為什么每一個人都要做管理架構師？華為答案：快速響應市場的要求

我有幸在寧波金田銅業項目上，給施煒老師“拎包打雜”六個多月。在這個項目上，施煒老師經常批評我“讀書少”，按照績效考核標準，屬于“有待提升”的C等級。從此以后，施老師每次碰見我就問：“看書沒有”。我回答：“正在看”。

這次施老師出版的新書《管理架構師》，我下決心“真讀”，特地拿了兩本，一本放在家里，一本放在行李箱。一開始還讀得“浮躁”，到后來，慢慢“啃”，就“激動”了，我一激動就給施煒老師發了信息，施煒老師回復我“真有收獲嗎？”。我隔著手機屏幕都能感受到施煒老師那懷疑的目光。我覺得我該寫一下學習心得了。

閑話不扯，做學生就得做作業。看完《管理架構師》，并結合我在珀萊雅體系優化項目上的實踐，我至少有以下收獲。

施煒老師在書中把企業體系建設比如成構建“體系大廈”，我理解為蓋大廈就得設計好總圖紙（頂層設計），蓋房子不能蓋到一半，發現樓蓋“歪了”，推倒重來；其次，房子的“屋頂”要能擋住風雨，就要把“頂”封好（閉環原則），否則遇到“連陰雨”就麻煩了。最后，蓋大廈就怕“爛尾樓”，建體系就得循環漸進（長期導向）。

在《管理架構師》一書中解決了“大廈”的頂層設計問題，這在該書 “牽引性活動”的解決方案中體現了：

該書將“戰略管理、文化管理、績效管理”以及配套的“計劃預算、重大投資”等管理活動歸結為“牽引性”活動，這就明確企業頂層設計要依據“戰略導向、理念導向、績效導向”，這就改變了企業基于“問題導向”構建體系的弊端：

以“問題為導向”編制體系的結果導致管理更亂，一出現問題，就出一個制度，遇到新問題，老制度管不了，又開始制定一個新制度，導致制度數量不斷增加，有效制度和無效制度混雜、新制度和舊制度交叉沖突，制度越來越多，管理卻越來越亂。正如錢穆先生在《中國歷代政治得失》中說：“一個制度出了毛病，再訂一個制度來防制它，變成了病上加病。”

實踐中，問題背后的“問題”是“歸因”，理念是“因”，問題是“果”。因此，頂層設計是由“因”到“果”，二者關系不可顛倒。可以說，《管理架構師》一書中明確界定了“牽引性活動”，這是對企業偏好“問題導向”思維方式的糾偏。

接著，該書以服裝業“快時尚”案例展示戰略目標如何層層解碼，由一級關鍵驅動因素解碼到二級關鍵驅動因素，由此類推，最終解碼到可實施的具體動作（流程節點）為止。基于戰略的多層級關鍵驅動因素，形成企業一級流程匹配的二級、三級甚至更多層級的流程。

通過戰略解碼的頂層分析，確定企業到底需要多少流程？需要哪些流程？企業流程清單就系統化梳理出來了，切實做到了“不交叉、不遺漏、不重復”，確保人人有事做，事事有人做，減少重復勞動、無效勞動，多做增值活動。

該書將“管理架構師”定義成一個角色，在組織里面它不是一個職位，人人都是管理架構師。這就破解了一個現實問題：

企業管理體系大廈構建很難“專職化”，有些企業設置專職的體系建設部門，比如企業管理部，專門負責體系管理工作，也有企業放到信息管理部，但效果都不太好。為什么？該書給出了答案，管理大廈構建牽涉多部門、多崗位，需要人人“添磚加瓦”，才能蓋成大廈。在企業實踐中，流程主管部門不可能懂得所有業務，也只能發幾個“模板”下去，各部門開始編寫流程，沒有考慮到自己的“客戶”是誰？從流程設計上就缺乏“客戶導向”，更不要說流程“端到端”打通了。

為什么每一個人都要做管理架構師？華為在體系建設實踐中也給出了答案：“處于業務流程中各個崗位上的責任人，無論職位高低，行使流程規定的職權，承擔流程規定的責任，以下道工序為用戶，滿足客戶需求，適應市場快速響應的要求”。這就表明，我們每一個人都應該在流程體系大廈中找到自己的“客戶”，如果找不到，就說明這個崗位可能沒有存在的必要了。

我們可以想象一個畫面，如果每一個人都是管理架構師，都找到自己的上游伙伴、下游客戶，彼此用流程連接與協同起來，把每個人的崗位職責與流程活動節點掛鉤，把每個人的工作質量與流程價值創造點掛鉤，則企業大河流、小河流彼此相連，通江達海到達顧客端，人人創客，企業價值流就會源源不斷。因此說，每一個人都做管理架構師，也是實現客戶化、流程化組織的需要。

正如在城市大廈構建中，磚瓦、水泥砂漿、石材、螺紋鋼、線材等材料一一區分清楚了，讓人一看就知道是“鋼結構”還是“混凝土結構”，即使門外漢也可以去做“工程造價預算”。

讀完《管理架構師》，很多管理概念就搞清楚了。我也突然發現，企業體系結構化不足，多半是概念不清造成的，同時也導致管理問題糾纏不清，從而在管理中出現“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的現象。

