛假宣傳，國內外市場上沒有任何單一食用油或者食用調和油的成分能達到1∶1∶1的均衡營養比例。經歷過該風波的一位資深人士說過：“這是金龍魚迄今為止經歷過最大的危機事件。”經過多方澄清，該事件最后得以平息。

上述資深人士透露，廣告風波的幕后推手指向魯花

商業有道，商業亦有術，道與術本該是相輔相成的。不幸的是，總有一些企業卻患上了嘴上談道、背地弄術的精神分裂癥。嘴上說“大勝靠德”，背后卻磨刀霍霍向對手，精力不是花在產品本身上，而是花在整垮對手上。開口是時髦的“共贏”，轉身是無所顧忌的陷害。所謂的“整合營銷”，變成了整合多種渠道互相誹謗，各種聳人聽聞的故事唬得老百姓戰戰兢兢。這種自以為能毀掉對手品牌信譽的做法，殊不知毀掉的是整個行業的信譽，最終也會害了自己。

不過魯花與金龍魚的“江湖恩怨”，遠不止上述一個案例。這還得從金龍魚的得意之作——調和油說起。1991年，第一瓶金龍魚調和油上線，填補了當時市場空白，很快成為調和油市場第一品牌。

但在當時金龍魚調和油并沒有公布具體成分比例。但反其道行之的品牌漸漸多了起來，先是中國儲備糧管理總公司旗下的金鼎食用油公布了調和油的成分比例，金鼎是調和油市場的新來者，雖然標新立異，但市場影響力有限，對金龍魚、并不構成實質威脅；而魯花加入公布配方的陣營，對金龍魚形成的壓力就大不一樣了。

作為三大食用油品牌之一魯花，渠道覆蓋全國市場，而且公布配方打的是“滿足消費者知情權”的大旗，在這個話題上其實令金龍魚顯得有些被動。

俗話說得好：人紅是非多，金龍魚作為糧油巨頭之一，在發展勢頭越來越迅猛的時候，難免不會受到競爭對手的項目嫉妒恨，而頻中“網絡黑刀”或遭對手抹黑更是不可避免。然而，金龍魚也不是吃素的，豈會眼睜睜看著黑手詆毀自己？在對待“抹黑和攻擊”這個問題上，金龍魚除了采用法律武器維護自身權益，更是始終以“身正不怕影子斜”的心態，在產品創新、質量和營銷上做足文章，以驚人的成績堵住了悠悠眾口。

針對網傳事件中的產品來源問題，益海嘉里更是表現出旗下金龍魚對自身品質的自信。通過不斷加大產業鏈上各個環節的投入和把控，建立一個從源頭管理、生產加工、倉儲物流和終端客戶服務各環節無縫銜接的全過程控制體系，實現產品全程可追溯，確保食品安全萬無一失。除此之外，金龍魚“透明工廠”從2008年開始開放，實施“世界品質，你我把關”世界品質監督員計劃，邀請各界消費者等人員走進工廠，零距離參觀產品生產線。

截至目前，已有超過110萬消費者參觀過金龍魚各地工廠，充分地了解食用油精煉以及米、面的加工過程。

同時，基于對產品品質的高標準要求，金龍魚主動申報了并通過了美國烘焙協會（簡稱AIB）的食品安全審核。同時金龍魚設立專職的食品安全部門，對下屬全部生產企業垂直管理，直接向董事長匯報食品安全工作，擁有“一票否決權”。并在多家企業推行首席質量官制度，切實落實質量安全主體責任，強化企業質量管理，為食品安全提供嚴密的組織保障。

借道中糧，布局中國食用油消費終端市場

除了與魯花的各種“情感”糾葛，金龍魚與中糧之間的“愛恨情仇”也可以說上一天一夜了。

上世紀80年代末，金龍魚所屬的嘉里集團與中糧集團全資子公司香港鵬利有限公司在香港合資成立了南海投資（香港）公司，嘉里占51%，鵬利占49%，開啟了郭氏正式進軍中國糧油市場的大幕。