該書第1章到第3章，用精準的語言把體系大廈涉及到的基本概念解釋到位，而且用了很多恰當的比喻，一看就記住了。比如：該書把“顧客創造價值的流程”比喻為一條向前流淌的河（即價值流），不斷有支流（外部供給的要素、資源等）匯合進來，原有的價值形態在這條河中轉化為新的價值形態，河水也變得越來越浩大（價值增值）。讀到這里，讓我不禁聯想到華為對外合作的“深淘灘、低作堰”之理念。企業價值創造，子流程圍繞主流程轉，主流程又離不開子流程的支持，很多小河匯聚到大河，反之，“大河有水小河滿”，正如長江之水無論多少分支，一直奔流不息向大海。

該書對商業模式的三大分類：價值鏈型商業模式、用戶資源型商業模式、平臺型商業模式，把高大上理論與實際結合起來，讓讀者很快就明白各種商業模式對應的做法、大致的應用范圍，比如價值鏈型商業模式，更適合于制造業，用戶資源型商業模式更適合于B-C企業。

該書將企業經營管理活動分為：牽引性活動、增值性活動、要素性活動、支持性活動，讀完以后，腦子里就有了層次結構圖。

《管理架構師》有整體的架構，又有關鍵問題的解決方法，以頂層設計與模塊分類相結合，立足全方位而不是面面俱到，區分核心模塊、重點模塊與一般模塊，在同一模塊區分核心問題、重點問題與一般問題，立足于成長企業當前與未來一段時間內面臨的全局問題、關鍵問題、緊迫問題，而不是不痛不癢。

《管理架構師》將需求分析納入一級流程，體現客戶價值主張從需求分析開始，從而體現了“從客戶中來，到客戶中去”中的端對端原則，也體現了企業內部價值鏈要融入客戶價值鏈，打破了傳統的組織邊界。筆者還認為客戶需求端的管理至少可以做如下動作：

客戶需求分析：客戶購買品種、數量、周期、所需服務的內容和方式、具體用途和技術要求，分析客戶為什么會購買競爭者的產品，可否改進產品或服務來滿足客戶需求。

客戶需求預測：客戶采購成本變化、客戶的承受能力、客戶未來購買欲望、客戶對后市看法、客戶發展戰略及規劃、客戶品牌變化、客戶喜好變化。

客戶增值方案：為用戶制定合理的采購計劃，為用戶提供有效節省采購成本、提高性價比的策略。

《管理架構師》打破了傳統按照職能劃分流程的方式，將戰略、文化、計劃、預算及績效納入牽引性活動，并按照5大一級流程處理。筆者還認為，這些流程的“主人”應該是企業老板、高層。事實上，這些流程在很多企業往往很“虛”，成為沒有爹媽的孩子。

《管理架構師》將全面預算、財務分析與決策、干部管理等納入一級流程，這是基于企業實際問題的解決方案。比如全面預算，在很多年前，管理學教授奧利對美國400家大型公司調查發現，“全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法。現已成為大型工商企業的標準作業程序”。但到目前為止，大部分企業的預算管理不到位，還沒有真正實現經營由“生產為中心”、“用戶為中心”到“價值管理為中心”的轉變。另外，大部分企業財務還是傳統會計，還沒有做到財務指導業務，為業務提供決策支持，讓我聯想到華為曾經批判“財務卡住了業務的脖子”。

《管理架構師》一書對支持戰略的生產要素活動，納入了重點，不僅僅通過流程實現生產要素資源的優化配置，同時以全要素成長提升企業核心競爭力。站在未來看今天，中國企業由“數量型”增長到“質量型”成長，最終向“能力型”成長。企業轉型升級的前提是要具有足夠的能力。

《管理架構師》指出閉環管理是基于目標導向和結果導向，將過程與結果統一，對每一次結果進行總結、迭代到下一次閉環，實現持續改進。我聯想到企業常見的場景，比如企業以“會議落實會議”的現象，管理者如趕場的明星，經常同時要開幾個會議。如果嚴格落實閉環管理原則，企業一半的會議可以不開，或者會議不會開到晚上十點還燈火輝煌。在企業經營管理活動中，按照計劃、執行、檢查考核、總結改進，減少結果與目標之間的偏差，大部分問題就不會重復發生。

該書在流程設計上充分做到了閉環，比如牽引性活動中，從戰略到預算、再到績效，真正實現戰略到績效的閉環；再比如在企業技術研究模塊中，將“預研”獨立出來，基于其流程周期長，如果不獨立出來，勢必影響整個技術研究的價值評價，將“預研”獨立出來，還有助于研發的長期價值貢獻，改變企業膚淺的創新等等。

最后，用施煒老師對我提出的要求，“激動之后，還得有行動”，由此我深有感悟：企業不需要生產理論，管理大師德魯克認為：“管理是一種實踐，其本質不在于知而在于行，其驗證不在于邏輯，而在于成果，其唯一權威在于成就”。知識本身沒有力量，知識用到實踐中才能產生力量。

我們學好《管理架構師》，爭做管理架構師，讓管理卓有成效！

好好學習，天天向上，together，一起來，我們一定行！