1990年2月24日，鵬利將其在南海油脂工業（赤灣）有限公司當中80%的股權及已繳付的出資額計2800萬港元轉讓給了南海投資持股81.25%的控股子公司耀合發展有限公司，耀合取代鵬利成為南海油脂的大股東，而耀合其余18.75%的股權則由中糧持有。不難看出，雖然“中糧系”持有的實際股權為多，但由于嘉里在南海油脂直接大股東耀合的控股公司南海投資中持有51%的多數股權，因此南海油脂的實際控制權卻掌握在嘉里手中。而更重要的是，“金龍魚”商標歸屬權并不屬于南海油脂，而是放在了新加坡郭氏集團名下。顯然，如果嘉里另建新廠，使用“金龍魚”品牌生產和銷售同種產品，中糧并不能得到利益。在此博弈格局下，中糧很難分享到“金龍魚”快速成長的果實。這為雙方合作的破滅埋下了隱患。

1990年1月8日，南海油脂正式開業，剛開始僅是一個精煉廠，不過“金龍魚”品牌的出現，使這一狀況發生了根本改變。1991年，南海油脂推出了“金龍魚”品牌的小包裝食用油，用“福利油方法”打開市場缺口，當時“金龍魚”的市場占有率高達28.67%，穩居小包裝食用油榜首。

在股權結構及品牌所有權上預埋伏筆，等在中國市場站穩腳跟后，迫使中糧“割肉”金龍魚。在南海油脂后，嘉里九度追加投資，煉油生產罐裝基地從一個增加到八個，不過除深圳南海油脂外，嘉里沒有繼續與中糧合作。從合作到分手，中糧事實上充當了日后自己最大競爭對手進入中國市場的“引路人”，而嘉里糧油經過20年深耕細作，占據了中國食用油市場的半壁江山。

采用產品差異化策略欲鞏固競爭優勢

除了競爭對手的巨大壓力，整個食用油市場的“動蕩”，也給金龍魚的發展帶來了巨大挑戰。由于行業的惡性價格競爭，營養成份相對單一的色拉油憑借其低廉的價格逐步蠶食了營養成份相對豐富、合理的調和油市場份額。面對調和油市場份額下降，作為行業領導者，金龍魚面臨著很大的市場危機。

嘉里糧油當機立斷，利用產品差異化策略，適時推出第二代調和油。其目的不言而喻：其一，利用新產品保持金龍魚調和油的市場份額，獲得較高的利潤空間，同時繼續向消費者傳播這樣一個信息：金龍魚是食用油專家，行業領導者。其二，希望通過第二代調和油能夠搶占部分花生油、色拉油的市場份額，以期達到削弱魯花（花生油市場占有率第一）、福臨門（色拉油市場占有率第一）兩個主要競爭對手的目的。

多元化營銷策略齊頭并進

除了在產品質量、差異化方面做提升，金龍魚在廣告營銷方面更是不惜血本，通過媒體、戶外廣告、售點廣告等向消費者傳播金龍魚的賣點。

同時，金龍魚始終保持頭腦清醒和敏銳的市場洞察力。隨著國家政策的支持，電商行業在2011年迎來了井噴式的發展。金龍魚的管理層率先開始布局電商渠道，并于2011年6月與京東展開合作，金龍魚目前在京東的月銷售額過億，一直保持著糧油品牌第一名的位置。而且，金龍魚電子商務與數字營銷渠道總監馮駿給出了一個例子，金龍魚在2017年3月15日的“京東國品日”活動期間，以“品牌國家隊”的形象登上紐約時代廣場大屏，并在京東平臺創造銷售佳績。

在面對競爭對手的“前后夾擊”、“威逼利誘”以及食用油市場“動蕩”的情況下，金龍魚卻能夠穩坐食用油市場頭把交椅，其品牌實力可見一斑。據了解，金龍魚已連續十余年蟬聯中國小包裝油銷量冠軍，在傳統銷售渠道有將近2000家經銷商、100萬個以上的銷售點。看來金龍魚這條“油”魚將食用油龍門陣確實“躍”得不錯，未來金龍魚到底能在食用油市場“撲騰”成什么樣，我們拭目以待！